'

Управление по трендам вероятности успеха – действительно интегрированное управление сроками, стоимостью, ресурсами, содержанием и целями проекта

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Управление по трендам вероятности успеха – действительно интегрированное управление сроками, стоимостью, ресурсами, содержанием и целями проекта Владимир Либерзон Технологии управления Спайдер spider@mail.cnt.ru


Слайд 1

Введение В этом докладе будут затронуты следующие темы: Интегральная информация о проекте – что это такое и зачем она нужна. Испытанные методы управления проектами, используемые в России: Ресурсный критический путь, Анализ рисков проекта, Управление по трендам вероятности успеха (УТВ), связывающее содержание проекта, расписание, ресурсы, стоимость и риски. Сравнение УТВ с подходами Освоенного объема и Критической цепи


Слайд 2

Интегральная информация о проекте Оценка исполнения проекта, учитывающая важнейшие факторы, Надежная оценка ожидаемых результатов проекта, Раннее предупреждение о потенциальных проблемах.


Слайд 3

Интегральная информация о проекте может и должна использоваться менеджерами высшего звена для оценки исполнения проекта и деятельности команды управления проектом, должна использоваться менеджерами проектов в качестве инструмента (а также триггера) для принятия решений: Нужны ли корректирующие воздействия? Какие действия предпочтительны?


Слайд 4

Управление по трендам вероятности успеха отработанная методология планирования, анализа исполнения и управления проектами, объединяет управление содержанием, сроками, стоимостью и рисками проекта, представляет особый интерес для последователей теории Критической цепи, поскольку в этих подходах много общего.


Слайд 5

Управление по трендам вероятности успеха Мы также обсудим некоторые понятия, инструменты и методы планирования и анализа исполнения проектов, которые необходимы для понимания УТВ. Подходы, представленные в этой презентации, будут проиллюстрированы при помощи пакета Spider Project, в котором они реализованы.


Слайд 6

Некоторые понятия и методы Объем работ Производительность ресурсов Корпоративные нормы Множественные иерархические структуры работ Оптимизация расписания при ограниченных ресурсах Ресурсный Критический Путь Моделирование рисков Вероятность успеха


Слайд 7

Объем работ Объем работ на операции – это количество работы, которую требуется выполнить. Обычно именно объемы работ, а не длительности операций, являются исходной информацией для планирования, измерения исполнения и управления проектом. Объем работ может измеряться в метрах, человеко-часах, килограммах или любых других физических единицах.


Слайд 8

Производительность ресурса Производительность ресурса на операции – это объем работ, выполняемый ресурсов за единицу времени (час). Длительность операции вычисляется путем деления объема работ на суммарную производительность назначенных ресурсов. Длительность вычисляется в процессе составления расписания исполнения проекта, когда определяется, какие именно ресурсы и в каких количествах будут исполнять работу - это не всегда известно заранее, когда на исполнение операции назначаются не ресурсы, а навыки (skills).


Слайд 9

Корпоративные нормы Корпоративные нормы обычно применяются к единичным объемам работ – единичные расценки, расходы материалов на единичных объемах работ и т.п. Другие нормы относятся к производительности ресурсов на типовых назначениях. Использование понятий объемов работ и производительности ресурсов в планировании позволяет применять корпоративные нормы и делает процессы планирования и измерения исполнения не только более легкими, но и более надежными.


Слайд 10

Корпоративные нормы Базы данных (справочники) проектов обычно ведутся в Проектном офисе и являются обязательными для использования во всех проектах компании. Измерение исполнения на уровне операций включает не только измерение затраченной длительности, но и выполненных объемов (а также расходов материалов, затрат и пр.).


Слайд 11

Множественные иерархические структуры работ Мы используем множественные иерархические структуры работ (ИСР), чтобы анализировать проекты с разных точек зрения. Обычные ИСР включают: ИСР по результатам проекта (традиционная ИСР, рекомендуемая PMBOK Guide), ИСР по процессам (операции группируются по процессам, которые они представляют – такая структура полезна для анализа процессов компании), ИСР по ответственности (полезно в процессе управления проектом), Другие (если и когда это необходимо). даци


Слайд 12

Оптимизация расписания при ограниченных ресурсах Составляя расписания с учетом ресурсных ограничений мы учитываем не только ограничения по количеству и календарям исполнителей, но и ограничения по поставкам и финансированию. Расписания оптимизируются с использованием довольно сложных алгоритмов. Программа моделирует финансирование и поставки материалов, вычисляет движение денег и материалов. На следующем слайде представлены суммарные затраты, движение денег при исполнении проекта и кэшфло проекта в целом для некоторого проекта.


Слайд 13


Слайд 14

Временные резервы Временные резервы подсчитываются в результате выравнивания ресурсов не только при составлении расписания вперед, но и при составлении расписания назад. Эти резервы, подсчитанные с учетом ресурсных ограничений, показывают реальные резервы сроков исполнения работ, которые можно использовать.


Слайд 15

Ресурсный Критический Путь Операции, у которых ресурсные резервы равны нулю, мы называем ресурсно критическими. Такие операции образуют Ресурсный Критический Путь (РКП). РКП может состоять из операций, вовсе не связанных друг с другом.


Слайд 16

Ресурсный Критический Путь В приведенном примере проекта операции 2 и 4 используют тот же самый ресурс А, а потому необходимо выравнивание ресурсов.


Слайд 17

Ресурсный Критический Путь После выравнивания получается расписание, в котором операции 3, 4 и 5 образуют ресурсный критический путь, хотя операция 2 не зависит от других.


Слайд 18

Ресурсный Критический Путь РКП – это настоящий критический путь, если следовать определению, данному в PMBOK Guide. Частным случаем ресурсного критического пути является Критическая Цепь, в определении которой не учитываются ограничения по финансированию и поставкам. Концепция РКП используется в России с 1993 года и поддерживается российским программным обеспечением управления проектами (Spider Project).


Слайд 19

Моделирование рисков Детерминированные единственные оценки приводят к планам с низкой вероятностью успешной реализации. Намного более надежные результаты могут быть получены при моделировании рисков. Моделирование рисков может базироваться на методе Монте Карло, который к большим проектами неприменим, или на подходе, основанном на трех оценках.


Слайд 20

Подход трех сценариев Три оценки (оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая) делаются для: состава и объемов работ проекта, использования ресурсов и их производительности, длительности операций (когда длительность является исходной информацией), оценок стоимости, календарей (в частности погодных условий), идентифицированных событий риска и их последствий, включая планы реагирования на риски в оптимистическом, вероятном и пессимистическом сценарии.


Слайд 21

Подход трех сценариев Рассчитываются все три сценария исполнения проекта. По результатам восстанавливается кривые распределения вероятности достижения основных результатов (сроков, стоимости, потребности в материалах). Желаемые вероятности достижения результатов определяют желаемые сроки завершения, стоимости, потребности в ресурсах и других результатов (прибыли, например) отдельных фаз и проекта в целом. Эти данные служат основой для переговоров и принятия решения об исполнении (продолжении исполнения) проекта.


Слайд 22

Цели проекта Обычные цели: выполнить проект как можно раньше и с минимальными затратами, разработать план со стопроцентной надежностью успешного исполнения. Но сегодня планы, составленные с надежностью в 100% не будут конкурентоспособными. Реалистический план должен обеспечивать определенную надежность своей успешной реализации (какую именно зависит от рыночной ситуации), но оставаться приемлемым для участников проекта.


Слайд 23

Вероятность успеха В процессе переговоров могут быть получены другие цели. Вероятность успеха определяется как вероятность достижения согласованных (директивных) целей – сроков, стоимости, количества. Вероятность успеха является наилучшим индикатором статуса проекта в процессе его реализации. При этом Оптимистическое расписание используется для заданий исполнителям проекта.


Слайд 24

Страховые резервы Критическое расписание – это расписание, составленное с учетом ресурсных ограничений назад от директивных дат завершения проекта и фаз. В этом расписании обычно используются наиболее вероятные значения показателей проекта. Страховые резервы или буферы – это промежутки между датами начала операций в оптимистическом и критическом расписаниях (аналогично для стоимости и материалов).


Слайд 25

Тренды вероятности успеха В процессе исполнения проекта периодически вычисляются и сохраняются текущие вероятности успеха. Эти тренды используются для оценки исполнения проекта. Негативные (отрицательные) тренды вероятности успеха указывают на необходимость корректирующих воздействий. Позитивные тренды вероятности успеха указывают, что с исполнением все в порядке.


Слайд 26

Тренды вероятности успеха Вероятности успеха меняются из-за: результатов исполнения, изменений содержания проекта, изменений стоимости, изменений рисков, изменений ресурсов. Даже если все в порядке с исполнением проекта, но идентифицируются новые события риска и включаются в пессимистический сценарий исполнения проекта, вероятности успеха могут уменьшиться и возникнет необходимость корректирующих воздействий.


Слайд 27

Мотивация Немаловажным является и то, что если исполнение оценивается по трендам вероятности успеха, то менеджеры проектов мотивируются быстрее разрешать неопределенности – это может увеличить вероятность успеха даже при существенных опозданиях со сроками завершения работ и превышения их стоимости. Откладывание разрешения проблем ведет к негативным трендам вероятностей успеха. Это свойство трендов вероятности успеха особенно важно при управлении проектами разработки новой продукции.


Слайд 28

Пример На следующем слайде представлены тренды вероятности успеха для демонстрационного проекта. Тренды показывают, что затраты проекта не превысят директивных (100% вероятности соблюдения базовых и директивных стоимостей), но сроки исполнения запоздают.


Слайд 29

Пример


Слайд 30

Проблемы анализа освоенных объемов Тренды вероятности успеха отражают результаты исполнения проекта с учетом сетевых (логических) ограничений на порядок исполнения работ и рисков проекта. Анализ освоенных объемов отражает только результаты исполнения. Этот подход не является интегрированным. Анализ освоенных объемов рассматривает произведенные затраты, но не учитывает логику сети, риски проекта и ресурсы проекта. Проблемы анализа освоенных объемов проиллюстрированы на следующем примере.


Слайд 31

Пример Наш пример – это проект, состоящий только из трех операций. Все эти операции длятся по пять дней, но операции 1 и 3 требуют для своего исполнения одного и того же ресурса.


Слайд 32

Пример Стоимость операции 3 составляет $100, стоимость операций 1 и 2 – по $10. Если исполнить операцию 3 первой (то есть нарушить порядок работ в базом плане), то после первой недели исполнения проекта Индекс Выполнения Сроков составит 10 или 1000%. Но своевременное исполнение проекта уже будет невозможным.


Слайд 33


Слайд 34

Проблемы анализа освоенных объемов Этот пример показывает, что результаты Анализа Освоенных Объемов не могут считаться надежными для оценки исполнения проекта: Анализ освоенных объемов не учитывает логических ограничений на порядок исполнения работ и успешное исполнение некритических операций может скрыть серьезные проблемы с исполнением критических работ. Анализ освоенных объемов не учитывает ресурсы проекта. Анализ освоенных объемов не заметит изменений рисков проекта.


Слайд 35

БАЗОВЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА И, наконец, один важнейший вопрос: ЧТО ТАКОЕ БАЗОВЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА?


Слайд 36

БАЗОВЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА Базовый план проект должен включать резервы на идентифицированные риски. Эти резервы должны относиться к расписанию в целом, а не к отдельным работам проекта. Теория Критической Цепи называет эти резервы проектными буферами. Расписание, которое включает эти резервы и определяет даты начала и завершения каждой операции проекта, просто не существует.


Слайд 37

БАЗОВЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА На самом деле имеется несколько планов, которые используются для оценки исполнения на разных уровнях управления: Базовый план команды проекта (не включает резервы), Базовый план команды управления проектом (включает резервы на идентифицированные риски), Базовый план управления (включает резервы как на известные, так и на неизвестные риски), Базовый план руководства (включает также плановую прибыль).


Слайд 38

БАЗОВЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА В УТВ исполнение проекта измеряется по отношению к совокупности директивных показателей по стоимости и срокам, определенных для отдельных фаз проекта. В любой момент вы можете оценить текущие вероятности их успешного соблюдения, а также тренды этих вероятностей. Эти тренды покажут, будут ли исполнены цели, поставленные для команды проекта, команды управления проектом, а также руководства организации.


Слайд 39

Управление по трендам вероятности успеха и Критическая Цепь Вы могли заметить, что в подходах УТВ и теории Критической Цепи много общего: Ресурсный критический путь практически то же самое, что критическая цепь, Проектный буфер Критической Цепи соответствует буферу (длительности между оптимистическим и директивным завершением) в УТВ, Питающие буферы Критической Цепи соответствуют ресурсным резервам операций, оба подхода рекомендуют использовать оптимистические расписания для выдачи заданий исполнителям.


Слайд 40

УТВ и Критическая Цепь - отличия Но мы не согласны с тем, что: Следует обязательно избегать параллельного исполнения ресурсами нескольких задач. В проекте имеется единственный критический ресурс. По нашему опыту критические ресурсы на разных фазах жизненного цикла проекта разные. Критическая цепь никогда не меняется. Обычно имеются операции, временные резервы которых малы, и задержки исполнения отдельных работ или изменения состава используемых ресурсов могут приводить к изменению ресурсного критического пути (критической цепи).


Слайд 41

УТВ и Критическая Цепь - отличия Теория критической цепи носит качественный характер, ее рекомендации не подкреплены практическими рекомендациями о том, как рассчитать используемые параметры (и саму критическую цепь, и буферы, и то, как оценить их расходование).


Слайд 42

Заключение Для эффективного управления проектами необходимы интегрированные оценки Содержания, Сроков, Ресурсов, Стоимости, Рисков Определив ресурсный критический путь и контролируя тренды вероятности достижения директивных показателей можно обеспечить более эффективное управление.


Слайд 43

СПАСИБО! Будем рады дальнейшим обсуждениям и вашим комментариям. Для контактов: E-mail: spider@mail.cnt.ru Web: www.spiderproject.ru


×

HTML:





Ссылка: