'

Управление проектами в системной инженерии. Теории, технологии, инструменты.

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Управление проектами в системной инженерии. Теории, технологии, инструменты. PraxOS Версия 1.0


Слайд 1

2 О чем говорим Управление проектами в системной инженерии (в версии ISO 15288) Различные Теории (онтологии), Технологии (методы), инструменты (софт) процессов управления проектами.


Слайд 2

3 Управление проектами среди 25 обязательных процессов системной инженерии Обеспечения проектов управление моделью жизненного цикла управление инфраструктурой управление портфелем проектов (программой) управление персоналом управление качеством Технические анализ требований архитектурный дизайн изготовление интеграция проверка (Verification) переход к эксплуатации приёмка (Validation) эксплуатация обслуживание вывод из эксплуатации Проектные управление проектами планирование проекта управление выполнением и контроль проекта поддержка проектов управление решениями управление рисками управление конфигурацией управление информацией измерения Контрактации Закупка Поставка обеспечивают


Слайд 3

4 Управление проектами в ISO 15288 В подгруппе «Управление проектами» два процесса: Планирование проекта Управление выполнением и контроль проекта Специально оговаривается: список проектных процессов неполный, должен быть увеличен по потребности. Процесс «Управление портфелем проектов» – в другой процессной группе (организационного обеспечения проектов).


Слайд 4

5 Процесс «планирование проекта» (ISO 15288) Результаты : Имеются планы реализации проектов Определены роли, ответственность, подотчётность и полномочия участников проектов Ресурсы и услуги, необходимые для достижения целей проекта, официально запрашиваются и предоставляются Персонал проекта управляется в соответствии с планами проекта Планы реализации проекта исполняются Работы: Определение (полагание) проекта Цели и ограничения Охват Модель жизненного цикла Разбиение работ на основании архитектуры системы Планирование ресурсов Создание системы технического управления и управления качеством Запуск проекта


Слайд 5

6 Процесс «Управление выполнением и контроль проекта » (ISO 15288) Результаты: Доступны показатели успешности проекта или степени достижения его результата Оценивается адекватность ролей, ответственности, подотчётности, полномочий, ресурсов и услуг, необходимые для достижения целей проекта Отклонения от запланированных показателей анализируются Все затрагиваемые стороны информированы о статусе проекта Определяются и принимаются необходимые меры, если проект отклоняется от запланированных показателей При изменении целей проекта или ограничений, или при выявлении неверных предпосылок планирования, инициируется перепланирование проекта Принимаются решения по продвижению (или непродвижению) проекта от каждой запланированной вехи к следующей Цели проекта достигаются Работы: Оценка Воздействие Закрытие


Слайд 6

7 ISO 15288 – «Процессный стандарт» Определены «процессы»: Цели (зачем делать) Результаты (чего добиваться) Действия (что делать) Не определены и нужно выбрать: технологии и инструменты (как нужно делать) организация работ (кто делает, и как они координируются между собой)


Слайд 7

8 Процесс «Управление моделью жизненного цикла» (ISO 15288) выдает политики и процедуры работы в виде, готовом для использования в конкретных проектах Обеспечивает существование необходимых моделей Обеспечивает выбор необходимых технологий для процессов Процессы «Управления проектами» и их технологии определяются и закрепляются в распорядительной документации именно в процессе «Управление моделью жизненного цикла».


Слайд 8

9 Чей проект? Выполнение кем-то всех 25 процессов системной инженерии, протаскивая целевые системы по их жизненному циклу (стадиям зрелости процесса) целевая система: Процессная подгруппа «управление проектами» во всех организациях, участвующих в ЖЦ (изыскание, проектирование, стройка, эксплуатация) Результаты: проекты планируются и их выполнение контролируется Метод – ВЫБРАТЬ Инструменты – ЗАВИСЯТ ОТ МЕТОДА целевая система: Процесс «управление моделью жизненного цикла» во всех организациях, участвующих в ЖЦ (изыскание, проектирование, стройка, эксплуатация) Результаты: стандарты, регламенты и процедуры, соответствующие нашим процессам (управления проектами) есть, и исполняются Методы – организационное моделирование, управление изменениями, стандартизация Инструменты: организация по стандартизации, софт Управление проектами и организационная модель


Слайд 9

10 Технологии и инструменты проектного управления Нет общепринятой одной «технологии», их много разных (десятки), разной степени детальности, опирающихся на разные теории менеджмента в целом и управления проектами в частности. Технологии соответствуют разным международным стандартам (и сертифицируют их применение разные частные и государственные организации). Эти технологии существенно различаются онтологически (что такое «проект», что такое «проектные процессы», из чего состоит «проект», чем в «проектах» управляют, алгоритмы и частота планирования и т.д.). Инструменты проектного управления (софт) и наполнение используемых (информационных) моделей определяются технологиями (методами), а не наоборот.


Слайд 10

11 Модель жизненного цикла системы (например, электростанции) – это модель «расширенной организации» (организации-на-контрактах) Инвесторы Поставщики Инжиниринг Эксплуатация Для разных систем и разных этапов их жизненного цикла могут быть использованы разные технологии и инструменты проектного управления. Разным организациям нужно договориться о стыковке их проектов.


Слайд 11

12 Системы Целевая система (например, электростанции): «ЕЭС России» Гидроэнегетика Нижнекамская ГЭС Зейская ГЭС Нижняя Бурея … Тепловая энергетика Атомная энергетика ЛАЭС-2 … Обеспечивающая система «25 процессов ISO 15288» На всех этапах жизненного цикла всех систем На конкретном этапе жизненного цикла всех систем На конкретном этапе жизненного цикла конкретной системы Нельзя выбирать технологию управления проектами в отрыве от типа системы и стадии ее жизненного цикла


Слайд 12

13 Управление производством и проектами Project management – не отличается от «просто» management Внедрить управление проектами – это внедрить управление, не меньше. Разбираться нужно не только с теориями проектного управления, но и теориями менеджмента, а также теориями производства (operation management).


Слайд 13

14 Три типа консультантов Логистики: «Внедрение – это обеспечение надлежащего планирования и контроля исполнения планов». Организаторы: «Внедрение – это отношения людей. Нужно всех договорить, и само пойдет». Айтишники: «Внедрить софт, чтобы все им пользовались. В софте все предусмотрено». Нужны все три, и чтобы договорились.


Слайд 14

15 Явно обсудить онтологию проектного управления По материалам компании FutureModels Слово «проект» и слово «управление» все понимают по-разному. Нужно договориться.


Слайд 15

16 Теории управления (проектами/производством) Предмет теории Проект/производство Управление Планирование Исполнение Контроль Варианты теорий предмета Трансформация Поток Порождение полезности Управление-как-планирование Управление-как-организация Классическая теория коммуникации Теория коммуникативного действия Модель термостата Модель научного эксперимента


Слайд 16

17 Три теории производства – три взгляда на проектное управление Производство/проект – это: Трансформация входов в выходы (Walras, конец 19 века). Основа для «процессного подхода», планирование MRP/MRP-II/APS и CPM (push-методы). Поток (Gilbreth, 1922) – логистика, Lean Manufacturing, теория ограничений, планирование LastPlanner, планирование CCPM, pull-методы. Порождение ценности (Shewhart, 1933) – движение за качество, agile, планирование Issue Tracking. Нужны все три взгляда (причем «трансформация» на базе процессной парадигмы, а не вещной – «работы»). Разные взгляды – разные технологии, разные (информационные) модели, разные инструменты.


Слайд 17

18 Три основных «проектных» точки зрения Распределенная информационная модель (факты о проекте) Интеграция: ISO 15926/Gellish (технологический) «процесс» «поток» (логистика) «ценность» (для заказчика) Профессиональные точки зрения (нотации, софт и т.д.): Что видно (диаграммы, схемы, матрицы и т.д.) Содержательные взаимозависимости работ Компетенции ресурсов Заполнение буферов Вероятность завершения проекта в срок Доступность ресурсов Объем того, что нужно сделать Очередность выдачи результатов Качество выполнения работ Организация проекта (кто кому что поручил/пообещал) не видна! Должна быть еще одна точка зрения!


Слайд 18

19 Планирование проекта Традиционное («водопад») Руководители («руками водители»): Делят людей на работников и руководителей. Руководители разрабатывают план, и «спускают» его выполнение для исполнения. Обещание работников выполнить «спущенные сверху» сроки подразумевается, вместо итераций – отчеты о выполнении планов. Пересмотр планов – необходимое зло. «Гибкое» (agile) Организаторы («организовать и уйти»): В управлении участвуют все. Обеспечивают сеть обязательств участников проекта в ходе итеративного коллективного планирования. На каждой итерации добиваются явного обещания выполнить работу. Пересмотр планов на каждой итерации подразумевается. Конкретные методы тяготеют к разным полюсам.


Слайд 19

20 Планирование (как дизайн работ) «Черный ящик» Что выполняется «внутри ящика» неважно, важен результат. Работы разбиваются «первыми планировщиками» (которым самим не нужно потом эти планы исполнять), основа разбиения – функциональная. Традиционная коммуникация: «я начальник – ты дурак» Удобно для начальников («пользователей»). Контроль сроков и бюджета каждой работы. «Белый ящик» Что выполняется «внутри ящика» не менее важно, чем результат. Работы планируются с участием «последних планировщиков» (которые потом эти планы и исполняют), основа разбиения – конструктивная. Теория коммуникативных актов: коммуникация тоже планируется и обеспечивает координацию. Удобно для исполнителей работ. Контроль общего срока и бюджета выполнения всего проекта.


Слайд 20

21 Исполнение Классическая теория коммуникации Производство – это выполнение планов. Лучшая коммуникация – это когда все молча выполняют спущенные им планы. Коммуникация рассматривается вне производственного процесса. Технологические схемы ее не учитывают. Учет ведется только производственных фактов – координация неформальна (подразумеваема). Теория коммуникативных актов Акты делятся на производственные и координационные. Координационные акты – запрос работы, обещание сделать, декларирование результата, акцепт, разнообразные отказы. Коммуникация необходима для координации, она встраивается в производственный процесс, поддерживается организационно и программно. Учет ведется как производственных, так и координационных фактов.


Слайд 21

22 Контроль Термостат Цель: нужно достичь плановых показателей. Отчетность: сколько уже сделано. Отслеживается и корректируется отклонение от плана. Научный эксперимент Нужно добиться наилучших результатов. Отчетность: оценка сколько осталось сделать. Деминговский цикл «plan-do-check-act»: Экспериментируй (plan-do), пока не получится (check), затем закрепи новую норму (act). И продолжай экспериментировать дальше.


Слайд 22

23 Информационные модели в управлении проектами Координационная (факты о том, кто что кому обещал сделать, и сделал ли – формальные и неформальные контракты) Потоковая/логистическая (критического ресурсного пути: оценки запаса времени и ресурсов) Технологических процессов (необходимые технологические операции и правила их выполнения) и целевой системы (например, АЭС). И другие модели, это не полный список. Все эти модели (наборы фактов) должны быть интегрированы друг с другом (например, с использованием ISO 15926/Gellish). Технологии проектного управления и поддерживающие их информационные модели обычно встроены в самый разный софт и явно не обсуждаются.


Слайд 23

24 «Болото» стандартов управления проектами «Гибкость» «Водопад» Детальная технология Минимальная технологичность («процессные стандарты») PMI PMBoK PRINCE2 SCRUM DSDM CCPM/TOC LastPlanner P2M Алгоритм CPM DSM


Слайд 24

25 Проект или программа? Управления одним проектом не бывает: основные решения – это переброска ресурсов не внутри одного проекта, а между проектами портфеля/программы одной организации. Портфель/программа имеет принципиально другую природу: Нет времени начала и окончания. Проекты приходят и уходят ресурсы существуют до и после проекта, их планирование должно обеспечиваться и до и после Много больше стейкхолдеров, нежели в одном проекте: порождается мультитаскинг Логистика и закупки по факту выполняются в рамках программы, а не отдельных проектов Разные технологии проектного управления по разному учитывают существование программ. Инженерия систем семейств сразу предусматривает многопроектность.


Слайд 25

26 Шкала неопределённости Определённые задачи и методы их решения “Стройка” Определённые задачи, неопределённые способы решения “Проектирование” “НИОКР” Неопределённые задачи, неопределённые способы решения НИР “Софт” Жесткое планирование Водопадная модель ТОС/CCPM Адаптивное планирование TOC/CCPM Last Planner Agile Гибкое планирование Agile DSDM, XP


Слайд 26

27 Project Management Body of Knowledge (PMI PMBoK®) Самый распространенный в России стандарт, вплоть до незнания о существовании других («ксерокс фирмы кэнон»). Про управление 1 проектом (а не программой – множество проектов одной организации). Не технология проектного управления, ещё один процессный стандарт! Необходимо определить жизненный цикл (какой?) Необходимо определить заинтересованные стороны (какие?) Необходимо иметь 5 групп процессов (инициализации, планирования, исполнения, управления, закрытия проектов) (какие в них технологии?) Необходимо определить состав документации (а что в документах?) …… Допускает самые разные технологии (например, CCPM с 2004г.), но все равно «тяготеет» к «водопадности», традиционной теории коммуникации, «термостатной модели» контроля. Нужно выбрать технологии логистики, организации взаимодействия людей и т.д. – PMBoK указывает именно на то, что их нужно выбрать, рекомендации по выбору минимальны (хотя используемый язык рекомендаций более совместим с одними технологиями, и менее совместим с другими).


Слайд 27

28 Projects IN Controlled Environments (PRINCE2 ®) Стандарт, предложенный правительством UK. Конкретизация положений PMBoK® Обязательный состав ролей Обязательно продуктное построение разбиения работ – PBS как основа WBS Больше похож на технологию Про управление 1 проектом (а не программой – множество проектов одной организации). В основе работы с графиком – метод критического пути. Для «руководителей» -- подразумевает централизованное выполнение планов и модель термостата для их контроля.


Слайд 28

29 Теория ограничений/критическая цепь (ТОС/CCPM) Технология проектного управления на основе системной логистики. Лежит в основе P2M – самого широко используемого в Японии стандарта проектного управления. Оригинальные методики: Построение разбиения работ при планировании не глубже уровня работы одного ресурса (план, а не to do list) Составление взвешенных по ресурсам графиков (запрет мультитаскинга, поздний старт, критическая цепь) Сокращения оценок продолжительности работ (исключения индивидуальных резервов времени) и определения буферов времени на критической цепи Установления ответственности исполнителей за общий результат Ежедневной коммуникации, отчётности и мониторинга исполнения (сколько осталось, а не сколько сделано)


Слайд 29

30 Успешность TOC Академические исследования успешности (статистика). Результат одного из исследований (более 100 случаев использования теории ограничений): Среднее уменьшение времени производства: 66% Среднее улучшение точности соблюдения сроков поставки: 60% Среднее уменьшение уровня запасов: 50% Корреляция времени в производстве и уровня запасов: 0.77% (соответствие предсказанию теории ограничений о связи этих двух параметров) Среднее увеличение прибыльности: 68%


Слайд 30

31 LastPlanner™ Применение к управлению проектами концепций бережливого производства (lean manufacturing), развитие идей Toyota. Множество академических работ. Широкое использование в строительстве, международное признание. Успешность сравнима с использованием TOC/CCPM. Акцент на коммуникации участников проекта – цикл «запрос-обещание-отчёт-подтверждение» (см. DEMO), коллаборативное планирование людьми, ведущими работы – «последними планировщиками» Конкретные методики планирования Предписанные уровни разбиения работ (проект, фаза, операция, процесс, шаг) Поздний старт работ – pull Скользящее окно планирования, составление графиков по фазам проекта


Слайд 31

32 DSM (design structure matrix) Граф разбиения работ представляется в виде матрицы – и можно легко увидеть циклы (взаимозависимости разного рода) и с ними бороться. Возможны варианты использования: матрица может представить зависимости друг от друга не только работ, но и людей, а также дизайна отдельных подсистем. При необходимости матрицу работ можно увидеть в привычном виде диаграмм Гантта, экспортировав в софт проектного управления. Особо эффективно использование в работах по проектированию и конструированию (подразумевающих «циклы» и высокую связность отдельных работ).


Слайд 32

33 Софт для проектного управления Используемый софт накладывает ограничения на возможности использования отдельных методологий Есть ли средства управления портфелем проектов (программой) с общими ресурсами? Есть ли инструменты создания, хранения и повторного использования шаблонов проектов? Поддерживается ли софтом коммуникация и коллаборация? На каких стадиях работы по проекту? Какие типы взаимозависимостей работ поддерживаются? Какие алгоритмы составления графиков реализованы? Есть ли алгоритмы выравнивания по времени? По ресурсам? Есть ли инструменты работы с буферами и вычисления их исчерпания? Легко ли пополнять состав работ? На каких стадиях работы по проекту? Легко ли вводить отчётность? А ежедневную? Какие есть алгоритмы консолидации отчётности? Легко ли синхронизировать информацию у индивидуальных исполнителей (в том числе off-line)? Возможно ли представление циклов (как в DSM)? Какие средства работы с неизбежным повторением работ?


Слайд 33

34 Пример классификации софта: по алгоритму логистики Критический путь -- MS Project, Primavera и бесчиленное число других т.д.. Буфера не рассчитываются, работа с «плановыми датами», а не ожиданиями. Критическая цепь (CCPM) – Concerto, ProChain, SpiderProject Учет циклов (Design Structure Matrix) – Acclaro, PlanWeaver, DeMAID/GA, Problematics Issue Trackers – JIRA, TrackStudio, Serena TeamTrack, IBM ClearQuest ERP-системы («проекты – это такое одноразовое производство»)


Слайд 34

35 Софт проектного управления – не только Project Management Solutions Достаточно ли выбрать между MS Project, Primavera, SpiderProject? НЕТ! Софтом проектного управления и информационных моделей проектных процессов являются: Схемы документооборота Documentum Workflows SP Foundation Системы Issue Tracker


Слайд 35

36 Основные рекомендации Признать неадекватность «чистой PMBoK» (внедрение PMBoK само по себе не гарантирует присутствие надлежащих методов управления проектами, но стимулирует использование устаревших и неэффективных методов). В проектировании использовать DSM и Agile-методы, специально предназначенные для проектирования. Для строительства использовать LastPlanner. Для обеспечения supply chain использовать TOC/CCPM. Использовать три группы консультантов: по людям, по логистике, по софту. Проверять софт на возможность поддержки выбранных методов проектного управления.


Слайд 36

37 Спасибо за внимание Анатолий Левенчук http://ailev.ru ailev@asmp.msk.su Виктор Агроскин vic5784@gmail.com TechInvestLab.ru +7 (495) 748-5388 Дополнительные материалы: http://www.praxos.ru


×

HTML:





Ссылка: