'

Инновации в управлении: стратегический аспект

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Инновации в управлении: стратегический аспект Богокин Андрей Леонидович, директор Центра сценарного планирования,к.э.н. 1


Слайд 1

2 Критика риск-менеджмента 1.1 Класс стратегий минимизации рисков {B] 1.2 Контекст-менеджмент – класс стратегий {C} 1.3 Основные типы стратегических траекторий 2 Практические примеры (рынок морепродуктов) 2.1 Разработка антикризисного стратегического сценария 2.1.1 Исходная ситуация 2.2 Основные этапы выполнения проекта 2.3 Целевая ситуация и достигнутые результаты 3 Традиционные проблемы СУ российских компаний Разрыв между стратегией и «жизнью» 4.1 Ситуация в классическом СУ 4.2 Ситуация в сценарном СУ 4.3 Классический подход, - акцент на отдельных задачах 4.4 Сценарный подход, - акцент на процессе воплощения стратегии 4.5 BuAF – методология конструирования событийных потоков Практические примеры: девелоперский рынок и рынок спецстроя 5.1 Исходная ситуация и Супер-цель 5.2 Стратегические цели и результативность 5.3 Базовый стратегический сценарий 6 Резюме 2 Содержание


Слайд 2

3 Критика риск-менеджмента Класс стратегий минимизации рисков {B} Фрагментарность; Негативизм (акцент на различение угроз); Страхи и снижение мотивации; Неэффективен в турбулентной среде, что ведёт к: Неверной оценке движущих сил бизнеса; Потере приоритетов; Неспособности увидеть возможности; Локальной и стратегической неэффективности; Отсутствию уверенности в 100% результате; половинчатости достижений .


Слайд 3

4 Критика концепции риск-менеджмента Контекст-менеджмент (класс стратегий {C}), как альтернатива риск-менеджменту (рис.1) Целостный взгляд на процессы, приоритет возможностей; Логика различения вместо подгонки под известные схемы; Креатив, - основная составляющая мотивации. что ведёт к: Выработке объёмного, контекстного видения ситуации с ясным пониманием динамики движущих сил; Становлению особого ресурса - «возможностей», как главного стратегического контекста; Возникновение нового стратегического типа лидерства, основанного на вовлечённости и осознанности.


Слайд 4

5 {C} А – СУ в предположении «будущее» = «прошлое» В – Классическое СУ, Управление рисками С – Управление возможностями (активные сценарии) Рис.1. Основные типы стратегических траекторий {B} {A} R t RC RB RO Критика концепции риск-менеджмента


Слайд 5

6 Практические примеры (рынок морепродуктов) Разработка антикризисного стратегического сценария для ведущего игрока на рынке морепродуктов РФ Исходная ситуация (май 2009 г.): Падение годового оборота с 1 200 млн. руб. до 550 млн. руб. Рентабельность производства – 21,5 % Задолженность перед банками~ 700 млн.руб. Стоимость активов ~ 460 млн. руб. Кол-во работающих – 322 чел. Пассивные ожидания: Банкротство компании; Введение антикризисного управления; Распродажа активов; Ликвидация бизнеса. ~


Слайд 6

7 Практические примеры (рынок морепродуктов) Разработка антикризисного стратегического сценария для ведущего игрока «ХХХ» на рынке морепродуктов РФ Был реализован проект формирования стратегии выхода из кризиса в логике BuAF (см. рис.4) Основные этапы выполнения проекта Выбор Супер-цели: Контекстная проработка текущей ситуации с т.з. нахождения «победных» возможностей; Обозначение базовых событий, как ключевых возможностей; Построение базового сценария достижения Супер-цели; Выполнение стратегического сценария с его циклической подстройкой. ~


Слайд 7

8 Практические примеры (рынок морепродуктов) Разработка антикризисного стратегического сценария для ведущего игрока на рынке морепродуктов РФ Целевая ситуация (октябрь 2010 г.) - точка «С» - и достигнутые результаты: Избавиться от угрозы финансового коллапса (давление банков); Найти лояльного инвестора, заручиться его поддержкой на случай эскалации кризиса; Обновление традиционных активов, диверсифицировать бизнес; Обеспечить рост годового оборота до 1 750 млн. руб. (1 850); Довести рентабельность производства до 35 % (38); Снизить кол-во работающих до 220 чел.(265). С позиций риск-менеджмента стратегия «взрывного роста» в данной ситуации совершенно невозможна. Активное сценарирование доказывает обратное! . ~


Слайд 8

9 Традиционные проблемы СУ российских компаний Общемировые тенденции Рост глобализации бизнеса и НТП. Возникновение дополнительных фокусов неопределённости (н/т разработки, человеческий фактор). Турбулентность внешней среды по времени сравнима с продолжительностью внутренних бизнес-процессов в компаниях. Российская специфика «Будущее не отличается от прошлого», - состояние псевдокомфорта : Заформализованность. Бизнес-план, как правила пожарной безопасности; Отчуждённость и отсутствие ответа «Как?»; Разрыв между стратегией и «жизнью». Фрагментарность реализации стратегии. Боязнь первого шага даже при наличии СП ; Декларативный характер стратегических намерений («Луч», а не преодоление «Разрыва» между прошлым и будущим). Деградация СП в процесс распределения бюджета . ~


Слайд 9

10 Разрыв между стратегией и «жизнью» Ситуация в классическом СУ Противоречие между текущими показателями прибыльности и развития (выживаемости); Отсутствие чётко обозначенного процесса (нет визуализа- ции ответа «Как?)) выполнения мегапроекта «Стратегия»; Отсутствие явно представленной технологии стратегических изменений, которой и должна являться стратегия (см. рис.2) . что ведёт к: Конфликту интересов собственников бизнеса и ТОПов по вопросам оптимального пути развития; Неясности представления о промежуточных результатах; громоздкости системы стратегического контроля ; Представлению о стратегии, как продукте «озарения» – непредсказуемом, неосознанном, а потому и случайном.


Слайд 10

11 Разрыв между стратегией и «жизнью» Ситуация в сценарном СУ (формат BuAF) «Тяжкого» выбора между «сбором урожая» и «выращива- нием урожая» нет, поскольку выстраивается целостная стратегическая альтернатива; Стратегический сценарий формируется в виде чёткой визуальной «картинки»; Базовый сценарий перспективного развития представляет собой бизнес-процесс верхнего уровня (стратегия, как технология) (см.рис.3) . что ведёт к: Созданию лидерства нового типа - совмещающего целостный функционал управления; Чёткости понимания этапности реализации стратегии и размера соответствующих ресурсов ; Предсказуемости и действительной управляемости стратеги- ческого состояния.


Слайд 11

Классический подход: «Решение проблем по мере их поступления» - АКЦЕНТ НА ОТДЕЛЬНЫХ ЗАДАЧАХ Видение Будущего Начало ??????? Событийное поле будущего ????????? Вариант1 или Вариант2 или Вариант3 или ЦЕЛЬ 1,2,3 – ситуативная развертка Рис.2. Событийный «разрыв» Разрыв между стратегией и «жизнью»


Слайд 12

Сценарный подход: «Целостное представление процесса реализации стратегии» - АКЦЕНТ НА ПРОЦЕСС Начало Событие 1 Событие 2 Событие 3 Событие 4 Событие 5 Цель 1,2,3,4,5 – подробно описанные события базового сценария Рис.3. Последовательность событий без «разрывов» Сценарий будущего Разрыв между стратегией и «жизнью»


Слайд 13

Разрыв между стратегией и «жизнью» BuAF – методология конструирования событий- ных потоков (Building up of Alteration Flows) Концентрация на Процессе, а не на Задаче; Событие 1 Событие 2 Рис.4.Выстраивание логики достижения Цели Событие 3 Начало ЦЕЛЬ


Слайд 14

15 Практические примеры (девелоперский рынок и рынок спецстроя) Становление ГК компаний «ХХХ» в качестве крупного российского игрока на девелоперском рынке России Исходная ситуация (февраль 2006 г.): Средняя региональная компания с «умеренным» трендом развития (20 -25) % в год; Диверсифицированный бизнес (производство строй-материалов, дистрибъюция дорожно-стрительной техники, строительные мощности, прокладка нефте-газопроводов,гостиничный бизнес, …) Объём продаж ~ 2 400 млн. руб. в год; Стоимость активов - 1 500 млн. руб.; Заёмные средства ~ 550 млн. руб. ; Доля девелоперских продаж в совокупных по компании ~ 40%. Супер-цель (горизонт планирования – 3 года): Занять лидирующие позиции в инвестиционно-строительном бизнесе России


Слайд 15

16 Практические примеры (девелоперский рынок и рынок спецстроя) Стратегические цели Консолидация бизнеса с выделением ведущего дивизиона девелоперских проектов (избавление от непрофильных и неликвидных активов); Доведение доли продаж по девелоперскому блоку до 85%(76%) не снижая темпов роста бизнеса в «нефтегазовой» стройке; Довести совокупный объём продаж ГК до 10 500 (11 300) млн. руб. в год; Обеспечить темпы роста бизнеса в среднем не менее 70%(73) в год; В процессе выполнения проекта был построен стратегический сценарий, как бизнес-процесс верхнего уровня (рис.5) и технология (уникальная для этой компани) реализации Супер-цели.


Слайд 16

Базовый стратегический сценарий Крупнейший игрок на региональном строительном рынке XXX – участник целевых бюджетным программ XXX – мощный подрядчик лидеров нефтегазовой отрасли Выход на столичный и С-ПБ рынки коммерческой стройки Наращивание финансовых «мускулов», выделение финансового блока Рис.5. Диаграмма BuAF стратегической концепции «ХХХ» Практические примеры (девелоперский рынок и рынок спецстроя)


Слайд 17

18 Резюме Эффективность использования данного подхода для инновационных и разработческих компаний; Возможность постановки и достижения предельных (амбициозных) стратегических целей; Сохранение управляемости организацией в условиях высокой изменчивости ВС (кризис, предельные цели); Правильно выбранный Базовый Сценарий (БС) несёт мощный потенциал изменений, конструирует последующие события; БС представляет собой бизнес-процесс верхнего уровня и одновременно Технологию стратегического воплощения.


Слайд 18

НГПК СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!


Слайд 19

Директор Центра сценарного планирования к.э.н., Богокин Андрей Леонидович www.randconsulting.ru С надеждой на сотрудничество!


×

HTML:





Ссылка: