'

Управление проектами «Мудрость не есть свойство могучего ума, это лишь способность превращать сложное в простое…» изречение Дао

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Управление проектами «Мудрость не есть свойство могучего ума, это лишь способность превращать сложное в простое…» изречение Дао


Слайд 1

Что такое проект? Достижение поставленных задач с четко определенными целями Потребность. Объективная необходимость. Желание. Идея. Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.


Слайд 2

Что такое управление проектами? Это самостоятельная профессиональная область деятельности в условиях рыночной экономики, широко развитая за рубежом и завоевывающая все большее признание в России. Это искусство руководства и координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и информационных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и качеству, в том числе удовлетворение всех заинтересованных участников проекта. Это признанная во всем мире методология проектной и предпринимательской деятельности, Являющаяся мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве. Управление проектом – приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.


Слайд 3

4 Свод руководств по организации процессов PMI Специфика ИТ-проектов находит отражение в специфической методологии управления проектами IBM Project Management Foundation Rational Unified Process Microsoft Solution Framework CMMi Методология


Слайд 4

Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами Общие знания и навыки управления Управление проектами Предметная область проекта (знания и навыки)


Слайд 5

Типы проектов Маркетинговое исследование УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Продвижение технологий Коммерциализация потенциала российских НИИ и КБ И многое другое … Организация производства новой продукции Выполнение заказных НИОКР Формирование службы маркетинга предприятия Организация вывода предприятия на новые рынки Диверсификация деятельности предприятия Повышение эффективности функционирования предприятия Формирование дилерской сети


Слайд 6

Когда необходимо применять профессиональное управление проектами


Слайд 7

Применение профессиональных методов Управления проектами позволяет повысить эффективность работ и добиться необходимых результатов с наименьшими затратами ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД Бюрократический административно-командный метод руководства Устаревшие приемы и методы планирования работ и расходов, неэффективное использование материальных и людских ресурсов Нет необходимой заинтересованности в работе на конечный результат Затянутые сроки выполнения работ Ведомственный подход при создании кооперации и подборе специалистов для участия в работах Участники работ недостаточно заинтересованы в высоком качестве выполняемых работ и их результатов Сверхнормативное задействование сотрудников, приводящее, как правило, к снижению качества работ Затраты на работы не соответствуют их реальному объему Современные методы управления, основанные на рыночных отношениях Детальное планирование работ, оптимизация организации проекта, всех расходов и ресурсов, тщательный отбор участников Аргументированная мотивация на конечный результат работ всех участников проекта Заинтересованность в завершении работ в кратчайшие сроки Формирование кооперации на конкурсной основе и привлечение к участию в проекте ведущих в своей области деятельности специалистов Ориентация всех участников на высокое качество выполнения работ по проекту Сотрудники организации занимаются своим делом, в проекте участвуют специально подобранные специалисты, имеющие возможность работать столько, сколько это необходимо для проекта Все выплаты производятся только за выполненный объем работ Преимущества профессионального управления проектами


Слайд 8

Чем управляет менеджер? Рычаги управления проектами Способ реализации (управления) Финансовые ресурсы Персонал Взаимодействие Подрядчики Оргструктура


Слайд 9

10 Системы управления проектами (СУП) Инструменты менеджера для решения основных задач управления проектом формирование расписания проекта определение бюджета проекта и распределение во времени запланированных затрат оптимизация потребностей проекта в ресурсах и распределение этих потребностей во времени анализ рисков и формирование резервов по времени, стоимости, ресурсам определение заданий для ресурсов проекта учет исполнения работ проекта анализ исполнения и идентификация проблем прогнозирование параметров проекта при изменяющихся исходных данных (анализ «что если») Накопление «базы знаний» по управлению проектами Формирование отчетности


Слайд 10

11 OpenPlan Professional Профессиональная система управления проектами масштаба предприятия Пулы ресурсов, совместно используемых в мультипроектах Единые коды и календари, доступные в мультипроектах Выравнивание ресурсов для мультипроектов Назначение приоритетов проектов Суммирование параметров по уровням работ/ресурсов Возможность задания взаимосвязей между работами разных проектов в рамках мультипроекта


Слайд 11

12 Primavera Enterprise Project Management (PM) System По оценкам Gartner Group Система управления корпоративными программами проектов, традиционно использующаяся теми, кто имеет серьезную подготовку в области проектного менеджмента Преимущества мощные средства для управления крупными проектами масштаба всей компании и средства выравнивания загрузки ресурсов одновременное управление большим количеством проектов при большом количестве пользователей отличные средства групповой работы на базе Web-технологий, а также мобильные средства доступа через устройства класса Palm или Pocket PC Недостатки сложность в освоении функционала и необходимость длительного обучения слишком дорогая для малых и средних компаний


Слайд 12

13 Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) Solution Решение для корпоративного управления проектами Microsoft Office Project настольная система для планирования и управления корпоративными проектами Microsoft Office Project Server 2003 обеспечивает поддержку функций управления корпоративными проектами и ресурсами, а также возможности совместной работы в рамках реализации проекта Сервер Project Server 2003 интегрируется со службами Windows SharePoint Services для обеспечения функций управления документами проекта и управления рисками Windows SharePoint Services —компонент Windows Server 2003, с помощью которого пользователи могут создавать веб-узлы для общего доступа к данным и совместной работы над документами Microsoft Office Project Web Access технология, предоставляющий пользователям доступ к данным по проектам и ресурсам, хранящимся на сервере Project Server


Слайд 13

14 MS Office Project


Слайд 14

15 Primavera Desktop


Слайд 15

16 PERT/WBS


Слайд 16

17 Информационные потоки в управлении проектами


Слайд 17

18 Microsoft Project Web Access


Слайд 18

19 Microsoft Project Web Access


Слайд 19

gantter.com Описание: http://tvvlibrary.narod.ru/books/2011/pml/cont_pml.html


Слайд 20

Тема Структуризация проекта


Слайд 21

Структура проекта Структура проекта Совокупность взаимосвязанных элементов и процессов, представленных с различной степенью детализации Основа профессионального управления проектами


Слайд 22

Осуществление структуризации проекта по фазам жизненного цикла, временным этапам по подсистемам управления проектом по функциям управления проектом по работам, задачам, подзадачам по процессам Структуризация проекта осуществляется


Слайд 23

Древо целей Древо решений Древо работ Организационная структура исполнителей Матрица ответственности Сетевая модель Структура потребляемых ресурсов Структура затрат Модели, использующиеся для структуризации проекта


Слайд 24

Типы иерархических структур проекта Work Breakdown Structure (WBS) – иерархическая структура работ. Organization Breakdown Structure (OBS) – структурная схема организации, реализующей проект. Resource Breakdown Structure (RBS) – модель ресурсов, используемых в проекте, с учетом их иерархической структурированности.


Слайд 25

Фазы жизненного цикла проекта


Слайд 26

Этапы создания системы 1. Предпроектные исследования Изучение ситуации. 2. Техническое задание Разработка, согласование и утверждение ТЗ. 3. Техническое предложение Выбор и обоснование оптимального варианта, согласование и утверждение технического предложения. 4. Эскизный проект Разработка принципиальных решений по созданию системы, согласование и утверждение эскизного проекта. 5. Технический проект Разработка окончательных решений по созданию системы, согласование и утверждение технического проекта. 6. Рабочий проект Разработка рабочей документации. 7. Изготовление, наладка, испытания Изготовление и наладка компонентов системы, подготовка к вводу в действие. 8. Ввод в действие Опытное функционирование и приемочные испытания системы.


Слайд 27

Фазы инвестиционного проекта 2. Инвестиционная фаза Формирование постоянных активов предприятия. Обучение персонала. Рекламные мероприятия. Пусконаладочные работы. 3. Эксплуатационная фаза Начало производства продукции. Контроль поставок. Поиск новых рынков сбыта продукции.


Слайд 28

Функции управления проектом


Слайд 29

Подсистемы управления проектами


Слайд 30

Чем управляет проджект-менеджер?


Слайд 31

Описание содержания проекта Цели проекта и продукта. Требования к продукту или услуге и их характеристики. Критерии приемки продукта. Границы проекта. Ограничения и допущения проекта. Контрольные события проекта. Первоначальная иерархическая структура работ. Предварительная смета расходов.


Слайд 32

Взаимосвязи групп процессов управления


Слайд 33

Представление процессов проекта Методы и средства Выход Вход


Слайд 34

Взаимосвязи между фазами проекта


Слайд 35

Пересечение групп процессов управления в фазе


Слайд 36

Этапы проекта


Слайд 37

Тема Инициация Обоснование проекта


Слайд 38

Инициация Вход: Стратегический план План по вехам Описание продукта Выход: Обоснование проекта Назначение менеджера проекта Ограничения Допущения


Слайд 39

Последовательность действий при формировании стратегического плана проекта Выделяются ключевые события и даты, которые уже известны (дата начала проекта, известные контрактные даты по уже заключенным или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т. д.). Выделяются все события, имеющие строго определенные сроки, срыв которых невозможен (важные переговоры, встречи, выставки и т. д.). Выделяются все внутренние вехи и ключевые события более низкого приоритета и уровня детальности: сроки доступности ресурсов, погодные факторы – сезон дождей, наступление зимних холодов и т. д.


Слайд 40

Подэтапы подготовки обоснования Подготовительный Предварительная проработка Подготовка обоснования


Слайд 41

Содержание обоснования проекта Краткий анализ проблемы, которую планируется решить с помощью реализации проекта, в том числе «узких мест» проекта. Описание технологии решения проблемы. Характеристика альтернативных способов достижения целей проекта с аргументацией преимуществ избранного способа. Основные показатели, оценка которых в будущем подтвердит, что цель проекта достигнута.


Слайд 42

Основные работы по обоснованию проекта


Слайд 43

Тема Разработка плана проекта


Слайд 44

Разработка плана проекта От процессов контроля и анализа От процессов инициализации К процессам исполнения


Слайд 45

Планирование целей Выход: констатация целей Служит документированной основой для последующих проектных решений и единого понимания целей проекта его участниками. основания для выполнения проекта (потребности, для удовлетворения которых проект предпринимается) критерии проекта – измеримые критерии успешности проекта (сроки, стоимость, качество и т. п.) Включает в себя: результаты проекта – перечень продукции, выпуск которой означает выполнение проекта


Слайд 46

Определение состава операций Определение состава операций проекта – составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта. Операции (работы, задачи) – это работы проекта максимального уровня детализации. Для определения состава операций используются метод декомпозиции задачи и типовые решения.


Слайд 47

Определение состава операций. Декомпозиция задачи Иерархические структуры работ (ИСР), Work Breakdown Structures (WBS) – это ориентированная на результат структура операций проекта, определяющая общие цели проекта. ИСР – это иерархическое деление проекта на естественные элементы с целью обеспечения его контроля и управления.


Слайд 48

Декомпозиция задачи Каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата. Каждый элемент WBS должен являться результатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним. Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS до нижнего уровня, должна быть логически связана. Каждый следующий уровень представляет следующую степень детализации операций проекта. Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Процесс разработки WBS должен обеспечивать корректировку WBS в случае изменения объема работ по проекту. Все результаты в явном виде должны быть включены в WBS. Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т. д.) должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ. Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат. Результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов WBS, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ. Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными. Основные правила построения WBS


Слайд 49

Определение последовательности операций. Сетевой график (1) Сетевая диаграмма (сеть, граф. сети, PERT-диаграмма) – графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. Сеть – полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Событие не может состояться, если не завершены все ведущие к нему работы. Работа не может начаться, если не состоялось событие, лежащее в ее начале (у оперения стрелки). Никакие две работы не могут иметь одни и те же начальные и конечные события. Стрелки в сетевом графике обозначают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться. Каждая операция должна иметь свой собственный номер. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции. Образование петель недопустимо. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются. Один узел должен определять начало всего комплекса работ и один узел – завершение. Правила разработки сетевого графика


Слайд 50

Определение последовательности операций. Сетевой график (2) Пример. Организация производства инновационной продукции Длина критического пути – 15 недель Сетевая диаграмма проекта


Слайд 51

Пример графика Гантта


Слайд 52

Планирование ресурсов Определение того, какие ресурсы (человеческие, оборудование, материалы) и какое количество каждого ресурса необходимы для выполнения операций проекта. Перечень операций. Потребности операций в ресурсах. Объемы работ на операциях. Производительности ресурсов. Необходимая информация:


Слайд 53

Определение длительности операций Оценка длительности операций или объемов работ – оценка количества рабочих временных интервалов или объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций. Необходимая информация Перечень операций. Объемы работ на операциях. Потребности операций в ресурсах. Производительности ресурсов . Методы определения длительности операций: Экспертный. По аналогам. Нормативы. Моделирование


Слайд 54

Оценка стоимости Определение стоимости операций проекта и разработка бюджета. Перечень операций. Оценки длительности операций. Объемы работ на операциях. Перечень используемых ресурсов. Стоимость ресурсов. Необходимая информация:


Слайд 55

Разработка расписания Составление расписания с учетом последовательности операций, продолжительности операций и потребности операций в ресурсах. Перечень операций. Оценки длительности операций. Объемы работ на операциях. Назначения ресурсов. Производительности ресурсов. Взаимосвязи операций. Ресурсы проекта. Необходимая информация:


Слайд 56

Назначение персонала Назначение персонала – это назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта. Руководитель проекта. Инженер. Административный руководитель. Контролер проекта. Бухгалтер проекта. Руководитель службы материально-технического обеспечения. Руководитель работ по проектированию. Руководитель строительства. Координатор работ по эксплуатации (промышленному производству). Административный помощник. Администратор проекта. Пример команды проекта:


Слайд 57

Планирование взаимодействия Планирование взаимодействия – это определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта. Организационная структура и распределение ответственности проекта. Направления, подразделения и специалисты, вовлеченные в проект. Потребности во внешней информации. Технология взаимодействия. Необходимая информация:


Слайд 58

Тема ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ Оргструктура проекта Оргструктура компании


Слайд 59

Сравнение функций функционального и проектного менеджмента


Слайд 60

Функциональная организация


Слайд 61

Проектная организация


Слайд 62

Матричная структура


Слайд 63

Характеристики типов организаций


Слайд 64

Пример организационной структуры проектно-ориентированной компании


Слайд 65

Тема Управление персоналом проекта


Слайд 66

Важны: Назначение персонала – назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта. Предшествующий опыт аналогичной работы. Личные качества (способность работать в команде). Доступность в требуемое время. Возможность влияния команды проекта на организацию. Личные интересы. Управление персоналом


Слайд 67

Пример матрицы ответственности


Слайд 68

Временная матрица Петров И.И. 2006 г.


Слайд 69

Тема Управление рисками проекта


Слайд 70

Планирование рисков


Слайд 71

Контрольная форма «Принципиальная схема участников проекта»


Слайд 72

Контрольная форма «Ролевая структура команды проекта» Структура первичной группы Первичные группы (ПГ) – объединения участников со сходными ожиданиями.   Лидер – самый влиятельный член ПГ, организующий ее деятельность, направленную на достижение общих целей. Выразитель групповых интересов и оценочных мнений, блюститель норм, принятых в ПГ. Старейшина – наиболее авторитетный и независимый член группы. Его роль близка к роли лидера, но Старейшина может не проявлять активности и ограничиваться лишь репликами. Шут – юмористический лидер, выступающий мишенью для шуток. Остряк – юмористический лидер, шутящий по поводу ситуаций или над другими. Потребители – основная масса, использующая продукцию других исполнителей, поддерживающая распределение позиционных ролей. Последний – постоянно отстающий, слабый, неумелый, неквалифицированный, который для самозащиты может принять роль Шута. Энтузиасты – люди, нередко глушащие активность остальных. У новичков может появиться недооценка сложностей, у самих Энтузиастов – элементы самолюбования. Самоопределяющиеся – люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о впечатлении, производимом ими на окружающих. Руководствуются только собственными интересами и не считаются с чужим мнением, нарушают нормы поведения или техники безопасности, чтобы обратить на себя внимание. Дезорганизатор – авторитетный специалист или член команды проекта, имеющий самостоятельную точку зрения и активно ее защищающий, могущий посеять недоверие к руководителю.


Слайд 73

Контрольная форма «Анализ проблем проекта»


Слайд 74

Контрольная форма «Схема окружения проекта» ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА ВНУТРЕННЕЕ ОКРУЖЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРЕДПРИЯТИЕ


Слайд 75

Разработка реагирования. Два подхода «Прятать голову в песок» Предполагать не самое благоприятное развитие событий (готовиться к худшему, рассчитывать на лучшее)


Слайд 76

Разработка реагирования. Варианты действий Ликвидация возможности наступления рискового события. Снижение вероятности наступления рискового события или уменьшение возможного ущерба. Принятие последствий.


Слайд 77

План проекта ПЛАН ПРОЕКТА - формальный и утвержденный документ, который может быть использован для управления исполнением проекта. План проекта корректируется по мере поступления дополнительной информации. Разработка плана проекта (project plan development) - представление результатов других процессов планирования в едином последовательном и согласованном документе. План проекта используется для: управления исполнением плана проекта; документирования предположений и допущений при планировании проекта; документирования альтернатив проектного планирования; содействия взаимодействию участников проекта; документирования требований к отчетам по содержанию, объемам, срокам; обеспечения основы для системы измерений и контроля проекта.


Слайд 78

План проекта описание подхода к управлению проектом; констатация целей; иерархические структуры работ до уровня учета и контроля; оценки стоимости, плановые даты начала и завершения работ и распределение ответственности до уровня ИСР, на котором осуществляется контроль; распределение стоимости проекта во времени; методы оценки исполнения по срокам и стоимостям работ; основные контрольные события и их плановые даты; ключевой и необходимый персонал; основные риски и плановая реакция на наступления каждого из событий риска; планы управления составляющими проекта (целями, ресурсами, контрактами, рисками, взаимодействием, персоналом); открытые вопросы и отложенные решения. выходы процессов планирования, не включенные в план проекта; ограничения и допущения, сделанные в процессе разработки плана проекта; техническая документация (требования, спецификации, проектная документация); используемые стандарты и нормативы. Состав плана проекта: Дополнительная информация:


Слайд 79

Процессы исполнения


Слайд 80

Тема Мониторинг проекта и отчетность


Слайд 81

Процессы контроля и анализа Общее управление изменениями ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ Контроль стоимости, контроль затрат, расходов по проекту Исполнительская отчетность


Слайд 82

Принципы осуществления контроля Понимание общих целей проекта. Планирование задач и расписания. Составление бюджетов. Использование единых процедур контроля. Измерение и оценка достигнутых результатов.


Слайд 83

Причины возникновения отклонений Неконтролируемое, незамеченное увеличение содержания и объема работы. Нереалистичные предложения клиентам. Работы, выходящие за рамки проекта. Некачественное обоснование проекта. Непредвиденные технические трудности. Неадекватный бюджет проекта. Непроработанные процедуры контроля.


Слайд 84

Необходимые условия контроля Тщательное планирование работ. Правильная оценка временных, трудовых, финансовых затрат. Детализация содержания и объема задач. Учет результатов и стоимости работы. Периодическая переоценка времени и затрат. Периодическое сравнение результатов работы и стоимости с календарными планами и бюджетами.


Слайд 85

Этапы мониторинга проекта 1. Разработка базового плана проекта 2. Измерение хода работ 3. Сравнение плана и фактических результатов 4. Принятие мер


Слайд 86

Отчет о статусе проекта Работа не начиналась Работа закончена Работа в стадии выполнения Состояние работ


Слайд 87

Тема Завершение проекта


Слайд 88

Закрытие работ Административное завершение Оценка проекта Разбор работы Накопление опыта Итоги проекта


Слайд 89

Основные элементы плана завершения работ Контракт – выполнение контрактных обязательств и приемка работ заказчиком. Авторизация работ – закрытие нарядов на работу и обеспечение завершения субподрядных работ. Финансы – получение оставшихся средств от заказчика и закрытие отчетных документов проекта. Персонал – назначение на новые должности или увольнение членов команды проекта. Оборудование и помещения – освобождение помещений, занятых офисом и командой проекта. Документация – передача архива проекта и другой проектной документации в архив компании.


Слайд 90

Административное завершение Накопление опыта Этап предварительной проработки: шаблоны писем, коммерческое предложение по выполнению работы. Этап подготовки контракта: договоры, соглашения о конфиденциальности. Этап реализации проекта: описание продукта, констатация целей, ИСР, план проекта, график проекта, сетевая диаграмма, контрольные события, предложенные цены, риски проекта и реагирование, проблемы проекта, реальные трудозатраты проекта.


Слайд 91

Административное завершение Материалы для маркетинга Конфиденциальность: условия конфиденциальности, название проекта в разрешенном виде, имя Заказчика в разрешенном виде. Возможность повторного коммерческого использования материалов. Достижения компании в проекте, «сказки», отзывы клиентов. Потенциальные партнеры или агенты. Предложения по корректировке маркетинговых действий. Материалы в прайс-лист.


Слайд 92

Материалы для информационного обеспечения Административное завершение БД специалистов и экспертов. Новые технологии. Инвестиционные проекты. Рекламные материалы клиентов. Печатные материалы, необходимые для работы, книги. Техническая документация. Профайлы компаний.


Слайд 93

Административное завершение Разбор работы. Подведение финансовых итогов проекта: Определение значений KPI проекта. Определение вклада участника и размера вознаграждения. Заполнение досье сотрудника. Предложения по улучшению работы сотрудника. Подведение итогов и закрытие проекта


Слайд 94

Оценка проекта Стоимость Цели проекта Сроки Качество Критерии успеха проекта


Слайд 95

Проект «Разработка Программы существенного увеличения объема выработки (объема продаж) на одного работника» Исходная информация проекта Директор научно-производственного предприятия, успешно продающего свою продукцию на внешнем и внутреннем рынках, озабочен значительным отставанием ряда показателей, характеризующих деятельность предприятия, от аналогичных западных. Директор считает, что если не принять радикальных мер, то это отставание может стать катастрофичным. В частности, он желал бы существенно (в разы) увеличить объем производства и, соответственно, продаж в расчете на одного работника. Задача: разработать комплексную Программу увеличения объема продаж продукции предприятия.


Слайд 96

Организация перевода патентов ИНФОРМАЦИЯ ПО ПРОЕКТУ Перевести 85 патентов в области телекоммуникаций – 1000 страниц сложного технического текста. Средняя производительность перевода – 7 страниц в день. До 30 % переводчиков срывают работу.   ЗАДАНИЕ КОМАНДЕ ПРОЕКТА Сформировать подсистему управления временем проекта. Сформировать систему ежедневной отчетности о ходе проекта. Каждый день в 9-00 сообщать следующее: Прогноз даты завершения проекта Требуемое количество переводчиков, необходимых для завершения проекта в срок .  


Слайд 97

Потенциальный Заказчик - руководитель крупной торговой компании - хочет начать новый бизнес - производство новых продуктов питания. Заказчик хорошо знает этот рынок, имеет сбытовую сеть и уверен, что инвестиции окажутся выгодными. Заказчик никогда не занимался производством, поэтому он обратился за помощью в компанию ТСМ, имеющую большой опыт управления инвестиционными проектами. Заказчик рассчитывает, что профессиональные менеджеры помогут успешно реализовать проект. Исходная информация. Цель работы


Слайд 98

Стратегический план. Развернуть в пригороде производство соевого молока из соевых бобов для снабжения малоимущих слоев населения. Информация об оборудовании (цифры условные) Соевое молоко производится на специальном оборудовании — установке “соевая корова”. Выпускается несколькими компаниями. Требуемое помещение — 12 кв.м + вспомогательные площади 60 кв.м. . Ремонт — 80 тыс. руб. Производительность “соевой коровы” 36 л молока в час с учетом перерывов на техобслуживание. При работе в 2 смены по 8 часов из 80 кг соевых бобов производится 580 л молока в день (13920 л в месяц). Персонал. Для эксплуатации “соевой коровы” требуются 3 человека: 2 оператора и один помощник оператора. Дополнительная информация по проекту Необходимы документы: Проект производства Разрешения от санитарных органов Финансовые показатели Стоимость “соевой коровы” (аппарата для производства соевого молока) — 150 тыс. руб. (марка “Ассоя”). Стоимость оформления документов — 50 тыс. руб. Затраты на бобы, сахар, соль составят 70 тыс. руб. в месяц. Прочие расходы (зарплата рабочим, аренда помещения, амортизация “коровы”) — 50 тыс. руб. в месяц. Себестоимость соевого молока — 10 руб./л. Цена в розницу — 15 руб. за литр. ЗАДАНИЕ КОМАНДЕ ПРОЕКТА Разработать план реализации проекта. Определить основные работы. Сформулировать основные этапы проекта. Разработать план-график проекта и определить его продолжительность. Определить стоимость проекта. Техническое задание на организацию производства продуктов питания из сои


Слайд 99

Исходная информация Заказчик – инвестиционно-финансовая группа – поручил компании «Менеджмент-сила» провести полную диагностику машиностроительного предприятия, находящегося в другом регионе. Цель диагностики, вектор интересов заказчик не сообщает.   Задание команде проекта: Спланировать диагностику машиностроительного предприятия как силами специалистов своей компании, так и с привлечением внешних экспертов.


Слайд 100

Компания АВС занимается производством сложной машиностроительной продукции. Продукция пользуется устойчивым спросом у потребителя, однако, продажи не растут. Директор компании решает укрепить службу маркетинга предприятия. В настоящее время в службе маркетинга работают 6 человек. Руководителем является молодой специалист, недавно окончивший престижную европейскую бизнес-школу по специальности «Маркетинг». Остальные сотрудники службы маркетинга не имеют специального образования. Две сотрудницы предпенсионного возраста считают, что переучиваться поздно, однако, они исполнительны и старательны. Заместитель руководителя – бывший сотрудник службы сбыта, обладающий хорошими связями и считающий, что он и так все умеет. Еще две молодые сотрудницы работают «на подхвате», выполняя самые разнообразные поручения. Руководитель службы маркетинга, пытаясь улучшить работу подразделения, делает ставку на обучение, повышение квалификации персонала службы, добивается повышения окладов сотрудникам и увеличения штата службы маркетинга. Однако директор, обладая значительным управленческим опытом, не очень верит в действенность этих мер. Именно по этой причине директор обратился в компанию ТСМ с просьбой организовать системную работу службы маркетинга. Специалисты компании провели диагностику службы маркетинга и предложили директору организовать работу таким образом, чтобы снизить требования к квалификации персонала. Работа службы маркетинга разбивается на элементарные компоненты и превращается в хорошо налаженный процесс, своеобразный конвейер. Исходные данные Разработка структуры сбора информации для обеспечения функционирования службы маркетинга компании


Слайд 101

Исходная информация Директор предприятия, выпускающего инновационную продукцию, решил начать выпуск журнала «Технологии для инвестиций». Директор поручил своему сотруднику подготовить обоснование проекта.   Задание команде проекта: Описать продукт проекта Описать стратегический план проекта. Снижение оценки Поверхностное описание продукта проекта - до 5 баллов Неправильное понимание стратегического плана – до 5 баллов


Слайд 102

Исходная информация Директор компании, в которой работает около 100 человек, поручил своему сотруднику подготовить обоснование проекта «Встреча Нового года». Цель проекта - улучшение психологического климата в компании. Директор хочет, чтобы все сотрудники смогли себя проявить на этом мероприятии. Каждый должен выступить с самодеятельным номером или участвовать в корпоративном спектакле, для постановки которого будет нанят профессиональный режиссер с командой.   Задание команде проекта: Описать продукт проекта Описать стратегический план проекта. Снижение оценки Поверхностное описание продукта проекта - до 5 баллов Неправильное понимание стратегического плана – до 5 баллов


Слайд 103

Литература Основная литература: Инвестиционная деятельность: учебное пособие / под ред. Г.П. Подшиваленко, Н.В. Киселевой. М.: КНОРУС, 2005. Управление проектами /И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, В.Д.Шапиро. Москва, 2001. Управление проектами: учебник: пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд. / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У.Ларсон; науч. ред. перевода В.М. Дудников. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. Дополнительная литература: Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. Бэгьюли Ф. Управление проектом. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. Верзух Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA.: Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. Разу М.Л. и др. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2000. Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007. Управление проектами. Российский опыт / С.Н. Анисимов, Е.В. Анисимова. – СПб.: Вектор, 2006. http://www. tc-m.ru http://www. sovnet.ru


×

HTML:





Ссылка: