'

Управление персоналом в проектах по разработке ПО

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Управление персоналом в проектах по разработке ПО Training Labs 2009


Слайд 1

О тренере Дмитрий Акушевич (DAkushevich@Luxoft.com) Руководитель программы российских проектов Тренер ЦПП Люксофт Ключевые интересы: Управление проектами и проектными программами Построение эффективно работающих команд, в том числе распределенных Оценки проектов Оптимизация рабочих процессов


Слайд 2

О вас Имя Компания, подразделение и должность Основные должностные обязанности Объем менеджерского опыта Максимальное количество людей в подчинении Наличие опыта формирования команды «с нуля» Ожидания от тренинга «Почему я здесь?» «Что бы я хотел узнать?»


Слайд 3

О чем будем говорить? Роль лидера в команде Наши сотрудники – кто они? Персональные профили: Личностный Профессиональный Мотивационный От «Персонала» к Команде Жизненный цикл Команды Инструменты командной работы Обратная связь Делегирование


Слайд 4

Ищем идеал Лидера Типы лидерства: Авторитарный Демократический Либеральный Идеальный стиль лидерства – каков?


Слайд 5

Ситуационное лидерство Нет хороших или плохих стилей лидерства – есть наиболее подходящий для конкретной ситуации стиль Эффективный лидер должен одинаково хорошо владеть всеми стилями и в каждой конкретной ситуации уметь выбрать и применить наилучший стиль Пример: модель Модель Кеннет Бланшар и Пола Херси (Kenneth Blanchard & Paul Hersey, Management of Organizational Behavior. 6th ed., Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1993):


Слайд 6

Готовность к исполнению по Бланшар и Херси Готовность к исполнению определяется в системе координат «Профессиональная готовность – Психологическая готовность»


Слайд 7

Стили лидерства по Бланшар и Херси Стиль лидерства определяется в системе координат «Ориентация на отношения (людей) – Ориентация на задачи»


Слайд 8

Модель Бланшар и Херси – Выбор стиля лидерства


Слайд 9

Персональный профиль сотрудника Личностный Профессиональный Мотивационный


Слайд 10

Личностный профиль сотрудника: темпераменты


Слайд 11

Личностный профиль: MBTI MBTI – модель Майерс-Бриггс: Направление потока энергии определяет, откуда мы получаем основную часть мотивации. Получаем мы ее изнутри себя (Интровертный, Introverted) или от внешних источников (Экстравертный, Extraverted) Способ получения информации определяет каким образом мы воспринимаем и усваиваем информацию. Верим мы своим пяти чувствам (Ощущающий, Sensing) или полагаемся на наши инстинкты (Интуитивный, iNtuitive) Способ принятия решений показывает, склонны мы принимать решения на основании логики и объективных рассуждений (Мыслительный, Thinking), или на основании личной, субьективной системы ценностей (Чувствующий, Feeling) Способ взаимодействия с окружающим нас миром. Мы организованные и целеустремленные, и чувствуем себя комфортнее в распланированной и стуктурированной среде (Решающие или Рациональные, Judging), или гибкие и многообразные, и предпочитаем открытую и бессистемную обстановку (Воспринимающие или Иррациональные, Perceiving)


Слайд 12

Типы Майерс-Бриггс


Слайд 13

MBTI и разработчики Большинство разработчиков ПО принадлежит к двум типам: «Инспектор» – ISTJ = I (интроверсия) + S (ощущение) + T (логика) + J (решение) «Аналитик» – INTJ = I (интроверсия) + N (интуиция) + T (логика) + J (решение)


Слайд 14

Профессиональный профиль Определить требования к занимаемой проектной роли (job description) Определить соответствие знаний и опыта требованиям проектной роли (gap analysis) Спланировать действия по ликвидации имеющегося разрыва: Обучение Самоподготовка Наставничество (дополнение к первым двум – практическая отработка полученных знаний и передача навыков)


Слайд 15

Мотивационный профиль: Маслоу Самая распространенная и наиболее часто цитируемая теория – так называемая Пирамида Маслоу, изложенная в статье «Мотивация и личность» в 1954 Маслоу предположил, что все потребности человека могут быть представлены иерархической системой приоритетов или доминирования (в порядке их очередности): физиологические потребности потребность в защищенности и безопасности потребность в принадлежности к социальной группе и в любви потребность в уважении и признании потребность в самовыражении (или потребность в личном совершенствовании)


Слайд 16

Мотивационный профиль: Герцберг Фредерик Герцберг подошел к вопросу мотивации иначе и во второй половине 1950-х г.г. создал двухфакторную модель, которая разделяет факторы, влияющие на мотивацию, на 2 категории: Первая группа факторов (в оригинале – «гигиенические факторы») связана с условиями работы, т.е. состоянием окружающей среды, в которой осуществляется работа. Вторая группа факторов связана с характером и содержанием работы


Слайд 17

От «Персонала» к Команде Согласно Такману (Bruce Tuckman) ЖЦ команды состоит из следующих фаз: Формирование (Forming) Начало перехода каждого нового члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, «осторожное осматривание» Столкновение (Storming) Столкновение интересов и амбиций, борьба за лидерство, поиск каждым своего места в команде Нормализация (Norming) Стабилизация ролевой модели и отношений, выработка внутренних правил поведения Исполнение (Performing) Продуктивная работа


Слайд 18

Модель Такмана. Продуктивность команды Формирование Столкновение Нормализация Исполнение Продуктивность команды


Слайд 19

Инструменты: Обратная связь Виды: Подкрепляющая Корректирующая Принцип «горячей плиты» МакГрегора: Неотвратимость Существенность Локальность Всенаправленность Конструктивность


Слайд 20

Обратная связь. Модель Спросить «Не против услышать что я думаю по поводу ... ?» «Могу я сказать тебе кое-что?» Описать наблюдаемое поведение «Когда ты поступаешь так-то и так-то ...» Описать последствия наблюдаемого поведения «... смотри что получается ...» Обсудить (-) «Как бы ты мог это изменить?» (+) «Молодец! Просто супер!»


Слайд 21

Делегирование Делегирование – это перепоручение своих задач подчиненным («вертикальное» делегирование) или коллегам («горизонтальное» делегирование) С учетом темы курса нас будет интересовать первый аспект Делегирование – это инструмент Экономии сил и времени руководителя Развития сотрудников Мотивирования сотрудников Успешное выполнение сложной задачи приносит удовлетворение и предоставляет возможность показать руководителю свои скрытые способности и таланты, тем самым создавая предпосылки для карьерного продвижения Выявления управленческого резерва Это – уже интерес уровня всей организации


Слайд 22

Делегирование Основные принципы: Чем меньше важность, срочность и масштабность задачи, тем лучше подходит она для делегирования Ответственность не делегируется


Слайд 23

Делегирование Что можно делегировать Представительские функции Обучающие задачи, требующие приемлемых затрат на инструктаж и обучение сотрудника Что нужно делегировать Простые задачи технического (вспомогательного) характера Рутинную (простую и однотипную) работу Подготовительную работу Задачи, в которых требуется экспертное знание сотрудника Задачи, которые сотрудник выполнит быстрее и эффективнее вас Любые несрочные задачи, которые сотрудник может самостоятельно и качественно выполнить Что нельзя делегировать Задачи целеполагания и определения стратегии Масштабные финансовые задачи Задачи управления людьми (people management – карьерное развитие, мотивация и т.п.) Задачи высокой важности и срочности


Слайд 24

Вопросы и обсуждение ?


×

HTML:





Ссылка: