'

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» НА 2006 г.

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

1 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» НА 2006 г. Директор проекта РПУ ОАО «Центральный Телеграф» Поправко К.А. 1.03.2006


Слайд 1

2 ЦЕЛИ ДОКУМЕНТА 1. Определить функциональную стратегию развития продуктов и цели компании в области развития продуктов на 2006 год, в соответствии с утвержденной Стратегией и целями Компании. 2. Определить перечень проектов РПУ 2006г., их приоритеты и цели. 3. Предложить систему управления РПУ, обеспечивающую повышение эффективности деятельности по РПУ. 4. Обеспечить концентрацию ресурсов на ключевых задачах РПУ, на основе информации, которая поможет выделить задачи высокого приоритета, выполняя задачи низкого приоритета «по остаточному принципу». 5. Повысить качество принимаемых решений в области РПУ.


Слайд 2

3 ИЕРАРХИЯ СТРАТЕГИЙ


Слайд 3

4 Выявлять (в некоторых случаях создавать) и развивать компетенции организации, дающие конкурентные преимущества: 1. Повысить эффективность использования ресурсов организации, путем точного следования стратегическому каркасу при распределении ресурсов. 2. Создать организационную структуру, способную обеспечить стратегию «лидерство в продукции». 3. Обеспечить внедрение в организацию «культуры, разделяемой всеми, заботы о максимизации ценностей для потребителей», для создания превосходства продукции по функциональным и сервисным характеристикам. 4. Обеспечить ровный, высокий для Москвы и уникальный для Московской области, уровень обслуживания приоритетных для организации сегментов. 5. Для воплощения стратегических планов в действия, реализовать подход в управлении операциями – «определение реалистичных показателей деятельности, обеспечивающих стратегию и цели компании, и непрерывная оценка их выполнения». 6. Существенно повысить качество управления человеческими ресурсами для реализации стратегии «лидерство в продукции», роста производительности и прибыли компании. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ


Слайд 4

5 Основная стратегия компании - «ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ» На сегодняшний день в компании не реализованы элементы данной стратегии. По этой причине ключевая цель 2006 г. - реализовать элементы стратегии «ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ» для обеспечения следования данной стратегии. ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ


Слайд 5

6 ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ


Слайд 6

7 СОДЕРЖАНИЕ 1. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ НА 2006г СТР 8 КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2006 СТР 9 ЦЕЛИ ПО КЛЮЧЕВЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2006 СТР 11 ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО НАПРАВЛЕНИЮ РАЗРАБОТКА ПРОДУКТОВ И УСЛУГ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО НАПРАВЛЕНИЮ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭКСПЛУАТИРЕМЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ СТР 12 ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО НАПРАВЛЕНИЮ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭКСПЛУАТИРЕМЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ СТР 21 ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО НАПРАВЛЕНИЮ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РПУ СТР 27


Слайд 7

8 КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2006 Разработка новых продуктов и услуг: деятельность по созданию и выводу на рынок продуктов и услуг новых для Компании. Совершенствование эксплуатируемых продуктов и услуг: поддержка перечня услуг, их функционала, тарифов в актуальном для рынка состоянии. Обеспечение развития продуктов и услуг: развитие организационной и технологической инфраструктуры, обеспечивающей быструю разработку новых и актуализацию «старых» продуктов и услуг Совершенствование системы управления РПУ: повышение качества принимаемых решений в области РПУ


Слайд 8

9 ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ В ОБЛАСТИ РПУ НА 2006 г.


Слайд 9

10 ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ В ОБЛАСТИ РПУ НА 2006 г., ч.2


Слайд 10

11 ЦЕЛИ ПО КЛЮЧЕВЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2006 Разработка новых продуктов и услуг: В течение первого полугодия 2006 г. подготовить к коммерческой эксплуатации линейку услуг Qwerty и организовать коммерческое тестирование; Совершенствование эксплуатируемых продуктов и услуг: Доработать продукты баzа офис, баzа мобильная по ключевым параметрам; Обеспечить адекватную коррекцию портфеля продуктов и услуг в ответ на критические изменения внешней среды, том числе в условиях новой нормативной обстановки; Поддержать перевод на новую модель взаимоотношений Центел-ЦТ; Обеспечение развития продуктов и услуг: Модернизировать систему управления перечнем услуг и тарифами на основе методологии NGOSS, привести информационную модель Рынок\Продукт\Услуга\Тариф к стандарту SID; Совершенствование системы управления РПУ: Спроектировать и создать организационную систему, способную оперативно выводить на рынок новые продукты и услуги; Создать систему, обеспечивающую необходимыми ресурсами (деньги, люди, время) все процессы, участвующие в создании и выводе продуктов на рынок; Создать механизмы, реализующие в условиях ресурсного ограничения приоритезацию деятельности функциональных подразделений, обеспечивающую стратегию «лидерство в продукции»; Создать систему управления проектами РПУ, обеспечивающую сбалансированную приоритезацию проектов в зависимости от их прибыльности и рисков и реализацию приоритетных проектов.


Слайд 11

12 Направление - Разработка новых продуктов и услуг Достижение целей ключевого направления “Разработка новых продуктов и услуг” Цели по данному направлению достигаются путем реализации проектов по разработке новых продуктов и услуг Перечень предлагаемых к реализации проектов с ключевыми характеристиками приведен ниже.


Слайд 12

13 Сервис - База IP Доступ к услугам по интеллектуальной переадресации семейства - “База” через VoIP терминалы, подключенные к сети Internet. Возможность получения прямого московского номера в любой точке, подключенной к Internet. Не является самостоятельной услугой, служит добавленным сервисом к любой из услуг семейства FMC/MVNO/VNO. Объем капитальных вложений - Кап вложения осуществляются в рамках подпроекта Базовый сервис QWERTY.Phone ФОТ – 369 500 р Приоритет реализации – 2 Условия выполнения – плановая реализация проекта Базовый сервис QWERTY.Phone Услуга База для Юр. Лиц Продукты База и База Мобайл доработанные для предоставления юридическим лицам. Адаптация логистики для продажи в регионы. Безкоробочные “виртуальные” on-line продажи. ФОТ – 427 700 р Приоритет реализации - 1 Направление - Разработка новых продуктов и услуг


Слайд 13

14 Базовый сервис QWERTY Phone ( POTS Replacement) Предоставление доступа к ТФОП и услугам междугородной и международной связи по IP сети с выделением телефонного номера в одном из географических кодов АВС=495, 498, 499 Капитальные вложения (утоняется по итогам выбора платформы SSv5) Платформа на 25 000 абонентов – $ 1700-2700K Оплата работ субподрядчиков по внедрению платформы $ 80-200K Оплата услуг техподдержки на 1 год - $ 62-116K ФОТ – 903 800 р Приоритет реализации – 1 Условия выполнения Принятие решения по выбору аппаратной платформы до 03.2006 Определение состава оборудования и необходимого объема капитальных вложений до 03.2006 (в рамках системного проекта Neo Centel) Направление - Разработка новых продуктов и услуг


Слайд 14

15 Расширенные сервисы QWERTY Phone Дополнительные сервисы телефонии для проекта Qwerty (Anonymous Call Rejection,Automatic Callback, Call Forwarding … и др. (перечень дополнительных сервисов уточняется по итогам выбора платформы SSv5) Ориентировочный объем капитальных вложений Капитальные вложения осуществляются в рамках подпроекта Базовый сервис QWERTY Phone ФОТ – 445 200 р Приоритет реализации – 2 Условия выполнения Плановая реализация проекта Базовый сервис QWERTY Phone Направление - Разработка новых продуктов и услуг


Слайд 15

16 Портал услуг Единый персональный портал абонента реализующий концепцию «Супермаркет телекоммуникационных услуг», включающий: единый счет клиента по всем услугам единообразное управление всеми услугами со стороны клиента взаимодействие с OSS, в частности с системой управления взаимоотношениями с потребителями (CRM) и системой управления взаимоотношениями с поставщиками услуг (PRM) Ориентировочный объем капитальных вложений Капитальные вложения осуществляются в рамках проекта NeoCentel ФОТ – 1 311 200 р Приоритет реализации – 1 Условия выполнения Определение состава оборудования и необходимого объема капитальных вложений до 03.2006 (в рамках системного проекта Neo Centel) Выполнение работ по созданию информационных систем портала в проекте NeoCentel (направление Реализация проектов по созданию / модернизации информационных сетей и систем) Направление - Разработка новых продуктов и услуг


Слайд 16

17 Базовые сервисы QWERTY Net Предоставление доступа к всемирной сети Интернет со скоростью передачи данных, зависящей от выбранного клиентом тарифного плана Предоставление доступа к локальной сети NeoCentel с обеспечением доступа как к персональным ресурсам Абонентов и группы Компаний, содержащих разнообразный сетевой контент и дополнительные сервисы. Ориентировочный объем капитальных вложений - Капитальные вложения осуществляются в рамках проекта NeoCentel ФОТ – 1 198 300 р Приоритет реализации – 1 Условия выполнения Выполнение работ по созданию информационных систем в проекте NeoCentel (направление Реализация проектов по созданию / модернизации информационных сетей и систем) Выполнение работ по подготовке инфраструктуры предоставления услуг в проекте Neo centel (направление Подготовка сетей, систем, служб и персонала к предоставлению услуг Triple Play) Направление - Разработка новых продуктов и услуг


Слайд 17

18 Дополнительные сервисы QWETRY Net Информационные и коммуникационные сервисы для абонентов услуг доступа к Internet и доступа к локальной сети ; доступ к ресурсам центральной зоны VIP-контента , Интерактивный Навигатор, WAP-справочник, тематические файловые ресурсы, партнерские контент-ресурсы ФОТ – 447 900 р Приоритет реализации – 2 Условия выполнения Плановая реализация проекта Базовый сервис QWERTY.Net Открытая сервисная платформа – фаза 1 Тестирование и опытная эксплуатация открытой сервисной платформы. Открытая сервисная платформа позволяет осуществлять конструирование и администрирование сервисов на аппаратно независимой платформе. Достигается возможность предоставления услуг интегрирующих возможности разнородных сетей (голосовых, передачи данных …) ФОТ - 293 000 Приоритет реализации – 3 Направление - Разработка новых продуктов и услуг


Слайд 18

19 QWERTY TV Социальное телевидение - пакет телевизионных эфирных каналов (от 7-ми до 17-ти ТВ каналов московского региона), который предоставляется абонентам ОАО «Центральный телеграф» в аналоговой форме по кабельной домовой сети Трансляция ТВ и радиоканалов - трансляция набора телевизионных и радио каналов в цифровой форме. В качестве транслируемых каналов могут выступать эфирные ТВ и радио каналы, коммерческие каналы российского производства, а также общенациональные и коммерческие каналы иностранного производства, имеющие лицензию на вещание на территории РФ.. Услуги по запросу - предоставление пользователю возможности осуществлять выбор из заданного количества видео или аудио программ с последующим их просмотром или прослушиванием. Приоритет реализации – 1 ФОТ -998 800 р (данная сумма лишь в небольшой части покрывает потребности данного проекта) Условия выполнения Принятие решения по выбору аппаратной платформы до 03.2006 Определение состава оборудования и необходимого объема капитальных вложений до 03.2006 (в рамках системного проекта Neo Centel) Выполнение работ по созданию информационных систем в проекте NeoCentel (направление Реализация проектов по созданию / модернизации информационных сетей и систем) Привлечение финансирования ФОТ по данному проекту в требуемых объемах (не из объемов ФОТ РПУ) Направление - Разработка новых продуктов и услуг


Слайд 19

20 IP Telex Предоставление услуги Телекс с использованием в качестве транспортной среды IP сетей. ФОТ – 399 200 р Приоритет реализации – 3 Сервисные центры (фаза №1 концепция) Организация сервисных центров, обеспечивающих полный цикл работы с абонентами (продажа, сопровождение) на основе почтовых отделений МоспочтамтаФОТ - ФОТ – 286 000 р Приоритет реализации – 3 Продукты и услуги Удостоверяющего центра Новый продукт с использованием введенного в промышленную эксплуатацию Удостоверящего центра для использования в защищенном документообороте, передаче подписанных ЭЦП сообщений. ФОТ – 476 900 р Приоритет реализации – 3 Бюрофакс Прием факсимильных сообщений на единый АРМ с дальнейшей обработкой сообщения и его передачей на доставку в отделение связи МоспочтамтаФОТ - ФОТ -152 700 р Приоритет реализации – 3 Направление - Разработка новых продуктов и услуг


Слайд 20

21 Достижение целей по ключевому направлению Совершенствование эксплуатируемых продуктов и услуг Цели по данному направлению достигаются путем: реализации проектов по доработке и совершенствованию эксплуатируемых продуктов и услуг Операционной работой по приоритетным направлениям Перечень предлагаемых для реализации в рамках данного направления проектов с ключевыми характеристиками и перечень приоритетных направлений для операционной деятельности приведен ниже Направление - Совершенствование эксплуатируемых продуктов и услуг


Слайд 21

22 Upgrade семейства услуг База Фаза 1 - Доработка системы тарификации для корректной обработки звонков на мобильные телефоны. Дополнительные сервисные возможности первого приоритета Фаза 2 – Снижение внутренних издержек по эксплуатации услуги. (On-line синхронизация систем Расчеты – М и Администратора тарифов ) Дополнительные сервисные возможности второго приоритета Объем капитальных вложений - 75000$ ФОТ – 525 100 р Приоритет реализации Фаза 1 – 1 Фаза 2 - 2 Направление - Совершенствование эксплуатируемых продуктов и услуг


Слайд 22

23 Доработка услуг MVNO (Мегател, База) Разработка и внедрение функционала, дополнительного к имеющемуся функционалу услуг MVNO. Расширение перечня платежных систем для приемки платежей Оптимизация расчетов с ЗАО « онник Дуо», путем перевода существующих абонентов в коде 495 на биллинг «Центрального Телеграфа» Управление и биллинг доп. услуг. ФОТ – 746 000 р Приоритет реализации – 2 Совершенствование эксплуатируемых продуктов и услуг Неформализованные на данный момент задачи по совершенствованию эксплуатируемых продуктов и услуг связанные с (изменнеием законодательной базы, маркетинговыми и рыночными акциями, иннциативами руководства компании) Тут же – оценки возможностей, альтернатив, разработка концепций; ФОТ – 952 400 р Приоритет реализации – 2 Направление - Совершенствование эксплуатируемых продуктов и услуг


Слайд 23

24 Upgrade услуг СТК Реализация требований новой нормативной базы. ФОТ – 493 800 р Приоритет реализации – 3 Доработка услуги приема телеграмм через Интернет Расширение и совершенствование возможностей существующей технологии приема телеграмм через web-интерфейс, обеспечение возможности передачи телеграмм по электронной почте, в том числе с использованием ЭЦП ФОТ – 283 000 р Приоритет реализации – 3 Доработка продукта бизнес-почта на базе Rex400 Бизнес-почта на платформе Rex400 ФОТ – 242 300 р Приоритет реализации – 3 Направление - Совершенствование эксплуатируемых продуктов и услуг


Слайд 24

25 Основные задачи операционной деятельности по доработке и совершенствованию эксплуатируемых продуктов и услуг Систематизация и стандартизация тарифов Модернизировать систему управления перечнем услуг и тарифами на основе методологии NGOSS, привести информационную модель Рынок\Продукт\Услуга\Тариф к стандарту SID Оптимизация типовых договоров - Разработка и внедрение каталога типовых договоров Переход на новую схему взаимодействия с ЗАО «Центел» - Организовать совместную работу ЦТ, Центел. Обеспечить переход на новую схему взаимодействия с ЗАО «Центел» Введение новой отраслевой нормативной базы - Обеспечить переход на новые отраслевые правила, разработка организация работ в новом правовом поле Поддержка каталога услуг и продуктов в системе OSS / BSS - Обеспечение наполнения CPM актуализированными данными по каталогу услуг и продуктов Направление - Совершенствование эксплуатируемых продуктов и услуг


Слайд 25

26 КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРОЕКТА NeoCentel Своевременная готовность информационных систем – ВЕСЬ ФУНКЦИОНАЛ продукта реализуется ИНФОРМАЦИОНЫМИ СИСТЕМАМИ; Четкая координация проектов развития продуктов и услуг и информационных систем в рамках программы Неоцентел; Своевременное и правильное определение потребностей в капитальных вложениях в системном проекте.


Слайд 26

27 Направления - Обеспечение развития продуктов и услуг, Совершенствование системы управления РПУ Достижение целей по данным направлениям осуществляется путем Модернизацией каталога продуктов\тарифов\договоров путем разработки и внедрения информационной модели Сегмент\Продукт\Услуга\Тариф\ в соответствии с методологией NGOSS, раздел SID Усовершенствованием управления РПУ на основе технологии NPD (New Product development) Внедрения единой корпоративной политики работы по приоритетам КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2006


Слайд 27

28 ЦЕЛИ внедрения NPD Повысить качество принимаемых решений в области РПУ Сократить сроки разработки и внедрения продуктов и услуг Сконцентрировать ресурсы компании на высокоприоритетных направлениях Сократить издержки от ошибок в ходе реализации проектов Обеспечить гибкое управление портфелем проектов компании, позволяющее получить максимальную отдачу инвестиций


Слайд 28

29 PRODUCT DEVELOPMENT В ЦТ НА ДАННЫЙ МОМЕНТ Сильные стороны Формализованная методика управления проектами Наличие Офиса управления проектами Сквозное бюджетирование ( с верхнего уровня проекта развития на нижний уровень подпроекта) Слабые стороны Методика ориентирована на однотипные проекты “строительного типа” и не содержит элементов управления рисками инновационных проектов Реализация проекта “любой ценой” (если проект начат то он обязательно должен быть завершен). Отсутствует оценка эффективности реализации проекта на промежуточных стадиях реализации. Большое количество одновременно реализуемых проектов равного приоритета: Отсутствует сквозная система приоритетов проектов: Высокоприоритетные работы для одной службы могут являться низкоприоритетными для другой


Слайд 29

30 Анализ мирового опыта 85% причин неудач проектов NPD – нехватка ресурсов, вызванная большим количеством одновременно ведущихся проектов с одинаковыми приоритетами. Ист.: Dr. R.G.Cooper, Product Development Institute Причина №1 неудачной политики разработки новых продуктов – недостаток ресурсов: команда проекта работает над большим количеством проектов и недостаточно фокусируется на каждом из них Ист.: APQC (American Productivity Quality Center)


Слайд 30

31 PDI: диаграмма причин и следствий слабостей РПУ Недостаток ресурсов Проекты не приоритезируются, не «убиваются» Мало инноваций, Вялые изменения слабое влияние на доходы Много проектов при ограниченных ресурсах не точные данные проекта Продукты с Кастрированным функционалом Плохое качество исполнения затянутые сроки высокий % неудач слабое РПУ


Слайд 31

32 ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ МЕТОДОЛОГИИ NPD Разбиение проекта на фазы (Stage(Phase)-Gate) позволяет минимизировать риски проекта Управление портфелем проектов позволяет при ограниченных ресурсах сконцентрироваться на важнейших проектах


Слайд 32

33 1-й принцип NPD: разбиение на стадии Основа - применение модели Stage Gate. Каждый подпроект разбивается на 3-5 (в зависимости от типа проекта) формализованных стадий (Stage). Переход к следующей стадии только по итогам оценки результатов текущей. Количество стадий может варьироваться в зависимости от продолжительности проекта, неопределенности и рисков его реализации. Общий принцип чем более высокорисковый, дорогой и продолжительный проект – тем больше стадий. Подробное планирование ведется только на одну фазу вперед, т.е. в завершением работ по каждой фазе является разработка детального плана по реализации следующей.


Слайд 33

34 Организация подпроекта РПУ (Stage Gate) фаза фаза фаза фаза фаза фаза/hold ? оценка и решение ?


Слайд 34

35 Принципы перехода от стадии к стадии После завершения каждой стадии проводится формальная оценка и фиксация полученных результатов, анализ достижимости целей проекта и при необходимости их переформулирование или коррекция (Gate). По результатам оценки результатов стадии принимается одно из решений: Перейти к следующей стадии; Вернуть на доработку; Приостановить проект (понижение приоритета в рамках управления портфелем, либо ожидание некоторого внешнего по отношеню к проекту события); Закрыть проект; “Цена выхода” из проекта для нарастает от стадии к стадии. На начальных стадиях это делать просто, на последующих только по решению руководства компании, на основании многофакторного анализа. В тяжелых случаях требуется решение акционеров.


Слайд 35

36 Стадии Стадии в проектах Нулевая стадия - оценка возможностей (Opportunity Assessment) Первая стадия – Концепция Вторая стадия – Бизнес Кейс Третья стадия – Реализация Четвертая стадия – Тестовая эксплуатация Пятая стадия – Вывод на рынок


Слайд 36

37 Разные проекты нуждаются в разном наборе стадий. Предлагается формализовать разбиение проектов на стадии, путем введения типовых шаблонов проектов. Каждый из проектов в зависимости от исходных условий (стоимости, длительности, коэфф. Риска …) должен быть отнесен к одному из типовых шаблонов: 1-й Проекты полного цикла (6 стадий); 2- й Проекты с низкими проектными рисками (Fast-Track) (4 стадии); 3-й Проекты по удовлетворению Существенных запросов клиентов (SCR) (3 стадии); Шаблоны проектов


Слайд 37

38 Вводится понятие портфеля продуктов «Product Portfolio» - набор проектов по разработке продуктов и услуг, который соответствует стратегическим целям и возможностям компании на данный момент. Управление Product Portfolio осуществляется Стратегическим комитетом посредством: Принятия решения о начале реализации проекта. Рассмотрения результатов по окончании каждой из стадий проекта. Принятия решений о продолжении, остановке, доработке или закрытии по окончании каждой из стадий проекта. Присвоения проекту на каждой из стадии общекорпоративного приоритета реализации. 2-й принцип NPD: «УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ»


Слайд 38

39 КРИТЕРИИ ПРИСВОЕНИЯ ПРИОРИТЕТА ПРОЕКТА Предлагаются следующие критерии приоритезации проекта Соответствие стратегическим целям Компании; Прибыльность проекта; Потребности в ресурсах и наличие ресурсов; Риски проекта; Сбалансированность портфеля проектов; На основании вышесказанного на 2006 г. и с учетом существующих ресурсных ограничений предлагается следующая приоритезация пакета проектов РПУ (см таблицу)


Слайд 39

40 Полный перечень проектов РПУ с приоритезацией


Слайд 40

41 Подпроекты ранжируются по приоритетам как в рамках “материнского” проекта развития, так и в рамках общего пула всех подпроектов, реализуемых в компании на данный момент В компании должны быть разработана и внедрена единая корпоративная политика работы по приоритетам. Данная политика должна быть единой для всех проектов развития (РСС, РПУ, ИС …) Должен быть внедрен механизм обеспечивающий первоочередную работу по высокоприоритетным проектам во всех подразделениях компании, а не только в профильных службах. Предлагается стековый принцип выполнения работ. Руководитель каждого подразделения имеет перечень работ по текущим подпроектам с указанием приоритетов. В первую очередь выполняются работы с высшим приоритетом, при наличии свободных ресурсов по согласованию с менеджером подпроекта выполняются работы с более низкими приоритетами. Политики реализации приоритетов


Слайд 41

42 Команда проекта РПУ Готовит документ для оценки стадии проекта для Стратегического комитета Группа оценки идей в составе сотрудников СМ, СРБ, СБИ, СРСС, Центел (имеет смысл сформировать эту группу на постоянной основе) Команда осуществляет инициацию проработки идеи, оценку результатов на фазах 0-1. Принимает решение о вынесении результатов работы на Стратегический комитет, либо о выходе из проекта Стратегический комитет Комитет осуществляет приемку результатов на фазах 2-5. Принимает решение о переходе к след фазе, доработке, останове или выходе из проекта Комитет определяет приоритет проекта Структуры по управлению проектом


Слайд 42

43 ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ Регулярное управление портфелем Стратегическим комитетом Подготовить набор шаблонов типовых документов, необходимых для управления портфелем Разработать и внедрить единую корпоративная политику работы по приоритетам. Привести в соответствие существующую процедуру разработки продуктов и услуг в соответствие с технологией NPD;


×

HTML:





Ссылка: