'

Исполнение стратегии – Новый источник конкурентного преимущества Система сбалансированных показателей BSC

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Исполнение стратегии – Новый источник конкурентного преимущества Система сбалансированных показателей BSC 1


Слайд 1

О чем презентация? Данная презентация Вам кратко и схематично расскажет: По каким основным принципам работает система управления на основе BSC. Как построить стратегическую карту, перевести стратегию на операционный уровень С помощью каких инструментов управления система будет четко работать и сделает прозрачным бизнес, позволит быстро и своевременно реагировать на внешние и внутренние изменения Как можно измерять стратегию и ее результаты не только в финансовых показателях, но и в качественных


Слайд 2

Исполнение стратегии – Новый источник конкурентного преимущества


Слайд 3

Принципы, которым следуют успешные пользователи BSC


Слайд 4

Исполнение стратегии – Новый источник конкурентного преимущества


Слайд 5

История появления концепции Balanced Scorecard 1990 – появление концепции Balanced Scorecard (BSC) Система сбалансированных показателей Стратегически сфокусированная организация Стратегические карты Дэвид Нортон, директор Norlan Norton Institute Роберт Каплан - профессор Harvard Business School Изначально возникла как система измерения эффективности деятельности В настоящее время рассматривается преимущественно как система стратегического управления, позволяющая эффективно реализовывать стратегию компании (бизнес-единицы)


Слайд 6

Перспективы BSC


Слайд 7

Операционная система управления на основе BSC «Двигатель операционной системы управления» Делай Проверяй


Слайд 8

Система стратегического управления Операционная система управления на основе BSC


Слайд 9

Финансовая перспектива Цели финансовой перспективы отвечают на вопрос: «Как выбранная стратегия повлияет на финансовые результаты компании?» Финансовые цели могут касаться прибыльности, измеряемой: операционным доходом рентабельностью используемого капитала прибавочной стоимостью В качестве альтернатив могут выступать коммерческий рост, генерирование потока денежных средств, оборот и т.д. Финансовая перспектива Увеличить Прибыль компании Рост доходов Сокращение издержек


Слайд 10

Инструменты управления Финансовой перспективой Финансы Основные инструменты для каждого уровня управления в Компании (бизнес единицы и обеспечивающие) Сравнение с рынком по ключевым KPI Финмодель Бюджеты - SLA Гипотезы – Дэш-борды (критерии качества) ROA, Объемы, Доля рынка, Прибыль Финансовые прогнозы (5 лет, год, квартал, месяц) Инвестиционные, Операционные Еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, годовые, долгосрочные Анализ финансовой перспективы


Слайд 11

Регулярность Планируй Воздействуй Анализируй Финансы Ежемесячно, еженедельно подводится мониторинг по основным гипотезам, по итогам принимаются управленческие решения Раз в квартал проводится анализ внешней среды и сравнение по ключевым KPI Раз в квартал по итогам анализа выявляется разрывы и актуализируются основные гипотезы, следствием чего проводится актуализация финмодели


Слайд 12

Финансовая перспектива Клиентская перспектива Цели клиентской перспективы отвечают на вопрос: «Что мы предлагаем клиенту, что сможет дифференцировать нас на рынке?» В клиентской перспективе менеджеры идентифицируют клиента и сегменты рынка, в которых конкурирует бизнес-единица, и показатели деятельности бизнес - единицы в этих целевых сегментах Клиентская перспектива Увеличить Прибыль компании Рост доходов Сокращение издержек Скорость, качество работы/ продукта Высокий уровень сервиса при обслуживании


Слайд 13

Клиенты SWOT CVP (customer value preposition) Experience Co-Creation, Фокус-группы NPS – уровень лояльности клиентов Долгосрочный анализ бизнеса, портфелей бизнесов по Группе, Банкам Среднесрочный анализ в разрезе Бизнеса в каждом регионе присутствия Долгосрочный анализ по инновациям в продуктах Среднесрочный анализ в разрезе Бизнеса в каждом регионе присутствия – поиск корреляционной зависимости Анализ клиентской перспективы Инструменты управления Клиентской перспективой Основные инструменты для каждого уровня управления в Компании (бизнес единицы и обеспечивающие)


Слайд 14

Планируй Воздействуй Анализируй Клиенты Ежемесячно, еженедельно проводится мониторинг по жалобам, предложениям клиентов и принимаются управленческие решения Раз в квартал проводится анализ внешней среды – CVP, внутренней составляющей – NPS клиентов. Раз в год – SWOT-анализ Раз в полгода (или по необходимости)– фокус-группы, по итогам проводится актуализация стратегии, клиентского предложения Регулярность


Слайд 15

Процессная перспектива Цели процессной перспективы отвечают на вопрос: «Какие процессы стратегически важны для реализации целей клиентской перспективы?» В процессной перспективе идентифицируются ключевые внутренние процессы, в которых организация должна провести изменения, чтобы добиться целей Клиентской перспективы. Традиционные подходы фокусируются на совершенствовании существующих процессов. BSC позволяет выявлять полностью новые процессы, критические для Компании Процессная перспектива Финансовая перспектива Клиентская перспектива Увеличить Прибыль компании Рост доходов Сокращение издержек Скорость, качество работы/ продукта Высокий уровень сервиса при обслуживании Изменить процесс производства Создать стандарты обслуживания клиентов


Слайд 16

Процессы Проекты Деш-борд SLA NPS – уровень лояльности пользователей к процессам Анализ, планирование и мониторинг, распределение ресурсов и сроков, бюджеты. Операционный и стратегический уровень Набор драйверов для всех уровней процессов (стратегических, операционных, долгосрочных, среднесрочных) Среднесрочный анализ критериев качества процессов, выявление необходимого уровня качества и оценка масштабов и объемов процессов Среднесрочный Анализ процессной перспективы Инструменты управления Процессной перспективой Основные инструменты для каждого уровня управления в Компании (бизнес единицы и обеспечивающие)


Слайд 17

Планируй Воздействуй Анализируй Процессы Ежемесячно, еженедельно проводится мониторинг по проектам, по критериям качества процессов, по драйверам Раз в квартал проводится анализ деш-бордов. Раз в квартал по итогу анализа по процессам и проектам вносятся корректировки в стратегическую карту Регулярность


Слайд 18

Цели ресурсной перспективы отвечают на вопрос: «Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать Стратегию?» Стратегические профессии Перспектива развития Перспектива обучения и развития Перспектива развития описывает нематериальные активы, основывается на трех основных источниках: человеческий капитал организационный капитал информационный капитал Процессная перспектива Финансовая перспектива Клиентская перспектива Увеличить Прибыль компании Рост доходов Сокращение издержек Скорость, качество работы/ продукта Высокий уровень сервиса при обслуживании Изменить процесс производства Создать стандарты обслуживания клиентов Обучение/ Развитие сотрудников Создать корпоративную культуру IT-решения ключевых процессов


Слайд 19

Стратегическая профессия - это позиции, на которых работники, обладающие соответствующими компетенциями, демонстрируют наибольшую отдачу от стратегии. Стратегические группы видов профессиональной деятельности (strategic job) приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями. Профиль компетенций описывает знания, умения и компетенции, необходимые для успешной работы на этой должности. Человеческий капитал - это Стратегические компетенции: наличие умений, таланта, знаний сотрудников, ноу-хау, необходимых для поддержания стратегии. Организационный капитал – способность Компании мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для поддержания стратегии. Это нематериальный актив, который включает: культуру, лидерство, соответствие персонала стратегии, работу в команде. Перспектива развития


Слайд 20

Ресурсы Проекты, программы обучения, развития Деш-борды, планы развития Система мотивации NPS – уровень лояльности сотрудников Анализ, планирование и мониторинг, распределение ресурсов и сроков, бюджеты Набор драйверов для всех уровней процессов (стратегических, операционных, долгосрочных, среднесрочных) Долгосрочная, краткосрочная, операционная. Материальная, нематериальная Среднесрочный Анализ ресурсной перспективы Инструменты управления Ресурсной перспективой Основные инструменты для каждого уровня управления в Компании (бизнес единицы и обеспечивающие)


Слайд 21

Планируй Воздействуй Анализируй Ресурсы Ежемесячно, еженедельно проводится мониторинг по проектам Раз в квартал проводится анализ деш-бордов, драйверов, NPS Раз в полгода актуализация программ развития Раз в год актуализация стратпрофессий, ресурсов, мотивации, ориентированных на стратегию Регулярность


Слайд 22

Что дает Balanced Scorecard Позволяет четко обозначить стратегию и достигнуть консенсуса в ее видении BSC – это инструмент стратегического и оперативного управления BSC позволяет «связать» стратегические цели Компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления BSC – это полноценная система KPI (сфокусированная не только на финансовых показателях), которые содержат все важные параметры бизнеса и отражают различные аспекты деятельности Компании BSC через KPI позволяет измерить степень достижения каждой отдельной цели и выстроить последовательность действий для ее достижения BSC ориентирована на действия, учитывая опережающие и запаздывающие факторы и причинно-следственные связи BSC позволяет выстроить систему мотивирования персонала на основе KPI и тем самым направить действия подразделений и каждого отдельного сотрудника на достижение стратегических целей Компании Обеспечивает обратную связь, необходимую для корректировки и улучшения стратегии


Слайд 23

Связь целей. Стратегическая карта Стратегическая карта отражает стратегические установки организации через причинно-следственные взаимосвязи между целями, т.е. каким образом достижение одной цели влияет на достижение другой/других целей. Гипотеза - предположение об отношении причин и следствий. Гипотеза включает в себя предвидение следствия, и средства для проверки правильности такого предвидения. Стратегия основывается на гипотезе - «Если мы сделаем А, то произойдет Б». Стратегическая карта объясняет гипотезы, лежащие в основе стратегии организации. CVP – клиентское предложение. Как только компания определила, кто ее целевой покупатель, она может сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительской ценности. Это предложение определяет стратегию предприятия в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент, цену, обслуживание, взаимоотношение и имидж, которые предназначаются целевой группе клиентов. CVP должно нести понятную информацию о том, что компания собирается сделать лучше или по-иному в сравнении с конкурентами.


Слайд 24

Пример измерения: Веса и значения KPI Вес KPI – это значимость вклада данного показателя при оценке степени достижения цели. Значение веса - от 0 до 1, а сумма весов всех KPI. определенных для цели, должна равняться 1 0,2 0,4 0,4 KPI1 KPI3 KPI2 Количество партнёров, предоставивших эксклюзивные условия Количество новых клиентов, обратившихся в Компанию Доля потенциальных клиентов, осведомленных о Компании


Слайд 25

Пример: Цели - перспективы


Слайд 26

Пример: Ключевые Показатели Результативности (KPI) Финансовая перспектива Соотношение операционных расходов и операционных доходов Изменение выручки,% / рост расходов,% Чистая прибыль Клиентская перспектива % клиентов, воспользовавшихся более, чем 1 услугой Выручка на одного ключевого клиента Время выполнения сделки Индекс удовлетворенности клиентов Количество жалоб Уровень лояльности клиентов (NPS) Процессная перспектива % привлеченных клиентов Количество встреч на одного клиента % выигранных тендеров Количество выигранных тендеров Выполнение маркетингового плана,% Средние издержки на транзакцию Выполнение стратегических программ,% % персонала с заданными целями Перспектива обучения и развития % уволенных по несоответствию % уволившихся по собственному желанию Текучесть персонала Расходы на обучение 1 сотрудника % клиентов, по которым имеется информация в БД клиентов % ключевых клиентов, по которым имеется информация в БД клиентов Уровень лояльности сотрудников (NPS) KPI позволяют руководству отслеживать реализацию стратегического плана и корректировать план в соответствии со внешними и внутренними условиями KPI обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника


Слайд 27

Стратегическая неделя Основной целью стратегической недели является коллегиальное обсуждение и краткосрочные корректировки стратегии Компании/Бизнес единиц на основе анализа реализации заложенных в стратегию гипотез, по итогам месяца/периода Ежегодная стратегическая сессия Процесс разработки, согласования и презентации стратегии (стратегических карт Бизнес единиц, стратегических Тем) на плановый период – год, 5 лет. Каналы коммуникаций, донесения стратегии внутри Компании, вовлечение сотрудников Strategy review – Стратегический обзор Стратегический обзор включает в себя обсуждение инвестиционных проектов, результатов по ним, влияние на стратегию и внесение корректировок в долгосрочную стратегию


Слайд 28

Ключевые факторы успешной работы системы BSC


×

HTML:





Ссылка: