'

Распределение полномочий по принятию решений между  руководителем проекта, бизнес аналитиком и архитектором

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Распределение полномочий по принятию решений между  руководителем проекта, бизнес аналитиком и архитектором


Слайд 1

О докладчике Дмитрий Безуглый Более 15-лет опыта участия в проектах по созданию, развитию, внедрению и эксплуатации различных информационных систем. Max масштаб проекта 50 инженеров, около 30 чел-лет Max бюджет проекта 2,5 млн долл. Max ROI проекта 400%


Слайд 2

Как это бывает Типовые ситуации


Слайд 3

Концепция (Vision) Документ уровня всей системы, дающий ответы на вопросы “Что ” и “Почему” для продукта или приложения Содержит информацию о: Потребностях пользователей Целях и назначении Рынке сбыта Среде использования Возможностях продукта ( Features)


Слайд 4

Роль - Носитель видения Носитель видения – человек обладающий наибольшим авторитетом в отношении того что должно быть реализовано в данном конкретном проекте.


Слайд 5

Носитель видения – Бизнес аналитик / Заказчик


Слайд 6


Слайд 7

Васа Кейс(Vasa) «Ва?за» (также «Ва?са», швед. Vasa) — шведский боевой корабль, спущенный на воду летом 1628 года. Своё название корабль получил в честь царствовавшей в то время династии шведских королей Ваза. Будучи одним из самых крупных и дорогостоящих боевых кораблей шведского флота, «Ваза» должен был стать его флагманом, однако из-за конструктивных ошибок корабль опрокинулся и затонул в своём первом выходе из Стокгольмской гавани 10 августа 1628 года.


Слайд 8

Постройка История «Вазы» началась 16 января 1625 года, когда король Швеции Густав II Адольф подписал с голландским кораблестроителем Хенриком Хюбертссоном контракт на постройку нового боевого корабля для шведского флота. По замыслу короля, новый корабль должен был стать флагманом Шведского королевского флота, самым крупным и самым тяжеловооружённым кораблём из всех, имевшихся в распоряжении стран, располагавших выходом к Балтике.


Слайд 9

Первое и последние плавание Когда корабль вышел на открытое пространство бухты, сильный порыв ветра наполнил паруса, и «Ваза» начал крениться на подветренную сторону, но затем выровнялся и прошёл ещё примерно 1300 метров, дойдя до острова Бекхольмен у входа в гавань Стокгольма. Там, в ста метрах от острова, новый порыв ветра снова накренил корабль, на этот раз значительно сильнее. Вода хлынула через открытые пушечные порты, корабль лёг на борт и начал тонуть с поднятыми парусами и развевающимися флагами.


Слайд 10

Обсуждение Доминирование Заказчика _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ 17.02.2011 Product Management Fundamentals


Слайд 11

Носитель видения – архитектор


Слайд 12

Архитектура Архитектура — это некоторое представление о компонентах системы и о том, как они взаимосвязаны между собой. Разработчики используют архитектуру для того, чтобы понять, в каком месте системы добавляется некоторая новая функциональность и с чем будет взаимодействовать некоторый новый компонент. Метафора системы(system metaphor) — это аналог того, что в большинстве методик называется архитектурой. Метафора системы дает команде представление о том, каким образом система работает в настоящее время, в каких местах добавляются новые компоненты и какую форму они должны принять.


Слайд 13

OS/2 Warp


Слайд 14

OS/2 Warp и OS/2 Warp Connect Стандартом де-факто стали достаточно мощные PC, и OS/2 не требовала специальных дорогостоящих конфигураций оборудования. С технической стороны не было реальных конкурентов, предлагавших такой широкий набор возможностей, как OS/2. Windows 3.x не использовала многих ресурсов предоставляемых аппаратной частью PC, появившаяся в 1993 г. Windows NT хотя и была многозадачной, но, во-первых, нацеливалась на рынок серверов, а во-вторых, была сырым монстром, требовавшим занчительно больших ресурсов, чем OS/2. К тому же поддержка старых приложений находилась на уровне между отсутствием и несовершенством. Вышедшая в 1994 Windows NT 3.5 (исследование схемы нумерации продуктов Microsoft когда-нибудь принесет ее автору звание доктора маркетинговых исследований) незначительно улучшила ситуацию. Рынок UNIX-подобных операционных систем для PC в то время был развит весьма незначительно. OS/2 предлагала отличную совместимость со старыми Windows и DOS-приложениями – слоган IBM «better DOS than DOS» (DOS лучше чем DOS) был далеко не голословным, а отображал реальное состояние дел с DOS-подсистемой в OS/2.


Слайд 15

OS/2 Warp 4.0 – пик развития, начало заката Сентябрь 1996 года ознаменовался выходом OS/2 Warp 4.0 (чаще других версий OS/2, именуемый своим кодовым именем Merlin). Встроенные возможности по управлению голосом и средства голосового набора позволили использовать голосовые команды при работе с системой (открыть веб-страницу, удалить объект и т. д.) и осуществлять голосовой ввод текста. Графический интерфейс пользователя был кардинально переработан и улучшен. В дополнение к LaunchPad появился новый элемент WarpCenter, еще более упрощавший работу. Встроенные средства для работы в Интернете также значительно изменены и улучшены. В Merlin появилась встроенная виртуальная Java-машина. С учетом того, что реализация виртуальной Java-машины от IBM была самой лучшей на рынке, OS/2 приобрела важную способность запускать Java-приложения, обеспечивая отличную производительность.


Слайд 16

Итого Жизненный путь OS/2 является одной из самых ярких демонстраций того, как любая хорошо задуманная и реализованная с технической стороны идея может быть загублена страстью к большим деньгам и плохим менеджментом. Проект, который очень часто находился на шаг, а то и два впереди своих конкурентов и аналогов по нововведениям и архитектурным решениям, поглотивший огромное количество денег и человеческого труда, был фактически задушен в ходе конкуретной борьбы за большую, чем просто огромная прибыль.


Слайд 17

Обсуждение Доминирование Архитектора/Главного инженера _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ 17.02.2011 Product Management Fundamentals


Слайд 18

Руководитель проекта


Слайд 19

Носитель видения – РП


Слайд 20

Ловушка суперсилы -20 % -20 % -20 % -20 % 180 %


Слайд 21

«Burnout» («эмоциональное выгорание») Термин «burnout» («эмоциональное выгорание») был предложен американским психиатром Фрейденбергом в 1974 г. Синдром эмоционального выгорания проявляется в:  чувстве безразличия, эмоционального истощения, изнеможения (человек не может отдаваться работе так, как это было прежде);  дегуманизации (развитие негативного отношения к своим коллегам и клиентам);  негативном самовосприятии в профессиональном плане — недостаток чувства профессионального мастерства. 


Слайд 22

Обсуждение Доминирование Руководителя Проекта _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ 17.02.2011 Product Management Fundamentals


Слайд 23

Разрешение конфликтов


Слайд 24

Решение № 1 «ОчевидноЕ»


Слайд 25

Матрица RACI RACI - это инструмент, помогающий определить: Какие задачи/функции должны быть выполнены. Кто должен их сделать. Управление требованиями, Извлечение, bdl@system-approach.ru 14.03.2011 26


Слайд 26

Разделение полномочий в соответствии с этапами проекта


Слайд 27

Ловушка №1 Решение уплывает


Слайд 28


Слайд 29

Ловушка №2 Возникают конфликты


Слайд 30

Решение №2 Не менее очевидное


Слайд 31

Скрытый лидер


Слайд 32

Делегирование Чего боится руководитель проекта


Слайд 33

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента.


Слайд 34

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.


Слайд 35

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных «На самом деле "грузишь", как правило, тех, кто везет. Причем везет и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта». Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.


Слайд 36

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу Как правило, существуют две причины появления этого препятствия: Страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста высокого профессионального уровня. Страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных. Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.


Слайд 37

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу Вы имеете на это право, если: у вас есть время для решения стратегических вопросов; у вас есть время на необходимый отдых; ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении. Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к физическому и интеллектуальному переутомлению.


Слайд 38

Когда работает система доминирования одного ? Сложность проекта сосредоточенна в одной из зон ответственности: Область проблемы Область решения Область организации … Налажена коммуникация Выстроено делегирование


Слайд 39

Каковы главные ошибки при делегировании? Неумение объяснять. Отказ от использования обратной связи. Ворчливость Боязнь уронить авторитет.


Слайд 40

Зона ответственности Руководителя проекта Четкая иерархия - Распределить зоны ответственности Эффективное делегирование Организовать коммуникацию Управлять конфликтом


Слайд 41

Курс: Разработка и управление требовнаиями Вопросы? Пожелания? ? 42


Слайд 42

Итоги : Самое важное ООО «Системный Подход» 11.11.2014 43


×

HTML:





Ссылка: