'

3. Процессная система управления

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

1 Согласно процессной концепции управления деятельность компании рассматривается как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, которыми необходимо управлять 3. Процессная система управления “Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании”. Д. Чампи, М. Хаммер.


Слайд 1

2 Пример булавочной фабрики


Слайд 2

3 1970-80 М. Хаммер, Д. Чампи 1776 Адам Смит Процессно-ориентированные компании Функционально-ориентированные компании Ремесленное производство Бизнес-функции Функции управления Основные бизнес-процессы Бизнес-процессы управления Развитие подходов к организации деятельности Основные бизнес-процессы


Слайд 3

4 Три силы "К"


Слайд 4

5 Предпосылки возникновения процессной концепции управления предприятием


Слайд 5

6 Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи). Функция - устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании. Бизнес-процессы и функции Бизнес-процесс - несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры. Бизнес-процесс - преобразование входных элементов ( информации, данных, продуктов и т.д.) в выходные.


Слайд 6

7 Отличительные характеристики бизнес-процессов и функций


Слайд 7

8 Процессы и функции Группы «Прогресс»


Слайд 8

9 Функциональная и процессная организация


Слайд 9

10 Преимущества и недостатки подходов


Слайд 10

11 Варианты организационных структур


Слайд 11

12 Управление Управление параметрами бизнес-процессов (Оперативное управление) Управление структурой бизнес-процессов (Совершенствование и реинжиниринг) Управление бизнес- процессами Набор, порядок и место выполнения работ, Порядок документооборота, Порядок движения материальных потоков, Используемые технологии Конкурентноспособность бизнес-процессов Объем, цена, издержки время, частота и пр. Управление Уровни управления бизнес-процессами Управление набором бизнес-процессов (Стратегическое управление)


Слайд 12

13 Бизнес-процессы очень фрагментированы Бизнес-процессы не формализованы и не описаны Не всегда понятно, кто же отвечает за результат Никто не владеет ситуацией в целом По мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в целом Недостаточность или переизбыток точек контроля Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления) В реальности бизнес-процессы существуют, но ...


Слайд 13

14 4. Выделение и ранжирование бизнес-процессов Выделение бизнес-процессов является первым этапом при построении процессной системы управлении.


Слайд 14

15 Для уровня II Процесс 1.1 является родительским, а Процесс 1.1.1 и 1.1.2 дочерним Процесс 1. Процесс 1.1 Процесс 1.2 Процесс 1.1.1 Процесс 1.1.2 Процесс 1.1.2.1 Процесс 1.1.2.2 Для уровня I Процесс 1 является родительским, а Процесс 1.1 и 1.2 дочерним II I Дерево бизнес - процессов


Слайд 15

16 Название бизнес-процесса Действие Объект Начало и окончание + Примеры наименований бизнес-процессов Разработка продукта: от требований клиентов на продукт - к созданию конструкторской документации Закупка ТМЦ: от выбора поставщика к отпуску ТМЦ в производство +


Слайд 16

17 Условие: Имеются шары двух цветов - белые и черные, при этом часть из них деревянные, а часть железные. Пример декомпозиции / классификации Задача: Построить дерево/ классификатор шаров. Цвет Цвет Материал Материал


Слайд 17

18 Торговать Поставка Хранение Сбыт Поставка кофе Поставка ковров Поставка матери- алов Хранение кофе Хранение ковров Хранение матери- алов Сбыт кофе Сбыт ковров Сбыт матери- алов Функция Модель группы «Прогресс». 1-ый вариант Продукт Продукт Функция 1 вариант декомпозиции Связи между функциями – на втором уровне


Слайд 18

19 Функция Модель группы «Прогресс». 2-ой вариант Продукт Продукт Функция Торговать Поставка кофе Поставка ковров Поставка матери- алов Хранение кофе Хранение ковров Хранение матери- алов Сбыт кофе Сбыт ковров Сбыт матери- алов Торговать кофе Торговать коврами Торговать матери- алами 2 вариант декомпозиции Связи между функциями – на третьем уровне


Слайд 19

20 Различия в последовательности применения критериев декомпозиции «Функция» и «Процесс»


Слайд 20

21 Классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, управления и развития


Слайд 21

22 Основные бизнес-процессы Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту. Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента. Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги. Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение прибыли. Классификация бизнес-процессов на основные, обслуживающие, общего назначения и управления


Слайд 22

23 Обеспечивающие бизнес-процессы Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы Бизнес-процессы, которые создают инфраструктуру организации. Бизнес-процессы управления Обеспечивают выживание и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность их клиент Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации. Бизнес-процессы развития Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе. Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации Классификация бизнес-процессов на основные, обслуживающие, общего назначения и управления


Слайд 23

24 Диалектика типов бизнес-процессов О С Н О В Н Ы Е Роль: Источник доходов, определяют профиль бизнеса, имеют стратегическое значение Перспектива: Развитие или отмирание в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании О Б Е С П Е Ч И В А Ю Щ И Е Роль: Их выходы могут продаваться на внешнем рынке. Не имеют стратегического значения Перспектива (возможные варианты): Превращение в Основной бизнес-процесс Отмирание в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке (аутсорсинг)


Слайд 24

25 Пример дерева бизнес-процессов банка


Слайд 25

26 Типовая классификация бизнес-процессов, применяемая PriceWaterhouseCoopers


Слайд 26

27 Типовая модель бизнес-процессов оптово-торговой компании, применяемая BAAN


Слайд 27

28 Оценка и ранжирование бизнес-процессов Важность бизнес-процесса Проблемность бизнес-процесса Возможность проведение изменений бизнес-процесса Критерии оценки бизнес-процессов


Слайд 28

29 Критические факторы успеха Самые важные подзадачи подразделения предприятия или проекта То, что должен сделать рабочий коллектив, чтобы выполнить свою миссию Как правило, начинаются со слов «мы должны …» или «нам нужно …» Комбинация тактических и стратегических факторов Все члены группы должны согласиться с тем, что каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для определения “Миссии компании” и что все вместе включенные в список критические факторы успеха достаточны для достижения “Миссии компании” Правило необходимости и достаточности


Слайд 29

30 Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы бы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха? Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха? Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?


Слайд 30

31 Оценка важности бизнес-процессов


Слайд 31

32 1 - Отличные Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе. Ожидаются и планируются изменения в будущем. 2 - Хорошие Было достигнуто значительное улучшение качества по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются изменения в будущем. 3 - Удовлетворительные Используемые в данный момент методы являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества. Были разработаны критерии отсутствия дефектов. 4 - Не очень хорошие Процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством. 5 - Плохие Процесс неэффективен или почти не действует. Серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся. Оценка проблемности ключевых бизнес-процессов


Слайд 32

33 Матрица ранжирования бизнес-процессов Зоны приоритетности Высокий приоритет Средний приоритет Низкий приоритет


Слайд 33

34 Оценка возможности проведения изменений бизнес-процесса


Слайд 34

35 5. Технология описания бизнес-процессов


Слайд 35

36 Земля Карта Земли (круг вопросов - география) Система - S Модели -M Системы - S Моделирование Внутренне строение земли (круг вопросов - геофизика) Моделирование Моделирование


Слайд 36

37 Текстовый “Отдел продаж составляет договор и согласует его в юридическом отделе” Табличный Графический Способы описания бизнес-процессов


Слайд 37

38 Алгоритм описания бизнес-процесса I. Определение целей описания БП II. Описание окружения БП III. Описание функциональной структуры БП IV. Описание потоков БП V. Построение диаграмм потоков БП (DFD) VI. Построение диаграмм алгоритмов БП (Workflow) VII. Построение оргструктуры БП


Слайд 38

39 I. Определение целей описания бизнес-процесса Оптимизация взаимодействий подразделений Оптимизация информационной системы


Слайд 39

40 ПРОЦЕСС А Клиент А Клиент В Первичные входы Вторичный вход Вторичный вход Первичный выход Вторичный выход II. Описание окружения бизнес-процесса


Слайд 40

41 Границы бизнес-процесса


Слайд 41

42 Классификация входов и выходов бизнес- процесса Первичный выход – основной результат, ради которого существует процесс. Определяется целью/назначением процесса. Вторичный выход – побочный продукт процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью процесса. Первичный вход – поток объектов, инициирующий «запуск» процесса (заказ клиента, сырье, материалы). Вторичный вход – потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание процесса (стандарты и правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.)


Слайд 42

43 III. Описание функциональной структура бизнес-процесса БИЗНЕС - ПРОЦЕСС Действие 1 Действие 3 Действие 2 Действие 1.3 Действие 1.5 Действие 1.1 Действие 1.2 Действие 1.4 Действие 3.1 Действие 3.2 Действие 3.3 Действие 3.4 Действие 2.1 Действие 2.2 Действие 2.3


Слайд 43

44 Глубина описания бизнес-процесса


Слайд 44

45 Размер дерева работ


Слайд 45

46 IV. Описание потоков бизнес-процесса ПОТОКИ БИЗНЕС – ПРОЦЕССА Материальные Финансовые Информационные Материалы Оборудование Продукция Услуги Комплектующие Поступления за продукцию и услуги Расчеты по закупкам Кредиты и займы Налоги Управление и экономика Административное воздействие Документооборот о материальных и финансовых потоках


Слайд 46

47 Описание структуры потока Маршрут Процесс: Производство и поставка запчастей (А3) Поставщик: Продажа деталей (А33) Получатель: Планирование производства (А32) Наименование: Карточка запроса Что означает: Карточка содержит подробное описание деталей, требуемых отделу сбыта Наименование: Дата, когда потребуется деталь Что означает: Дата, до которой следует поставить описанную в запросе деталь Наименование: Заказ на покупку Что означает: Заказ от покупателя Объект Наименование: Рабочий запрос Состав: - Карточка запроса - Дата, когда потребуется деталь Заказ на покупку Что означает: Запрос из отдела сбыта на поставку деталей


Слайд 47

48 V. Построение диаграмма потоков процесса (DFD) Код: А1 Название: «Действие1 + Объект1» _________________________ Подразделение Код: А2 Название: «Действие2 + Объект2» _________________________ Подразделение Код: А3 Название: «Действие3+ Объект3» _________________________ Подразделение Первичный выход А1 Обратная связь (отклик) Вторичный выход А1 Вторичный выход А2 Первичный выход А Вторичный выход А Вторичный вход А Первичный вход А


Слайд 48

49 Декомпозиция. Вложенные бизнес-процессы


Слайд 49

50 VI. Построение диаграмм алгоритмов БП (Workflow) Действие 1 Условие, решение Действие 2 Действие 3 Действие 4 ДА НЕТ НЕТ ДА Процесс В


Слайд 50

51 VII. Построение оргструктуры бизнес-процесса А1 А2 А3 А4 Отдел 1 Отдел 3


Слайд 51

52 «Золотые» правила описания бизнес-процессов Составляйте вместе с “владельцами”/”участниками” процесса Уточняйте и подтверждайте с “владельцами”/”участниками” процесса Используйте подручные средства при составлении схемы, способствующие повышению эффективности работы в группе (подвесной блокнот, самоклеющаяся бумага для записей) Отслеживайте версии модели Используйте язык, понятный “владельцам”/”участникам” процесса Создавайте схемы процессов, а не организационных структур Избегайте излишней детализации, особенно на схеме «как есть» Избегайте составления схемы ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям Не смешивайте понятия «как есть», « как должно быть», «как будет»


Слайд 52

53 Методы сбора информации Интервью Необходимо понять используемые термины Важно понять, как фактически выполняется процесс, а не инструкцию по его выполнению Необходима глубина понимания Необходимо опросить несколько человек Вопросники, анкеты Необходимы “неоспоримые” сведения Нужно избежать влияния собственного мнения Быстрота сбора информации Необходимо опросить большую группу лиц Документы Необходимы данные на бумажных носителях Необходимы сравнительные данные Необходимы фактические исторические данные Рабочие семинары Необходимо обсудить процесс со всеми участниками Обработка всех документов и обобщение накопленной информации


Слайд 53

54 Как провести интервью Открытые вопросы: Когда? Как? Кто? Что? Почему? Где? Вопросы, повышающие и понижающие логический уровень: Зачем? Каким образом? Действия и их последовательность, Результаты действий События, Поставщики Клиенты Правильно сделайте выбор собеседника Задавайте открытые вопросы и активно слушайте Не перебивайте лишними вопросами Делайте записи Поддерживайте контакт («Язык тела») Подведите итоги, уточните сведения Поблагодарите собеседника Объекты исследования:


Слайд 54

55 Анкета для описания бизнес-процессов


Слайд 55

56 6. Обзор методологий описания бизнес-процессов


Слайд 56

57 Трансформация DFD в IDEFO - стандарт A1 Механизмы (Токарь, станок) Управление (Задание, Чертеж) Выход (Деталь) Вход Работа (Выточить деталь) Вход (Заготовка)


Слайд 57

58 Методология SADT/IDEF0


Слайд 58

59 Методология DFD. Нотация Гейна-Сарсона


Слайд 59

60 Методология DFD. Нотация Йордана-Де Марко


Слайд 60

61 Методология IDEF3


Слайд 61

62 Интеграция методологий SADT/IDEF0, DFD и IDEF3 в ПО BPwin


Слайд 62

63 Модель иерархии функций (функциональная модель) Модель бизнес-процессов (функциональная модель) Модель потоков данных (информационная модель) ER (Entity-Relation) – модель (информационная модель типа “Сущность-связь”) Модель Чена (информационная модель типа “Сущность-связь” в нотации Чена) Методологии ORACLE. Основные модели


Слайд 63

64 Методологии ORACLE


Слайд 64

65 ESM – Enterprise Structure Model (Модель метаструктуры предприятия) BCM - Business Control Model (Модель управления) BFM - Business Function Model (Функциональная модель) BPM - Business Process Model (Процессная модель) BOM - Business Organization Model (Организационная модель) ERM – Entity-Relationship Model (Информационная модель “Сущность-связь”) Методологии BAAN. Основные модели


Слайд 65

66 Методология BAAN.


Слайд 66

67 Методологии ARIS. Основные модели


Слайд 67

68 Поступил заказ Принять заказ Отдел продаж Заказ Спецификация заказа Отправить уведомление Методологии ARIS


Слайд 68

69 Уровни декомпозиции бизнес-процессов Уровень 0 - Схематичное представление основных компонент деятельности предприятия: “Производство”, “Закупки”, “Сбыт”. Каждый блок на схеме представляет “цепочку бизнес-процессов” (уровень 1). Уровень 1 - Схема цепочки бизнес-процессов представляет декомпозицию каждой из основных компонент уровня 0. Например, для “Закупки” - “Обработка заявок”, “Выбор поставщика”, “Создание заказа на закупку”. Уровень 2 - Схема бизнес-процесса уровня 2 представляет декомпозицию бизнес-процесса. Каждый прямоугольник на схеме описывает “задачу” уровня 3, необходимую для выполнения данного процесса. Например, для процесса “Обработка заявок” задачами будут : “Получение заявки на закупку”, “Утверждение заявки на закупку”и т.д. Методологии, применяемые консалтинговыми компаниями


Слайд 69

70 Методологии, применяемые консалтинговыми компаниями Функциональная блок-схема -”Swimmer lanes” Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3 Отдел 4 Да Нет Отдел N Да Нет Действия Решения Отдел, роль и пр. Информационная система 1 Информационная система 2


Слайд 70

71 7. Типы изменений, технологии реинжиниринга и постоянного совершенствования бизнес-процессов в организации ”Перемена - это неизбежность в изменяющихся обстоятельствах” Самюэль Батлер


Слайд 71

72 Типы изменений в организации Революционные Эволюционные Реинжиниринг бизнес-процессов - BPR Постоянное совершенствование бизнес-процессов – BPI, CPI и др.


Слайд 72

73 Эволюционные и революционные изменения Изменения (эффект) Время Эволюционное развитие Эволюционное развитие Революционное развитие


Слайд 73

74 Типы изменений в организации Изменения Значительные, разовые Незначительные, постоянные Реинжиниринг Совершенствование Механизм реализации Проект Постоянно действующая система Участие первого руководителя Значительное Незначительное Описание бизнес-процессов Поверхностное Детальное Инициатива Только «сверху» «Снизу», поддер-жка «сверху» Управление Жесткое, непопулярное Человечное, без пресинга Барьеры Финансы, персонал Персонал


Слайд 74

75 Реинжиниринг бизнес-процессов Реинжиниринг начинается с рассмотрения и осознания бизнес-процессов. Обобщенным принципом реинжиниринга является минимизация количества взаимодействий по передаче результатов работы и информации от одного участника процесса к другому. Новая модель ведения бизнеса основана на усложнении заданий и упрощении бизнес-процессов


Слайд 75

76 Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи “Реинжиниринг бизнеса”). Концепция реинжиниринга бизнеса BPR - business process reengineering


Слайд 76

77 Фундаментальный Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно должна заниматься, а затем - как она должна это делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть. Радикальный Radix (лат.) - “корень” Обращение к корням явлений. Осуществить ренжиниринг бизнеса - значит создать бизнес заново, а не внести изменения, усовершенствовать, модернизировать. Существенный Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности, осуществить серьезный прорыв. Процессы Работа компании должна быть ориентирована на процессы. 4 ключевые характеристики концепции реинжиниринга бизнеса


Слайд 77

78 Компания "IBM Credit" (до реинжиниринга)


Слайд 78

79 Компания "IBM Credit" (совершенствование)


Слайд 79

80 Компания "IBM Credit» (реинжиниринг)


Слайд 80

81 Принципы постоянного совершенствования Процессный подход Постепенность изменений Непрерывность изменений Охват всей организации Бездефектность работы Командная форма работы Осознание участниками процесса результатов изменений Корректировки в соответствии с ситуацией


Слайд 81

82 Системы качества


Слайд 82

83 Бездефектность работы Усердная работа Исправляем Делаем ошибки Усердная работа Предотвращаем Думаем и улучшаем Как мы работаем обычно Как мы должны работать Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда!


Слайд 83

84 Эффект реализации новой концепции качества Затраты на устранение дефектов Издержки на контроль качества Затраты на предотвращение дефектов Эффект Снижение затрат до 20 %


Слайд 84

85 8. Анализ бизнес-процессов, принципы совершенствования и реинжиниринга


Слайд 85

86 Принцип единоначалия: работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника и отчитываться перед ним. Единоначалие


Слайд 86

87 Множественное подчинение по различным видам деятельности (линейная и проектная деятельность)


Слайд 87

88 Множественное подчинение по различным видам деятельности (линейная и функциональная деятельность


Слайд 88

89 Стандартная норма управляемости: 7 плюс/минус 3 Оптимизация масштаба управляемости


Слайд 89

90 Оптимизация масштаба управляемости Узкий масштаб управляемости Узкий масштаб управляемости


Слайд 90

91 Факторы, влияющие на оптимальный масштаб управляемости


Слайд 91

92 Затраты организации в зависимости от ее размеров


Слайд 92

93 Цель Для чего необходимо это действие? Анализ функций методом 5 вопросов Место Где это делается сейчас? Почему здесь? Где еще это можно делать? Люди Кто это делает? Почему? Кто еще мог бы сделать это? Время Когда это делается? Почему? Какие есть альтернативы? Технология Как это делается? Почему? Как еще можно это выполнять? Работа


Слайд 93

94 Соответствие бизнес-процессов и организационной структуры стратегии


Слайд 94

95 Ликвидация «провисания» функций


Слайд 95

96 Разграничение ответственности


Слайд 96

97 Объединение работ Ценность и измеримость результатов деятельности подразделения


Слайд 97

98 Изучив требования Клиента Производитель определяет требования к Поставщику Согласование результатов и требований


Слайд 98

99 Несоответствие результатов требованиям - Недостаток или избыток информации. - Несоответствие по времени. - Наличие ошибок. - Прочие несоответствия. Организа- ционные разрывы Информационные разрывы Бумажные носители информации Устная информация Неформа- лизованный сбор и передача информации Разрывы ПО (ИС) Различные бумажные носители информации Несоответствие результатов требованиям


Слайд 99

100 Минимизация разрывов в бизнес-процессе


Слайд 100

101 Количественные методы анализа организационных разрывов


Слайд 101

102 Количественные методы анализа организационных разрывов


Слайд 102

103 Расчет степени фрагментации бизнес-процесса


Слайд 103

104 Расчет степени фрагментации бизнес-процесса


Слайд 104

105 Расчет степени фрагментации бизнес-процесса


Слайд 105

106 Расчет степени фрагментации бизнес-процесса


Слайд 106

107 Детали поступают на склад. Cкорость поступления - некое распределение со средним значением 99 деталей в минуту Детали поступают в производство и обрабатываются в машине. Cкорость обработки - некое распределение со средним значением 100 деталей в минуту Динамическое моделирование


Слайд 107

108 Динамическая модель


Слайд 108

109 Результат моделирования


Слайд 109

110 Минимизация использования бумажных носителей информации


Слайд 110

111 Интегрируют информацию из разных отделов Автоматизируют процессы Хранят и оперативно предоставляют информацию, освобождают от бумаги Отслеживают движение товаров, документов, сырья Преодолевают географические проблемы Уменьшают количество шагов процесса Аналитическая и обучающая роль Роль информационных технологий


Слайд 111

112 Объединенная база данных дает возможность распараллелить процесс, снизить количество шагов процесса, связываться напрямую Экспертные системы дают возможность передавать знания от экспертов не экспертам Телекоммуникационные сети дают возможность людям в разных местах работать как один центральный офис Средства для поддержки принятия решений компьютерные программы/ системы, которые интегрируют сложные факты и данные, используемые для прогнозирования дают возможность неспециалистам принимать решения на основе комплексной информации Роль информационных технологий


Слайд 112

113 Минимизация устной информации


Слайд 113

114 Минимизация неформализованного сбора и передачи информации


Слайд 114

115 Ответственность превышает полномочия Полномочия превышают ответственность Соответствие полномочий и ответственности


Слайд 115

116 Точки контроля – средство управления бизнес-процессом: контроль, измерение и принятие решений. Точки контроля и организация обратной связи


Слайд 116

117 Принцип реинжиниринга 1. Несколько работ объединяются в одну


Слайд 117

118 Принцип реинжиниринга 2. Решение принимают исполнители


Слайд 118

119 Принцип реинжиниринга 3. Этапы процесса выполняются в естественном порядке


Слайд 119

120 Принцип реинжиниринга 4. Бизнес-процессы имеют множество вариантов


Слайд 120

121 Принцип реинжиниринга 5. Работа выполняется там, где возможно ее сделать более эффективно


Слайд 121

122 Проверено Проверено Проверено Проверено Принцип реинжиниринга 6. Снижение работ по проверке и контролю До реинжиниринга После реинжиниринга


Слайд 122

123 Согласовано Согласовано Согласовано Согласовано До реинжиниринга После реинжиниринга Принцип реинжиниринга 7. Минимизация согласований


Слайд 123

124 Принцип реинжиниринга 8. Ответственный менеджер является единственной точкой контакта


Слайд 124

125 Принцип реинжиниринга 9. Сочетание централизованных и децентрализованных операций


Слайд 125

126 Заказ на покупку Счета Объединенная база данных Принцип реинжиниринга 10. Уменьшение количества входов в процесс


Слайд 126

127 Производственный план Уровень запасов Руки прочь Склад Не входи Объединенная база данных Управление товарно- материальными запасами Поставка точно в срок Top secret Just-in-time Принцип реинжиниринга 11. Интеграция с поставщиками


Слайд 127

128 Переход от Индустриальной модели к Новой Модели бизнеса


Слайд 128

129 9. Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов


Слайд 129

130 Калькуляция себестоимости традиционным способом Разнесение накладных расходов по базе – «Объем в штуках»


Слайд 130

131 Калькуляция себестоимости традиционным способом Разнесение накладных расходов по базе – «Объем в штуках»


Слайд 131

132 Калькуляция себестоимости традиционным способом Разнесение накладных расходов по базе – «Объем в штуках»


Слайд 132

133 Пооперационное исчисление себестоимости


Слайд 133

134 Основные понятия методики пооперационного исчисления себестоимости


Слайд 134

135 Различие между традиционными подходами калькуляции себестоимости и ABC-методом Традиционные подходы ABC - метод


Слайд 135

136 Пооперационный метод калькуляции себестоимости (ABC-метод)


Слайд 136

137 Пооперационный способ калькуляции себестоимости (ABC-метод)


Слайд 137

138 Пооперационный способ калькуляции себестоимости (ABC-метод)


Слайд 138

139 Сравнение традиционного и ABC - метода Распределение накладных расходов по продуктам А и В, $. Полная себестоимость единицы продуктов А и В, $


Слайд 139

140 Динамика структуры затрат


Слайд 140

141 Искажение себестоимости при традиционном финансовом подходе


Слайд 141

142 Расчет стоимости бизнес-процессов


Слайд 142

143 10. Организация проекта по совершенствованию бизнес-процессов Правильно спланированные и организованные мероприятия являются важной составляющей успешности проекта по описанию бизнес-процессов Знание типовых проблем и их своевременное избежание позволит компаниям значительно повысить эффективность реализации подобных проектов


Слайд 143

144 Разработка регламентов Опытная эксплуатация План проекта по совершенствованию бизнес-процессов


Слайд 144

145 Выделение бизнес-процессов


Слайд 145

146 План проекта по совершенствованию бизнес-процессов Опытная эксплуатация, корректировка Разработка и внедрение регламентов Описание, анализ и оптимизация БП Построение системы целей (КФУ) Обучение, разработка методики описания БП Выделение бизнес-процессов Планирование проекта Создание ВРГ проекта Создание ВРГ по процессам от 4 до 13 месяцев


Слайд 146

147 Системные аналитики Координатор Эксперт Сбор информации, рецензирование моделей Подразделение B Передача и интеграция моделей, выработка и контроль соглашений Передача и интеграция моделей, выработка и контроль соглашений Координатор Эксперт Подразделение А Сбор информации, рецензирование моделей Организационная структура описания бизнес-процессов


Слайд 147

148 Начальные организационно-технические мероприятия Создание организационной структуры проекта Создание проектной группы системных аналитиков (3-10 человек, 100% загрузка) Назначение координаторов работ функциональных областей (1 человек в подразделении, загрузка близкая к 100%) Назначение экспертов функциональных областей (загрузка 5-10%) Приобретение инструментария описания бизнес-процессов Обучение участников проекта методологии инструментарию моделирования бизнес-процессов, разработке соглашений по моделированию Системные аналитики - Необходимые знания: Методология и инструментарий, разработка соглашений Координаторы функциональных областей - Необходимые знания: Методология и инструментарий Эксперты функциональных областей - Необходимые знания: Методология (на уровне чтения моделей) Разработка соглашений по моделированию бизнес-процессов (используемые типы моделей, порядок их применения и пр.)


Слайд 148

149 Функции основных участников проекта Системные аналитики Разработка и контроль соглашений по моделированию Разработка моделей верхнего уровня Координация работ по созданию моделей нижнего уровня Консультирование по методологии моделирования Интеграция моделей подразделений Администрирование базы данных моделей Координаторы Сбор первичной информации о деятельности подразделения Разработка моделей подразделений Эксперты Предоставление информации (анкеты, интервью) Рецензирование моделей


Слайд 149

150 Типовые проблемы проекта Недостаточное планирование и недооценка работ по описанию бизнес-процессов уровня подразделений и рабочих мест Отсутствие жестких временных регламентов реализации проекта и соответственно надлежащего контроля выполнения работ Слабая вовлеченность в проект сотрудников функциональных подразделений (координаторов и экспертов) Недостаточное управление внутренними коммуникациями – информирование сотрудников компании о целях проекта, ходе работ и текущих результатах Недостаточно обучены методологии моделирования бизнес- процессов сотрудники, участвующие в проекте


Слайд 150

151 Типовые проблемы проекта Сопротивление со стороны персонала компании: Сотрудники не хотят, что бы их деятельность стала «прозрачной» Сотрудники бояться изменений в случае обнаружения зон не оптимальности в их деятельности Функциональные руководители, не желают передавать полномочия по изменению/ проектированию технологии функционирования своего подразделения в другие руки Перетягивание «функционала» между функциональными подразделениями при описании бизнес-процессов Различие в точках зрения участников проекта из различных функциональных подразделений


Слайд 151

152 Типовые проблемы проекта Доминирование текущих задач над проектными и как следствие слабая активность многих участников проекта, а также отсутствие поддержки со стороны функциональных руководителей. Возникновение конфликтов между менеджером проекта и функциональными руководителями при распределении трудовых ресурсов Функциональная зависимость участников проекта, следствием которой является доминирование частных функциональных целей над целями проекта Формирование команды участников проекта без учета их личной заинтересованности.


Слайд 152

153 Управление изменениями при совершенствовании и реинжиниринге бизнес-процессов Носителями сопротивления к изменениям, так же, как и носителями изменений, являются Люди Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными Лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это период до их возникновения


Слайд 153

154 Выявление сил сопротивления изменениям и их источников Оценка сил сопротивления Анализ сил сопротивления Планирование мероприятий по уменьшению сопротивлений Уменьшение до возможного минимума сил сопротивлений Контроль и оценка реализации проекта изменений Накопление и обработка ретроспективной информации о сопротивлениях и последствиях их проявления, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем Алгоритм управления изменениями


Слайд 154

155 Страх перед неизвестностью Ощущение потерь Отсутствие убежденности в необходимости изменений Недовольство переменами, насаждаемыми сверху Страх перед неспособностью выполнять что-либо и неудачей Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений Отсутствие уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения Причины сопротивления изменениям


Слайд 155

156 «Внутренний маркетинг, PR», коммуникации Информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение эффективных коммуникаций, осуществление «внутреннего маркетинга». Проведение обучения. Вовлечение потребителей в проект Привлечение подчиненных к принятию решений о проводимых изменениях. Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление ведущей роли в принятии решении о проводимых изменениях и их осуществлении. Не материальная и материальная мотивация Переговоры с людьми, оказавшими сопротивление и «покупка» их с помощью нематериальных или материальных стимулов. Использование механизмов проектной мотивации. Маневрирование Выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Принуждение Использование угрозы лишения работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Мероприятия по уменьшению сопротивлений Формализация Формализация взаимоотношений с противниками изменений.


Слайд 156

157 Внутренний маркетинг проекта Типовая структура информационного сообщения


×

HTML:





Ссылка: