'

Лидерство и изменения

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

1 Лидерство и изменения Семинары, проводимые в рамках программы повышения квалификации слушателей Российской Академии государственной службы Саратов, 2009 г.


Слайд 1

2 Цели семинара Провести интересное обсуждение Рассказать об опыте Канады Обсудить общие задачи Совместно извлечь уроки


Слайд 2

3 Темы для обсуждения Подходы в обучении взрослой аудитории Лидерство в российском контексте Изменения и руководство изменениями Методы обучения Высшей школы государственной службы Канады


Слайд 3

4 Подходы в обучении взрослой аудитории


Слайд 4

5


Слайд 5

6


Слайд 6

7


Слайд 7

8


Слайд 8

9


Слайд 9

10


Слайд 10

11 Менеджер: Henry Mintzberg (1973). The Nature of Managerial Work. Harper & Row.


Слайд 11

12 Руководитель – это… «Порождающий надежды» (Наполеон) «Имеющий последователей» (П. Друкер) «Оказывающий влияние» (Дж. К. Максвелл) «Исцеляющий адептов» (Д. Чаттерджи)» Тот, кто нацелен на выполнение правильных действий (а не на правильное выполнение действий)


Слайд 12

13 Слишком много вождей? Лидерами рождаются или становятся? Можно ли развить или стимулировать развитие лидерских качеств? Лидерство на разных уровнях Возможно ли оно, и как его добиться? Слишком много лидеров? Опыт государственных служб Канады


Слайд 13

14 Семь способов руководить Источник: D. Rooke, & W.R. Torbert (2005). Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, April.


Слайд 14

15 Канадская правительственная модель «Key Leadership Key Competencies»


Слайд 15

16 Изменения


Слайд 16

17 Открытое обсуждение Что изменилось за последние годы, и что, вероятно, еще изменится? Что необходимо предпринять российской государственной службе для адаптации к нынешним тенденциям?


Слайд 17

18 Зачем нужны изменения? Исследование Изобретение Новое изобретение Расширение Улучшение Инновация Рост/ Успех Время Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Новая Фаза 1 George T. Land (1974). Grow or Die: The Unifying Principle of Transformation. Delacorte Press.


Слайд 18

19 Что есть «изменение»?


Слайд 19

20 Что есть «изменение»?


Слайд 20

21 Реальность Приблизительно 70% всех инициатив, направленных на стратегические изменения, оказываются бесполезными* Считается, что для увеличения шансов на успех руководителям высших эшелонов необходимо последовательно применять принцип «трансформирующего лидерства», а также практику обучения и инноваций * Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Scranton (PA): Harpercollins.


Слайд 21

22 ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ ИЗМЕНЕНИЙ СЛОЖНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫСОКАЯ СЛОЖНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ по Надлеру и Тушману ЭВОЛЮЦИОННЫЕ ПЕРЕХОДНЫЕ КОРЕННЫЕ / ПРЕОБРАЗУЮЩИЕ $ $ $ Перемены обходятся дорого


Слайд 22

23 Факторы успеха инициатив, нацеленных на изменения Carol Beatty (2007), Queen’s University, School of Business, Kingston (Canada)


Слайд 23

24 Факторы успеха инициатив, нацеленных на изменения Carol Beatty (2007), Queen’s University, School of Business, Kingston (Canada)


Слайд 24

25 Модели изменений: Джон Коттер Марвин Вейсборд Вильям Бриджес Линда Акерман и Дин Андерсен Ричард Бекхард Дэрил Коннер Университет Квинз/Канадская школа государственной службы


Слайд 25

26 8 этапов успешных изменений John P. Kotter (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, p. 21. 1. Определить срочность перемен 2. Создать прочную коалицию сторонников перемен 3. Разработать стратегию и наметить перспективу 4. Сообщить о своем видении перспективы 5. Добиться массовой поддержки плана перемен 6. Планировать промежуточные победы, добиваться их 7. Наращивать успех и активизировать перемены 8. Укоренить новые принципы в культуре организации


Слайд 26

27 Конец Начало Нейтральная зона Три фазы изменений William Bridges (1991). Managing Transitions: Making the Most of Change. Perseus Books, p.5.


Слайд 27

28 Модель процесса перемен для руководства целенаправленными преобразованиями Ackerman Anderson, L. & D. Anderson (2001). The Change Leader's Roadmap: How to Navigate Your Organization's Transformation. Pfeiffer & Company, p.13.


Слайд 28

29 Conner, Daryl R. (1992). Managing At The Speed Of Change. New York, New York: Villard Books. Формирование группы по реализации проекта Принятие решений Планирование и внедрение Модели изменений Установка параметров проекта Оценка готовности Определение требований спонсора Принятие решения действовать Предварительная связь (если приемлемо) Выбрать членов группы Обучить методам Разработать устав группы Оценить работу группы Уточнить параметры и риски Выполнять план Реализовывать и контролировать план, а также управлять рисками Оценить эффективность -- Conner Partners (ранее ODR Inc.) Подход к управлению организационными изменениями


Слайд 29

30 Основные принципы изменений Четыре особенности процесса изменений Изменения неизбежны - и будут происходить все скорее Изменения беспорядочны и порождают неоправданные ожидания У каждого из нас в организации - своя роль Сопротивление – естественная реакция на изменения. Основная задача руководителей, ответственных за изменения, состоит в том, чтобы помочь сотрудникам достичь нужных результатов, несмотря на связанные с этим неудобства.


Слайд 30

31 Обеспечение поддержки изменений: изучение сопротивления Одной из причин, по которым 70% инициатив, нацеленных на перемены, оказываются бесполезными, является сопротивление Люди сопротивляются не переменам – они сопротивляются потерям* Потеря ощущения безопасности, старых навыков и умений, связей, территории, направления движения Защитная реакция Выражено открыто или нет Менеджеру следует помнить: вы являетесь мишенью! * Cynthia D. Scott & Dennis T. Jaffe. (1995). Managing Change at Work. Crisp Publications.


Слайд 31

32 Мотивы к сопротивлению Социальная система Реализация Marcel Alain (1996). Prendre en main le changement. Strategies personnelles et organisationnelles. Montreal, Editions ASMS inc.


Слайд 32

33 Отрицательное сопротивление Шок Отказ Страдание Переговоры Депрессия Уход Принятие Marcel Alain (1996). Prendre en main le changement. Strategies personnelles et organisationnelles. Montreal, Editions ASMS inc.


Слайд 33

34 Положительное сопротивление Наивный оптимизм Возрастающий пессимизм Проявление независимости Надежда! Просвещенный оптимизм Marcel Alain (1996). Prendre en main le changement. Strategies personnelles et organisationnelles. Montreal, Editions ASMS inc.


Слайд 34

35 Кривая изменений Источник: Cynthia D. Scott and Dennis T. Jaffe. (1995). Managing Change at Work. Crisp Publications. Transition point Threat


Слайд 35

36 Факторы успеха инициатив, нацеленных на изменения Carol Beatty (2007), Queen’s University, School of Business, Kingston (Canada)


Слайд 36

37 Руководство изменениями


Слайд 37

38 «Управление изменениями» в сравнении с «Руководством изменениями» Управление изменениями : Структурированный подход к изменениям Процесс управления человеческим фактором перемен Ответ на изменения, над которыми организация не имеет (или почти не имеет) контроля Предполагает систематическое планирование и управление Требует менеджеров, озабоченных тем, чтобы делать вещи правильно (doing things right) Руководство изменениями Предполагает ответственность за выработку видения перемен, за формирование ощущения их неотложности, а также за создание коалиции из сторонников перемен Требует лидеров, способных делать правильные вещи (doing the right thing)


Слайд 38

39 Роли при изменениях Генератор перемен («Главный спонсор») Группа по управлению изменениями Руководитель процесса изменений Менеджер процесса изменений Агенты процесса изменений Сторонники процесса изменений Целевые группы


Слайд 39

40 Факторы успеха инициатив, нацеленных на изменения Carol Beatty (2007), Queen’s University, School of Business, Kingston (Canada)


Слайд 40

41 Эффект марафона «ЭФФЕКТ МАРАФОНА» ЭТАПЫ ПЕРЕХОДА Отказ Сопротивление Изучение Убежденность МЕСЯЦЫ Объявлены изменения Генеральный директор/ руководители Высшая администрация Остальные сотрудники


Слайд 41

42 Восемь типичных ошибок Не возникло ощущения срочности перемен Не создана влиятельная коалиция сторонников перемен Отсутствует видение перспективы Недооценка важности коммуникации – ущерб на порядок Не устранены факторы, препятствующие видению перспективы Отсутствует систематическое планирование – и организация – малых, промежуточных достижений Победа объявлена слишком рано Перемены не укоренены в корпоративной культуре John P. Kotter (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, April.


Слайд 42

43 Лидерство в осуществлении изменений


Слайд 43

44 Разница между управлением и руководством изменениями Учитывать «эффект марафона» Определить параметры КАК и КТО. на основании анализа заинтересованных сторон, связей и обязательств Наградить сотрудников, ответственных за моделирование изменений. Работать с руководством для определения параметра ЧТО. Смоделировать свое поведение в соответствии с изменениями. Понимать и верить в параметр ПОЧЕМУ. Создать видение (ЧТО и ПОЧЕМУ) для изменений и обеспечить стратегию (КАК) на высшем уровне . Подтвердить роли и обязанности спонсора, руководителя, агентов, сторонников и целевых групп. Управление изменениями Руководство изменениями


Слайд 44

45 Хочешь стать лидером в деле перемен - задай себе эти вопросы! Какова точка зрения сотрудников? Как мне понять, какова точка зрения сотрудников сейчас и в будущем? Готов ли я честно ответить на сложные вопросы? Способен ли я сочетать устное общение с письменным? Подготовил ли я ясную картину для сотрудников, четко определив их участие в процессе изменений? Что я делаю для того, чтобы завоевать умы и сердца моих сотрудников? Что НЕ ДОЛЖНО меняться в организации? Каковы различия между лидерством в деле перемен и руководством изменениями? Как мы переходим от теории к практике?


Слайд 45

46 В условиях Канады


Слайд 46

47 Матрица


Слайд 47

48 Лица, обладающие влиянием и наделенные полномочиями… 8 Видение Сотрудники всех уровней имеют возможность самоанализа и способны руководить, в полной мере используя свои знания, в том числе умение бросить вызов существующему положению. Оценка возможностей Самооценка, всесторонняя обратная связь, диагностика группы, согласование производительности. Развитие возможностей Обучение на рабочем месте, официальные образовательные программы/курсы для самооценки, инструктирования, кураторства. Влиятельные лица Внешние Люди Внутренние Организации


Слайд 48

49 Влиятельные лица Прочные сообщества Внешние Люди Внутренние Организации Видение Работники имеют возможность самоанализа и создания отношений, способствующих повышению квалификации и служащих залогом лидерства. Оценка возможностей Всестороннее обратная связь на основании способностей (например, вовлечения), инструменты оценки отношений (требуются новые) Развитие возможностей Общая деятельность, функциональные сообщества, проекты обучения на практике, горизонтальные инициативы, кураторство, ознакомление с чужим восприятием (ротация рабочих мест, расширенные полномочия, программа обмена) …обеспечивают у себя в офисе атмосферу сотрудничества


Слайд 49

50 Организации Влиятельные лица Развитые организации Прочные сообщества Внешние Люди Внутренние Видение Значительное количество людей проявляет лидерские способности, позволяющие достичь результатов в сфере организационных приоритетов. Кроме того, их поддерживает соответствующее руководство, системы, рабочая обстановка (например, возможности новаторства и внедрения оригинальных идей), а также ресурсы. Оценка возможностей Индикаторы структуры подотчетности управления (СПУ), результаты работы образовательных служб частного сектора (ОСЧС), совокупная всесторонняя обратная связь, опросы о благополучии, диагностика превосходных результатов. Развитие возможностей Управление результатами группы, извлечение уроков из СПУ, эффективное использование государственных средств, мероприятия, направленные на развитие организации, проекты обучения на практике. …под их руководством организации успешно развиваются...


Слайд 50

51 Влиятельные лица Развитые организации Прочные сообщества Связанные и упорядоченные организации Внешние Люди Внутренние Организации Видение Руководители проявляют лидерские способности, позволяющие сотрудничать с другими организациями в целях достижения результатов, с которыми они не справились бы самостоятельно. Оценка возможностей Индикаторы СПУ (необходимы новые средства) Развитие возможностей Передача передового опыта и обучение на практике горизонтальных инициатив, а также многостороннее сотрудничество при решении сложных проблем. …а также взаимодействуют с другими организациями…


Слайд 51

52 …что обеспечивает им лидерство Внешние Влиятельные лица Развитые организации Прочные сообщества Связанные и упорядоченные организации Люди Внутренние Организации


Слайд 52

53 Развитие способностей к эффективному лидерству Программы развития Программа ускоренного развития качеств успешного лидера (Accelerated Executive Leadership Development Program - AEXDP) Программа карьерного роста (Career Assignment Program - CAP) Программа подготовки новых менеджеров (Management Trainee Program - MTP) Информационное лидерство (i-Leadership) Индивидуальные курсы Живое лидерство (Living Leadership) Руководство переменами (Leading Transitions) Руководство, анализ, действие (Leadership, Reflection and Action)


Слайд 53

54 Планируемая модель изменений (ЦПОКУ/КШГС) TRUST Цели изменений Планирование и реализация Внедрение и мониторинг Подготовка почвы Развитие лидерства Коммуникация Вовлеченность


Слайд 54

55 Планируемая модель изменений – КШГС/ЦПОКУ Необходимость изменений Цели изменений Планирование и реализация Почему Что Как х 2 Кто Внедрение и мониторинг Определение масштабов Оценка Награда Празднование Подготовить почву Почему х 2 Что х 2 Кто х 2


×

HTML:





Ссылка: