'

Управление результатом в центральных государственных органах Великобритании: Опыт и методы

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Управление результатом в центральных государственных органах Великобритании: Опыт и методы Профессор Марк Эванс Йоркский университет


Слайд 1

Содержание Контекст: почему управление результатом стало так важно Британский опыт: Типы инициатив Полученные уроки Предлагаемая структура


Слайд 2

Контекст С 1980, Британская государственная служба осуществила ряд реформ, направленных на: Потребовать отчета у менеджеров о том, как предоставляются услуги Информировать общественность о качестве предоставления услуг Создать государственные услуги более деловыми и практичными “business-like” Для создания среды для улучшения …составных глобальной тенденции: “Новый Государственный менеджмент”


Слайд 3

Управлением результатом важнейший компонент данного контекста Предполагается что управление результатом даст возможность: отчетность менеджеров государственной службы Перед политическими лидерами Перед общественностью Сравнивать схожие услуги Создать таким образом базу для активного управления результатом


Слайд 4

“Надлежащее управление результатом может помочь государственным органам улучшить эффективность их работы и продвигать отчетность перед обществом и Парламентом” Сэр Джон Борн Глава Национального Офиса Аудита, 2001


Слайд 5

Управление результатом: ключевые британские инициативы Стандарты результата, меры и цели Таблица лиги Оплата по результатам Структура и нормативная база Рассмотрим каждую из них…


Слайд 6

Стандарты результата, меры и цели Разработаны для создания возможности мониторинга результативности внутри и между организациями Например (результативность в больницах) измерение затрат (затраты на пациента) Измерение деятельности (количество пациентов на койко-место) Измерение результативности (самое трудное!)


Слайд 7

Таблица лиги Делать возможным сравнение между схожими подразделениями Увеличить “силу потребления” Например: Больницы Школы Университеты


Слайд 8

Оплата основанная на результате Связь установленная для государственных служащих между достигнутым результатом и полученным результатом А также особое значение краткосрочным назначениям связанным с достижением специальных целей


Слайд 9

Структура и нормативная база 1. Соглашение о государственной службе (PSAs) между Премьер-министром и государственными органами PSAs распределяет ресурсы в зависимости от достижения целей Особое внимание на достижение результатов (например, улучшенное здоровье и образование)


Слайд 10

Структура и нормативная база 2. Центральные правительственные органы контролирующие инициативы по улучшению результативности: Отдел Премьер-министра по предоставлению услуг : http://www.cabinetoffice.gov.uk/pmdu/ Офис Премьер-министра по реформам государственной службы: http://www.cabinetoffice.gov.uk/opsr/


Слайд 11

Разработка индикаторов результативности 1 Следующие критерии служат направляющими для создания индикаторов эффективной результативности. 1. Индикаторы должны измерять изменения именно тех социальных и экономических условий которые должна улучшить программа. 2. Измерение прогресса в любой ситуации должны точно соответствовать ранее принятым целям. 3. Следует из пунктов 1 и 2, что процесс выбора индикаторов должен быть совместным в котором должны участвовать все заинтересованные стороны и представитель-модель потребителя. 4. Все выбранные индикаторы должны быть простыми, узнаваемыми для всех (т.е. заинтересованные стороны) и удобными для мониторинга. 5. Они должны быть четко сформулированными и способными точно измерять в качественном или количественном аспектах.


Слайд 12

Разработка индикаторов результативности 2 6. Необходимые данные должны быть доступны, или возможными к производству. 7. Движение вверх или вниз любого индикатора должно иметь недвусмысленно позитивное или негативное значение по отношению к задачам программы. 8. Движение должно быть, настолько глубоко насколько возможно, отражать изменения привнесенные деятельностью, инициированной программой, нежели изменения как результат других политических вмешательств или неполитических факторов. 9. Информация, предоставляемая некоторыми индикаторами может иметь риск ‘downside risk’ в смысле провоцирования негативного восприятия и предрассудков, следовательно ими необходимо управлять предусмотрительно. 10. Принимая во внимание ряд целей, которые большинство программ планируют достичь, в процессе выбора должно быть четкое понимание различия между индикаторами ‘структуры’, ‘процесса’ и ‘результатов’ и применимости некоторых индикаторов в некоторых обстоятельствах.


Слайд 13

Индикаторы Структуры, Процесса и результатов Индикаторы ‘Структуры’ (S) соответствуют формальной, письменной или правовой структуре. Индикаторы ‘Процесса’ (P) соответствуют рабочей практике и нормам. Индикаторы ‘Результатов’ (O) измеряют результаты NSP. Важно сохранить индикаторы S, P и O раздельными, так как возможно, что вопреки правилам (S), ни ‘процесс’ (P) не может реализовать правила в достаточной степени, ни ‘результаты’ (O) не могут отразить очевидных намерений. Как предлагал Питер Амброз: Три типа индикатора могут быть расценены по аналогии с приготовлением пудинга. S - рецепт, P – приготовление пудинга и O – его поедание. По пословице, доказательство вопроса находится в O, не в других двух.


Слайд 14

Уроки до настоящего времени Вызовы : Как измерять результаты (а не только вводные и продукцию) Как измерять работу сквозь организационные границы Как предотвращать "непреднамеренные последствия« Как мотивировать штат, чтобы улучшить работу (связанная с работой плата не мотивирует …) Кто действительно извлекает выгоду: измерение работы неудачный инструмент для того, чтобы считать пользователей услуг


Слайд 15

Непредвиденные последствия Например: «Фиксация меры" (становящийся слишком заинтересованным процесс измерения за счет целей измерения) "Неверное истолкование": провал попытки понимать причины для результатов "Косность": потеря организационного живого отклика из-за твердых систем измерения


Слайд 16

Значения этих уроков Использование диапазона мер Вовлечение пограничного штата в их изобретение Связь их с намеченными результатами Взаимные организационные границы : измерение деятельности как инструмент, чтобы помочь работе партнерства Гарантировать, что измерение работы поддерживалось позади планированием процесса


Слайд 17

И наконец две структуры, которые применены в британском правительстве … Система сбалансированных показателей Управление системой для разъяснения видения и измерение прогресса по отношению к нему Взят из частного сектора, но применим к государственной службе Взгляд на предоставление из четырех перспектив: Клиенты Финансовая деятельность Бизнес процессы Изучение и рост Каплан и Нортон


Слайд 18

The Balanced scorecard


Слайд 19

Измерения системы сбалансированных показателей Клиенты Чтобы достигнуть нашего видения, как мы должны появиться перед нашими клиентами? Финансы Чтобы достигать наших финансовых целей, как мы должны появиться перед нашими акционерами? Внутренние бизнес-процессы Чтобы удовлетворить наших клиентов и акционеров, в каких бизнес-процессах мы должны превзойти других? Изучение и рост Чтобы достигнуть нашего видения, как мы выдержим нашу способность измениться и улучшаться?


Слайд 20

Логфрейм Структурный Логический подход (LFA) - инструмент управления, который обеспечивает структурированный и логический метод для планирования, осуществления, программ контроля и оценки, программ и организационных планов работы. LFA стал доминирующим методом в планировании и управлении вмешательствами развития за прошлые три десятилетия. LFA рассматривался, чтобы быть прагматическим ответом на многие из преобладающих проблем с программированием развития: плохое планирование; отсутствие скоординированного действия; отказ следовать сосредоточенный цели программы и пребывание в пределах бюджета; и, появление промежутков выполнения, которые подрывают цели программы. Европейские организации развития начали использовать LFAs в 1980-ых, и к концу 1990-ых LFA стал стандартным подходом, требуемым большинством доноров для грантовых заявлений.


Слайд 21

Преимущества подхода логической структуры Преимущества использования Логической Структуры могут быть организованы в пять категорий - простоту, последовательность, фокус, ответственность и изучение.


Слайд 22

Простота Это приводит в одном месте утверждение всех ключевых компонентов программы (это особенно полезно, когда есть изменение штата).


Слайд 23

Последовательность Представляет ключевые компоненты программы систематическим, кратким и последовательным способом, таким образом разъясняясь и выставляя логику того, как программа будет работать. Распределяет различные уровни в иерархии целей, помогая гарантировать, что вводные и продукция не перепутаны друг с другом или с целями и что более широкие цели не пропускаются. Это разъясняет отношения, которые подкрепляют суждения об продуктивности и эффективности программ.


Слайд 24

Фокус Идентифицирует главные факторы, связанные с успехом программы. Обеспечивает основание для контроля и оценки, идентифицируя индикаторы успеха, и средств определения количества или оценки.


Слайд 25

Подотчетность Предусматривает прозрачность, которая облегчает возможность участвовать как с бенефициариями так и другими депозитариями


Слайд 26

Обучение Поощряет мультидисциплинарный подход программирования подготовки и наблюдения.


Слайд 27

Следовательно LFA может принести существенные выгоды к программированию развития, если оно: Открыто для участия Продвигает развитие корпоративного духа Прозрачно Логично Объективно Ориентировано на воздействие Внешне чувствительно; и если, ожидает непреднамеренные последствия действия


×

HTML:





Ссылка: