'

Компьютерные технологии управления проектами

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 1/50 Компьютерные технологии управления проектами Светлов Николай Михайлович профессор кафедры экономической кибернетики Российского государственного аграрного университета – МСХА имени К.А. Тимирязева E-mail: svetlov@timacad.ru http://nsvetlov.narod.ru/umk3/mp2005.ppt


Слайд 1

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 2/50 Компьютерные технологии в управлении проектами Цель курса – овладеть теоретическими основами компьютерных технологий в управлении проектами и приобрести базовые практические навыки использования программного обеспечения управления проектами, достаточные для дальнейшего самостоятельного овладения им.


Слайд 2

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 3/50 Изучаемые теоретические вопросы Сущность управления проектами Основы технологии PERT Модель проекта Представление модели проекта в программе Microsoft Project Разработка плана выполнения проекта Мониторинг проекта и корректировка плана


Слайд 3

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 4/50 Сущность управления проектами Управление проектами – вид управленческой деятельности, состоящий в организационном обеспечении выполнения проектов при условии соблюдения заданных смет и сроков. Цель управления проектами – рациональное распределение имеющихся ресурсов для выполнения всех работ, предусмотренных проектом, в заданные сроки и без сверхнормативных затрат.


Слайд 4

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 5/50 Сущность управления проектами Проект (с точки зрения управления проектом) – последовательность работ, реализующая заданную цель в установленные сроки и в рамках заданной сметы. Сетевой план – документ, устанавливающий время проведения всех работ, необходимых для завершения проекта. Финансовый план проекта – документ, устанавливающий сроки поступления финансовых ресурсов и финансирования затрат, предусмотренных сметой проекта.


Слайд 5

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 6/50 Сущность управления проектами Согласованный план – сетевой план, принимаемый за основу для заключения договоров подряда на выполнение работ, аренды ресурсов и контрактов с исполнителями. Оперативный план проекта – сетевой план, учитывающий фактические обстоятельства реализации проекта, основанный на данных мониторинга выполнения проекта и содержащий расписание работ от текущего момента до завершения инвестиционной фазы.


Слайд 6

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 7/50 Сущность управления проектами Работа — технологическая операция или мероприятие, характеризующиеся затратами времени на выполнение, потребностью в ресурсах и условиями, при которых они могут выполняться независимо от других работ. Ресурсы — работники, специалисты, машины и оборудование, материалы и другие условия, необходимые для выполнения работ и подконтрольные менеджеру проекта. Ресурсы бывают: складируемые; нескладируемые


Слайд 7

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 8/50 Критерии качества управления проектами чистая текущая стоимость проекта; срок сдачи проекта в эксплуатацию; затраты на реализацию проекта; своевременность финансирования и поставок; равномерность загрузки ресурсов; соблюдение запланированных сроков выполнения работ; отношения в трудовом коллективе, взаимоотношения с подрядчиками, инвесторами и другими партнёрами.


Слайд 8

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 9/50 Факторы, учитываемые менеджером проекта Последовательность работ, обусловленная технологией Обеспеченность работ материальными и трудовыми ресурсами Возможность привлечения дополнительных ресурсов Режим работы специалистов, возможность сверхурочной работы и сопряжённые с ней затраты Своевременность финансирования Риски и неопределённости Потери, сопряжённые с отставанием реализации проекта от графика Человеческий фактор


Слайд 9

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 10/50 Развитие технологий управления проектами Простые проекты: один менеджер Иерархически организованные проекты: коллектив менеджеров Большие проекты со сложными сетевыми зависимостями: компьютерные технологии Согласованное выполнение множества проектов Метод критического пути (critical path method, CPM) Метод PERT (project evaluation and review technique, методика оценки и уточнения проекта) Оптимальный сетевой план, который очень трудно выполнить Ежедневное и даже ежечасное уточнение плана действий


Слайд 10

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 11/50 Метод критического пути 4 6 3 9 2 4 4 6 1 2 5 3 7 9 4 6 2 7 8 3 5 4 4


Слайд 11

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 12/50 Поиск критического пути 4 6 3 9 2 4 4 6 1 2 5 3 7 9 4 6 2 7 8 3 0 4 6 3 5 10 10 4 4 4 14 17 24 9 11 21 33


Слайд 12

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 13/50 Модель проекта и её компьютерное представление Таблица работ Таблица ресурсов Распределительная таблица Календари Общая информация по проекту


Слайд 13

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 14/50 Источники данных о работах Последовательность работ техническая документация по проекту (технологические карты и т.п.) внутрифирменные регламенты опыт специалистов ранее разработанные модели проектов, содержащие аналогичные последовательности работ


Слайд 14

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 15/50 Источники данных о работах Продолжительность работ опыт предшествующих проектов технологические карты справочники нормирование оценка экспертов В продолжительность работ следует закладывать резерв!


Слайд 15

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 16/50 Источники данных о ресурсах Потребность в ресурсах для выполнения работ данные о производительности ресурсов: техническая документация на ресурсы справочники нормирование опыт предшествующих проектов технологические карты оценка экспертов В потребность в ресурсах не следует закладывать резерв!


Слайд 16

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 17/50 Формы представления данных в программе Microsoft Project 1. График Ганта (Gantt Chart) 2. Таблица ресурсов (Resource Sheet) 3. График PERT (Network Diagram) 4. Календарь (Calendar)


Слайд 17

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 18/50 Общая информация по проекту Наименование проекта File ® Properties… ® Summary ® Title: Дата начала проектных работ Project ® Project Information… ® Shedule from: = Start Project ® Project Information… ® Start date: Имя календаря проекта Project ® Project Information… ® Calendar: Данные о менеджере проекта File ® Properties… ® Summary ® Manager: Данные о компании, реализующей проект File ® Properties… ® Summary ® Company: Денежная единица, используемая в модели проекта Tools ® Options ® View ® Symbol Средняя продолжительность рабочего дня, рабочей недели, рабочего месяца Tools ® Options ® Calendar ® Hours per day/per week/Days per month


Слайд 18

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 19/50 Таблица работ порядковый номер работы (ID) наименование работы (Task Name) продолжительность (Duration) список предшествующих работ (Predecessors) список ресурсов, назначенных на данную работу (Resource Names) дата и время начала и завершения (Start, Finish) ограничения на срок выполнения процент завершённости (% Comp.) примечания ………


Слайд 19

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 20/50 Ввод данных о работах


Слайд 20

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 21/50 Ввод данных о работах (продолжение)


Слайд 21

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 22/50 Единицы измерения времени 480m – 480 рабочих минут 8h – 8 рабочих часов 1d – 1 рабочий день 0,2w – 0,2 рабочих недели 0,04mo – 0,04 рабочих месяца 1440em – 1440 астрономических минут 24eh – 24 астрономических часа 1ed – 1 сутки 0,143ew – 0,143 от 7 суток 0,033emo – 0,033 от 30 суток Указание продолжительности в единицах рабочего или астрономического времени определяет выбор алгоритма, по которому определяется время начала и завершения работы


Слайд 22

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 23/50 Виды связей между работами FS (по умолчанию): начало одной работы обусловлено завершением другой SF: завершение одной работы обусловлено началом другой SS: начало одной работы обусловлено началом другой FF: завершение одной работы обусловлено завершением другой ID Predecessors Комментарий 5 3 Работа 5 начинается по завершении работы 3 6 3;4 Работа 6 начинается по завершении работ 3 и 4 7 3SF Работа 7 может завершиться лишь после того, как началась работа 3 8 4FF Работа 8 может завершиться лишь после завершения работы 4 9 5SS Работа 9 может начаться после того, как начнётся работа 5 10 3FS+5h Работа 10 может начаться спустя 10 или более часов после завершения работы 3 11 9FS-3d Работа 11 может начаться за три рабочих дня до завершения работы 9 или позже 12 5SS+5ed Работа 12 может начаться спустя 5 суток после начала работы 5 или позже 13 3SS;5SF-1w Работа 13 может начаться не раньше начала работы 3 и должна завершиться не ранее чем за 1 рабочую неделю перед началом работы 5


Слайд 23

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 24/50 Составные работы (группы работ) Предназначены для: удобной логической организации данных о работах абстрагирования от частностей назначения ресурсов на совокупность работ, продолжительность которой зависит от координации с другими работами Создаются посредством псевдокнопок панели инструментов Outdent и Indent Составные работы По возможности следует группировать работы так, чтобы связей между работами, относящимися к разным составным работам, было как можно меньше Продолжительность составных работ не вводится!


Слайд 24

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 25/50 Таблица ресурсов порядковый номер ресурса (ID) наименование ресурса (Resource Name) тип ресурса (складируемый, нескладируемый) (Type); способ начисления затрат (Accrue At); только для складируемых ресурсов: единица измерения (Material Label) цена за единицу (Std.Rate) только для нескладируемых ресурсов: наименование календаря, назначенного ресурсу (Base Calendar) повременная плата за использование ресурса (Std.Rate) плата за привлечение ресурса к данной работе (не зависящая от времени) (Cost/Use) ………


Слайд 25

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 26/50 Распределительная таблица количество единиц каждого ресурса, назначенного на каждую работу количество ресурсо-часов использования ресурсов на каждой работе объём сверхурочного использования ресурсов на каждой работе затраты в связи с использованием ресурсов на каждой работе ………


Слайд 26

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 27/50 Календари (структура данных)


Слайд 27

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 28/50 Планирование: согласование использования ресурсов Tools ? Level Resources… ? переключатель Manual включить (иначе задержки будут вводиться автоматически) Look for overallocations on a = Minute by Minute Clear leveling values before leveling включить Leveling order = Standard Level from… to… вводить задержки только в течение определённого периода Level only within available slack – вводить задержки только по некритическим работам в пределах резерва времени; Leveling can adjust individual assignments on a task – при необходимости менять количество назначенных на работу ресурсов, увеличивая время выполнения; Leveling can create splits in remaining work – прерывать работы в период дефицита ресурсов, возобновляя по окончании дефицита.


Слайд 28

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 29/50 Планирование: нештатные ситуации Если развязать дефицит ресурсов не удаётся, то мешают: ограничения на сроки выполнения работ; календари работ и ресурсов, отличающиеся от базового; контрольные сроки выполнения (если столбец Deadline таблицы работ не пуст); изменения в графике затрат ресурсо-часов на некоторые работы, внесённые вручную; количество ресурсов, назначенных на некоторые работы, слишком велико. Если ни одна из этих причин не действует, обычно помогает согласование только для тех работ, которым не хватает ресурсов: выделить их в таблице ресурсов; дать команду Tools ? Level Resources… ? Level Now; в появившемся диалоговом окне выбрать вариант Selected resources


Слайд 29

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 30/50 Планирование Полезные советы: Tasks with fixed dates вместо All tasks на панели инструментов Task information ? Advanced ? Effort driven View ? More Views… ? Resource Allocation ? распределительная таблица в разрезе ресурсов (левый верхний квадрант); расписание использования каждого ресурса на каждой работе в каждый интервал времени (правый верхний квадрант). Наконец, Tools ? Tracking ? Save Baseline — сохранить составленный план в качестве утверждённого.


Слайд 30

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 31/50 Планирование: сверхурочное использование ресурсов Отобразить распределительную таблицу View ® More views… ® выбрать [Resource allocation] Отобразить столбец объёмов сверхурочной работы Insert ® Column… ® выбрать [Overtime work] В строках, содержащих данные таблицы работ (ресурсов), объём сверхурочной работы вводить нельзя. Это можно делать только в строках, содержащих данные комбинационной таблицы. Планировать сверхурочное использование трудовых ресурсов не следует Если фактически возникает необходимость в использовании сверхурочных работ, она отражается в распределительной таблице на этапе мониторинга Планировать сверхнормативное использование других ресурсов имеет смысл в том случае, если существует гарантированная возможность их аренды


Слайд 31

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 32/50 Мониторинг Цель мониторинга – обеспечить наличие оперативного плана на любой момент времени выполнения проекта с учётом реального хода его выполнения Задачи мониторинга – найти способы устранения допущенного отставания и выхода на согласованный график выполнения проекта если это невозможно: доказать необходимость перезаключения договоров по поводу ресурсов; доказать необходимость изменения плана финансирования (со всеми вытекающими организационными последствиями и потерями); Предложить обновлённый вариант сетевого плана и плана финансирования, сводящий потери к минимуму


Слайд 32

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 33/50 Мониторинг Предпосылки мониторинга Tools ? Tracking ? Save Baseline Систематический ввод данных о ходе фактической реализации проекта работ в столбцы таблицы работ, имена которых начинаются со слова Actual. В процессе ввода данных мониторинга проекта: согласованный вариант плана, хранящийся в столбцах таблицы работ, имена которых начинаются со слова Baseline, не меняется; оперативный план, отражённый в столбцах Start, Finish, Duration etc., автоматически уточняется (без согласования ресурсов) применительно к ситуации, отражённой данными столбцов Actual


Слайд 33

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 34/50 Мониторинг: автоматизированный ввод данных Используется, если проект выполняется без существенных отклонений от оперативного плана Tools ? Tracking ? Update Project Update work as complete through = On Указать дату, по состоянию на которую вводятся данные мониторинга (по умолчанию – текущий момент) For Entire project Результат: Start и Finish ? Act. Start и Act. Finish


Слайд 34

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 35/50 Мониторинг: полуавтоматический ввод данных Если часть проекта выполняется без существенных отклонений от оперативного плана Последовательность действий: Выделить работы, выполняемые без отклонений от оперативного плана Tools ? Tracking ? Update Project Update work as complete through = On Указать дату, по состоянию на которую вводятся данные мониторинга (по умолчанию – текущий момент) For Selected tasks Результат: для выбранных работ – Start и Finish ? Act. Start и Act. Finish


Слайд 35

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 36/50 Мониторинг: ручной ввод данных Для работ, выполнение которых отклонилось от оперативного плана, данные мониторинга вводятся прямо в столбцы Act. Start, % Complete и Act. Finish. Часто достаточно вручную ввести данные по первой из задержавшихся работ, чтобы оперативный план по остальным отразил фактический ход выполнения работ, после чего можно использовать полуавтоматическую процедуру ввода. Данные мониторинга имеют приоритет перед моделью проекта, но в случае противоречия между ними выдаётся предупреждение.


Слайд 36

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 37/50 Мониторинг: сверхурочное (сверхнормативное) использование ресурсов Отобразить распределительную таблицу View ® More views… ® выбрать [Resource allocation] Отобразить строку комбинационной таблицы Actual Overtime Work Format ® Detail styles… ® выбрать [Actual Overtime Work] в поле Available Fields: ® Show >> Установить подходящий масштаб времени в правом верхнем квадранте окна программы Ввести данные об объёмах сверхурочной работы каждого ресурса в каждом периоде внутри периода время сверхурочной работы будет распределено пропорционально времени урочной работы


Слайд 37

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 38/50 Мониторинг: нештатные ситуации Непредумышленный ввод данных мониторинга (в т.ч. процента завершённости работ) может стать: препятствием согласованию использования ресурсов; причиной неожиданного поведения модели проекта при составлении оперативного плана.


Слайд 38

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 39/50 Фазы управления проектом Планирование Мониторинг Анализ


Слайд 39

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 40/50


Слайд 40

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 41/50 Технологические риски: методы снижения Риск не завершить работу в течение установленного времени увеличение установленного времени выполнения работы Риск выхода из строя ресурса определение источников привлечения заменяющих ресурсов составление сетевого плана, не слишком чувствительного к выходу из строя наиболее труднозаменимых ресурсов


Слайд 41

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 42/50 Технологические риски: методы снижения Риск выполнения работы с ненадлежащим качеством мониторинг качества управление качеством страхование потерь из-за повторного выполнения работ, выполненных с ненадлежащим качеством составление плана, мало зависящего от работ, риски качества для которых самые высокие


Слайд 42

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 43/50 Финансовые риски: методы снижения Риск обесценивания активов диверсификация активов страхование активов Риск потери инвестора страхование проекта диверсификация инвесторов Риск возникновения финансовых трудностей у инвестора то же


Слайд 43

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 44/50 Финансовые риски: методы снижения Риск недооценки затрат учёт надбавки на непредвиденные затраты при финансовом планировании страхование непредвиденных затрат страхование проекта Риск недооценки/задержки поступлений страхование финансовых рисков создание собственных финансовых резервов открытые кредитные линии


Слайд 44

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 45/50 Финансовые риски: методы снижения Риск потерь средств в обороте страхование потерь в обороте создание собственных финансовых резервов открытые кредитные линии Риск штрафных санкций страхование ответственности создание собственных финансовых резервов открытые кредитные линии


Слайд 45

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 46/50 Кадровые риски: методы снижения Риск нетрудоспособности избыточность штатов страхование проекта Риск утечки кадров высокая оплата труда неустойки при разрыве трудовых договоров социальный пакет управление социальным климатом в трудовом коллективе повышение квалификации страхование ответственности должностного лица за счёт фирмы Риски профессиональной непригодности повышение квалификации


Слайд 46

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 47/50 Прочие виды рисков Логистические риски создание материальных запасов составление плана, мало зависящего от устойчивости наиболее рискованных поставок Обстоятельства непреодолимой силы страхование проекта параллельное выполнение множества проектов, в разной степени зависящих от обстоятельств непреодолимой силы обеспечение экстренных и аварийно-спасательных мероприятий


Слайд 47

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 48/50 Стратегии управления рисками Стратегия 1: запас времени выполнения работ 10%, надбавка на непредвиденные расходы 5%, страхование проекта на сумму до $1000000. Стратегия 2: запас времени выполнения работ 5%, надбавка на непредвиденные расходы 10%, избыточность штатов 5%, страхование проекта на сумму до $300000. Стратегия 3: обмен 50% акций ОАО «Коммерческая тайна» на краткосрочные облигации банка «Н.А.Ветер & C°», запас времени выполнения работ 10%, избыточность штатов 3%, страхование ответственности на сумму до $50000.


Слайд 48

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 49/50 Стратегии управления рисками Если вероятности рисковых ситуаций неизвестны и проект выполняется многократно: min x0 –10p1–0p2–4p3 ? x0 –0p1–5p2–10p3 ? x0 –5p1–8p2–5p3 ? x0 Если проект выполняется один раз и вероятности рисковых ситуаций неизвестны: выбираем стратегию, при которой потери по наибольшему риску наименьшие (№3). Если вероятности рисковых ситуаций известны: выбираем стратегию, при которой математическое ожидание потерь наименьшее (при равновероятных рисковых ситуациях - №1.


Слайд 49

Управление проектами. © Н.М. Светлов, 2005-2008 50/50 Управление ответственностью, связанной с рисками Страхование ответственности организации Страхование ответственности должностного лица Разделение ответственности согласно должностным инструкциям Строгое соблюдение правил делопроизводства Строгое следование нормативно-правовым актам, регламентирующим проектную деятельность организации Систематическое повышение квалификации


×

HTML:





Ссылка: