'

Люди в организации ведут себя совсем не так как им предписано в инструкциях Закон Мерфи

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 1 Развитие взглядов на принятие решений Люди в организации ведут себя совсем не так как им предписано в инструкциях Закон Мерфи


Слайд 1

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 2 Лекция 5. Социально-психологические особенности поведения людей в системе государственного управления. 6. 1. Формирование коалиций (модель университета Карнеги-Меллона, Г.Саймон, Дж.Марч, США). 6. 2. Поэтапное уточнение решения (модель инкрементального процесса принятия решения, университет МакГилла, Г. Минцберг, Монреаль, Канада). 6.3. Присутствие организационной анархии (модель «мусорной корзины» Дж.Марча, США). 6.4. Осторожность в принятии решений (модель локальных приращений Ч. Линдблома, США).


Слайд 2

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 3 Развитие взглядов на принятие решений 1. Эвристические подходы к принятию решений 2. Модель “человека экономического” Нейман Дж. фон, Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М., 1979. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. М., 1981. 3. Модель “человека административного” Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. М., 2000. С. 54-72.


Слайд 3

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 4 6.1. Формирование коалиции Модель университета Карнеги-Меллона, (США) Р.Кайерт (Richard Cyert), Дж. Марч (James March) и Г.Саймон (Herbert Simon)


Слайд 4

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 5 6.2. Поэтапное совершенствование решения Модель инкрементального процесса решения Генри Минцберг (университет МакГилла в Монреале)


Слайд 5

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 6 6.3. Модель организационной анархии - “мусорной корзины” 1. Люди стремятся к приобретению чего-либо, а затем, достигнув желаемого, теряют к нему интерес («выбрасывают в корзину»). 2. Возможность или потребность в принятии решения может рассматриваться как мусорная корзина, в которую «различные виды задач и решений сбрасываются по мере их производства». 3. Большинство проблем решается путем “улетучивания”, но не разрешения проблемы.


Слайд 6

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 7 Модель «мусорной корзины» М.Коэн (Michael Gohen), Дж. Марч (James March) и Дж.Олсен (Johan Olsen) “Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу”. Независимые потоки событий при принятии управленческого решения


Слайд 7

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 8 6.4. Модель локальных приращений Ч. Линдблома Администратор часто чувствует себя более удобно, когда он «летает на задней части штанов», чем когда следует советам теоретиков. Главное, что движет управляющим субъектом и помогает ему решать поставленные цели - это его интересы.


Слайд 8

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 9 Тактика руководители при принятии решений: «с корня или с ветвей». Синоптический подход – прогнозирование результатов решений с привлечением к анализу больших информационных массивов. «Стратегия локальных приращений» - непрерывно проводятся небольшие изменения направленные на достижение стратегических целей.


Слайд 9

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 10 Предмет модели – отношения руководителя и подчиненных в процессе принятия решений. 6.5. Стили поведения руководителя при принятии решения (В. Врум)


Слайд 10

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 11 Пять стилей поведения руководителя при принятия решения (В. Врум) A1. Руководитель решает проблему и принимает решение самостоятельно, использует всю информацию, которая находиться в данный момент у него. A2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, а затем решает проблему самостоятельно. Он может сообщить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных в принятии решения сводится к предоставлению релевантной информации, но не к поиску или оценке альтернатив решения. С1. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, которых она касается. Он выслушивает их предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных. С2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных, собирает коллективные идеи и предложения. Затем самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных. G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения осуществляется поиск и оценка альтернатив. Руководитель играет роль председателя и пытается достичь согласия взглядов на решение проблемы. Он не пытается оказывать давление на группу, готов принять любое решение, которое получило поддержку группы подчиненных.


Слайд 11

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 12 Выбор стиля взаимодействия с подчиненными в модели В. Врума.


Слайд 12

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 13 6.6. Конфликтно-игровая модель организации ( М. Круазье) Бюрократия — не «монолитная рациональная структура», несмотря на жесткий контроль и регламентацию деятельности, предоставляет своим участникам определенную свободу действий и решений


Слайд 13

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 14 ИГРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ( М. Круазье) 1. Организация представляет совокупность постоянно взаимодействующих «силовых» игр или так называемый ансамбль игр. 2. Игра - определенный тип отношений, которые возникают в любых организациях. 3. Все игроки хотят достичь своих целей, но в этом им препятствуют другие участники игры. 4. Игры выдутся не на «жизнь или смерть», а игры с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. 5. Группы пытаются установить контроль за одним из дефицитных ресурсов организации в зонах или ситуациях неопределенности. 6. Организация - это не столько результат разумного проектирования, сколько продукт жизнедеятельности игр. 7. Ансамбль силовых игр М. Круазье назвал стратегической моделью организации.


Слайд 14

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 15 КОНТРОЛЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И СИЛА ИГРОКОВ Выбор единственного решения…


Слайд 15

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 16 КОНТРОЛЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И СИЛА ИГРОКОВ 1. М. Круазье установил, что сила игроков тесно связана с факторами неопределенности, которые влияют на организацию, а именно: «контроль неопределенности является причиной силы игроков». 2. Следовательно, они выбирают такие стратегии поведения, которые позволяют им контролировать основные источники неопределенности. 3. Обладающие силой специалисты не могут удерживать власть сколь угодно долго. 4. Любая бюрократическая организация неизменно стремится к стандартизации и формализации, что порождает постоянные попытки подчинить области неопределенности контролю со стороны руководителей. 5. Чем больше секреты работы узких специалистов фиксируются в бюрократических инструкциях, тем меньшей становится их сила при работе в условиях неопределенности.


Слайд 16

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 17 6.7. Ограничения, влияющие на ЛПР Познавательные. Политические . Организационные.


Слайд 17

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 18 ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ 1. Любая организация представляют собой «многоцелевую политическую коалицию». 2. Каждая из групп по-своему видит решение проблем. 3. Управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов.


Слайд 18

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 19 ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ 1. Ограничения внимания. 2. Умственных способностей. 3. Беспорядочность предпочтений.


Слайд 19

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 20 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Организационная анархия имеет «три свойства»: 1. Организация имеет нечеткие цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. Отсутствие четко сформулированных целей служит ограничением для принятия оптимальных решений. 2. Организация имеет «неясную технологию» деятельности и работает не за счет ясного понимания того, что она делает, а путем проб и ошибок. Поэтому многие явления и процессы, происходящие внутри организации, часто не понимаются ее работниками. 3. Организация имеет переменный состав участников, включенные в ее работу люди постоянно меняются.


Слайд 20

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 21 ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ


Слайд 21

a_ivanovsky@mail.ru управленческие процессы и технологии 22 Выводы о предпочтениях лица принимающего решения Использование только интуитивных подходов к принятию решений может привести к непоследовательному импульсивному поведению. Экономико-математический подход верен в своей основе, но не учитывает поведения и разнообразных потребностей групп в системе государственного управления. Инженерно-экономический подход , критерием оценки которого является “Эффективность-стоимость” использует более общую оценку, но носит отпечаток субъективного мнения ЛПР. Психологическая теория принятия решений учитывает многообразное поведение людей в организации и сложно формализуемые факторы (власть, влияние, политические решения, ограниченные психо-физиологические возможности человека по переработке информации и т.д). Все эти методы дополняют друг друга, используются в соответствии с ситуацией на различных уровнях иерархии ОГУ.


×

HTML:





Ссылка: