'

Программа трансформации блока управления персоналом в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Программа трансформации блока управления персоналом в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях Кожевникова Т.Ю. Заместитель генерального директора 18.05.2011 Москва


Слайд 1

2 «Росатом» сегодня - это: Более 240 предприятий и организаций Более 269 000 сотрудников Более 3 000 работников кадровых служб 42% работников с высшим образованием 4500 кандидатов и докторов наук 27% специалистов моложе 35 лет Средний возраст работников 43 года, руководителей – 48 лет 17% работников пенсионного возраста Текучесть персонала 3,65% в год Расходы социального характера 12% от фонда оплаты труда


Слайд 2

3 Основные вызовы Предприятия с различными технологическими процессами Старение персонала и, как следствие, необходимость привлечения в отрасль молодых специалистов Высокий средний возраст руководителей и длительный срок продвижения по карьерной лестнице Длительный цикл подготовки квалифицированных кадров Лимитированность рынка труда и невозможность привлечения иностранных специалистов Нахождение основных предприятий отрасли в удаленных регионах, в том числе в ЗАТО (закрытые административные территориальные образования) Высокий уровень социальной защиты и членства в профессиональных союзах


Слайд 3

4 Для ответа на вызовы и повышения эффективности использования человеческого капитала сформулирована программа трансформации блока управления персоналом Обеспечение единых корпоративных стандартов управления персоналом во всех организациях Госкорпорации на базе лучших мировых практик: Единые принципы дизайна организационных структур и система грейдов Единая система оплаты труда и социальная политика Единая система оценки эффективности деятельности на основе КПЭ Единая система оценки и развития потенциала работников на основе корпоративной модели компетенций Трехуровневая система работы с кадровым резервом и планирования преемственности Эффективная система сотрудничества с учебными заведениями (в т.ч. НИЯУ МИФИ) и повышения квалификации работников Создание Корпоративной академии для развития управленческих компетенций Единая автоматизированная система учета персонала Вывод рутинных кадровых операций в общий центр обслуживания


Слайд 4

5 Ключевые факторы успеха реализации программы Понимание работниками служб управления персоналом стратегии развития организации и вовлеченность в принятие решений по ключевым производственным вопросам Работа в команде с линейными руководителями и их поддержка при реализации кадровых программ Эффективная коммуникация с работниками и профсоюзными организациями по всем кадровым программам Высокий профессиональный уровень работников служб управления персоналом в организациях Госкорпорации Использование современных информационных технологий Служба управления персоналом Работники и профсоюзы Линейные руководители Высшее руководство


Слайд 5

6 Инструмент: создание функции повышения эффективности служб управления персоналом (3 чел.) Основные обязанности: Разработка типовых структур и должностных обязанностей работников блока управления персоналом Разработка ключевых показателей эффективности для служб управления персоналом и участие в ежегодной оценке их деятельности Оценка компетенций существующих работников (профессиональный тест из 30 вопросов) Развитие профессиональных компетенций работников Вводный курс для новых руководителей блока управления персоналом (3 дня) Курс «Управление персоналом в атомной отрасли» (3 дня) Семинары по отдельным функциональным направлениям (C&B, T&D, SAP HСM) Подбор и оценка внешних кандидатов на руководящие должности в блоке HR Организация регулярных совещаний и конференций служб управления персоналом Коммуникация изменений в кадровых политиках/процессах Подготовка материалов для корпоративных СМИ по кадровой тематике Управление проектом по тиражированию SAP HCM Анализ кадровый отчетности и HR бенчмаркинг Кадровый аудит


Слайд 6

7 Основные результаты, достигнутые в 2009-2010 г.г.


Слайд 7

8 Единые принципы дизайна организационных структур и система грейдов Обеспечен переход 240 000 работников отрасли на единую систему грейдов (11 грейдов для руководителей и специалистов + 7 грейдов для рабочих) Стандартизированы структуры и ответственность сквозных корпоративных функций в организациях отрасли Организационные структуры в производственных подразделениях оптимизируются на основе бенчмаркинга с лучшими мировыми практиками


Слайд 8

9 Единая система оплаты труда и социальная политика Премия по результатам достижения КПЭ за год Интегрированная стимулирующая надбавка Оклад Премия за особо важные задания Прочие надбавки Переменная часть, 8% - 50 % Постоянная часть, 50% - 92% Целевой уровень по отношению к рынку 0% -100% к окладу Зависит от результатов работы Стандартный оклад и индивидуальная надбавка, зависящая от опыта, квалификации и результативности работника Социальная политика представляет собой 8 корпоративных социальных программ, расходы на которые зависят от категории предприятия (всего 4 категории)


Слайд 9

10 Единая система оценки эффективности деятельности на основе КПЭ Формирование кадрового резерва с использованием Центров оценки Планы профессионального обучения и совершенствования поведенческих навыков


Слайд 10

11 Трехуровневая система работы с кадровым резервом Уровень управления Время Оперативный резерв предприятия 1 год 2 года 4 года 3 года Потенциальный резерв предприятия Оперативный резерв дивизиона Потенциальный резерв дивизиона Оперативный резерв корпорации Потенциальный резерв корпорации Управляющая компания Дивизион/ Дирекция Предприятия Проектный резерв Проектный резерв Проектный резерв >1,000 руководителей 500-700 руководителей по каждому дивизиону х 10 дивизионов = > 5,000 руководителей ~30,000 руководителей


Слайд 11

12 Система сотрудничества с учебными заведениями (в т.ч. НИЯУ МИФИ) и повышения квалификации работников Повышение квалификации в отраслевых Институтах/Корпоративной академии Повышение квалификации на предприятиях (Учебно-тренировочные центры)* Оценка результатов деятельности Центры профессиональной оценки Индивидуальные планы развития. Кадровый резерв холдинга/предприятия Высшее и среднее профессиональное образование (НИЯУ МИФИ, Российский ядерный инновационный консорциум, другие профильные учебные заведения) Отраслевой «Золотой резерв Росатома» Индивидуальные планы развития. Кадровый резерв холдинга/предприятия Обучение в аспирантуре/докторантуре Программа обучения «Золотого резерва» Программы обучения руководителей высшего звена


Слайд 12

13 Ключевые направления деятельности Корпоративной академии ГК «Росатом» Развитие управленческих компетенций Поддержка проектов по внедрению изменений (в частности, проекты трансформации финансово-экономического блока и ИТ) Участие во внедрении ПСР (производственная система Росатома) Поддержка проектов в области управления персоналом Развитие профессиональных компетенций функциональных блоков Закупочная деятельность Правовая деятельность Экономика и финансы Управление персоналом Коммуникации


Слайд 13

14 Единая автоматизированная система учета персонала В управляющей компании и дивизионах разработана и внедрена следующие модули SAP HCM: кадровый учет учет рабочего времени расчет заработной платы управление эффективностью деятельности персонала Разработан план поэтапного распространения системы на все ключевые организации отрасли


Слайд 14

15 Вывод кадрового администрирования в общий центр обслуживания (ОЦО) 40% Традиционная служба по управлению персоналом Администрирование Транзакции Повышение эффективности Стратегия 30% 25% 5% Лучшие практики 20% 20% 20% Стратегия Администрирование Повышение эффективности Транзакции 40% Распределение времени на решение задач по управлению персоналом


Слайд 15

16 В ОЦО может быть передано 40-70% операций. Основные определяющие факторы: уровень унификации и автоматизации процессов 1. Стратегия 1.1.1 Стратегия управления персоналом 1.1.2 Стратегия HR службы 1.2 Управление изменениями 1.3 Орг. менеджмент 1.3.4 Аналитика 1.4 Корп. культура 2. Повышение эффективности 2.2 Организация труда 2.2.1 Планирование персонала 2.3 Эффективность персонала 2.3.1 Управление по компетенциям 2.4 Развитие персонала 2.1 Формирование персонала 2.1.2 Подбор и найм персонала 2.1.3 Ротация персонала 2.5 Вознаграждение персонала 2.5.1 Система оплаты труда 2.5.2 Льготы 2.5.3 Пенсии 2.5.4 Признание заслуг 2.4.1 Развитие руководителей 2.4.2 Обучение персонала 2.4.3 Управление знаниями 2.4.4 Наставничество 2.3.2 Управление по КПЭ 2.2.2 Управление карьерой и преемственностью 2.2.3 Планирование рабочего времени 4.1.1 Управление запросами сотрудников 4.1.2 Сервисы самообслуживания для специалистов и руководителей 2.1.1 Работа с выпускниками 3.3 Расчет ЗП 3. Транзакции 3.1 Кадровое администрирование 4. Администри-рование 3.2 Учет рабочего времени 4.2.1 Стандартная кадровая отчетность 4.2.2 Аналитика по персоналу 1.5 Взаимоотношения с профсоюзами Потенциал передачи в ОЦО* Легенда: Источник: мировой и российский опыт внедрения ОЦО по управлению персоналом


×

HTML:





Ссылка: