'

Проект «Стратегия кафедры теории управления и маркетинга на период 2011-2016 гг.»

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Проект «Стратегия кафедры теории управления и маркетинга на период 2011-2016 гг.» Основные положения


Слайд 1

Механизм разработки и реализации стратегии кафедры ТУиМ Механизм разработки и реализации стратегии имеет достаточно четкую методологию. Нарушение логики или игнорирование этапов чреваты нулевой эффективностью всего процесса стратегического управления.


Слайд 2

I. Нуждается ли кафедра в изменениях? ПРЕДПОСЫЛКИ, ОБУСЛАВЛИВАЮЩИЕ НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ: со стороны абитуриента: обеднением гуманитарного потенциала личности, падение творческих возможностей и снижение культуры личности; слабым знанием мировой и отечественной истории, истории культуры и ее ценностей; неумением грамотно и логично выражать свои мысли; примитивным знанием иностранных языков. со стороны студента: экономической, политической и юридической безграмотностью; обеднением гуманитарного потенциала личности, падение творческих возможностей и снижение культуры личности; со стороны государства: концепцией модернизацией системы образования в РФ, основу которой составляет приоритетный национальный проект «Образование»; Болонским процессом; полным и повсеместным переходом на двухуровневую систему обучения; вступлением России в ВТО; а также одновременной экономической стагнацией реальных секторов экономики; снижением относительного уровня оплаты всех категорий ППС. со стороны качества подготовки в Вузе: изменением в худшую сторону вузовской подготовки, при более четкой организации (нормированием и регламентированием) учебного процесса; ослаблением педагогического и научного потенциала ВУЗа. со стороны кафедры: высокой степенью загруженности ППС кафедры учебной работой; отсутствием у большинства ППС кафедры возможности что-либо изменить; отсутствием у ППС желания и возможностей коммерциализировать свои инновационные разработки (в т.ч. связанные с преподаванием УД); средней степенью обеспеченности дисциплин кафедры УМКД, определяющейся излишней бюрократизированностью процесса утверждения; принудительное участие ППС кафедры в параллельных проектах других структурных подразделений (в частности по инициативе администрации ВУЗа); отсутствием материальных возможностей у большинства ППС позволяющих лично проводить свои научные изыскания. Необходимость изменений обусловлена многоаспектным характером проблем, стоящих перед российским образованием, ФГБОУ ВПО «ОГИМ» и кафедрой общего менеджмента. Действенная и комплексная стратегия является, пожалуй, единственным условием их перспективного разрешения


Слайд 3

II. Где мы сейчас и чего хотим достичь? (2011-2012 vs. 2016-2017) Является ключевым звеном подготовки бакалавров и магистров Института, обеспечивающим прогресс ФГБОУ ВПО «ОГИМ» на региональном рынке Обладает уникальным опытом, индивидуальным почерком и стилем развития, широкой известностью и высокой репутацией в регионе Разрабатывает опережающие образовательные программы и курсы, востребованность которых не подлежит сомнению Выступает важным и полноценным партнером предприятий Оренбуржья и ведущих вузов России Является молодой кафедрой, обеспечивающий традиционный образовательный процесс по ряду профильных направлений Института Имеет незначительные наработки в учебной работе, большинство инновационных и научных проектов заморожены или продвигаются крайне медленно Средне обеспечена УМКД в силу целого ряда объективных и субъективных факторов Практически неизвестна за пределами Института как уникальный коллектив; связи определены личными контактами сотрудников Стратегические цели, определенные видением, являются сложными, напряженными, но достижимыми. Определенность во времени, разделяемость сотрудниками и практическая измеримость повышают вероятность их успешного достижения


Слайд 4

III. Анализ: Результаты предварительного анализа Макроокружение Образование и наука в РФ переживают системный кризис, а стратегическая позиция ФГБОУ ВПО «ОГИМ» по отношению к ключевым институциональным угрозам является достаточно уязвимой Микроокружение На региональном рынке образовательных услуг кафедра общего менеджмента испытывает значительное конкурентное давление. Реализация других возможных услуг по профилю кафедры затруднена: низкой потребностью регионального рынка в указанных услугах; его относительно малым объемом; неполнотой и неполноценностью механизмов коммерциализации деятельности кафедры. Внутренняя среда Кафедра не обладает широким ресурсным потенциалом, значимые сильные стороны представлены лишь опытом и потенциалом ее сотрудников На ближайшую перспективу возможности экстенсивного развития кафедры общего менеджмента минимальны. Подбор и структурирование стратегических альтернатив необходимо выполнять с максимальной ориентацией на наращивание потенциала развития в условиях системного кризиса.


Слайд 5

III. Анализ: Содержание ключевых подходов к подбору стратегических альтернатив РЕЗУЛЬТАТ (ПРОДУКТЫ) РЕСУРСЫ ПОТЕНЦИАЛ РЕЗУЛЬТАТ (ПРОДУКТЫ) ПОТЕНЦИАЛ РЕСУРЫ Ориентация на успех Ориентация на потенциал Продукты: стандартизированы, сложно адаптируемы Основа потенциала: организационный опыт Основные ресурсы: финансовые, материальные Продукты: широкий спектр, адаптируемы Основа потенциала: уникальный опыт Основные ресурсы: сотрудники, технологии В соответствии с теорией ресурсной зависимости, перспективы развития определены соотношением зависимости потребителей организационного результата с зависимостью организации от поставщиков ресурсов. Накопление потенциала развития значительно повышает устойчивость организации в нестабильной внешней среде


Слайд 6

III. Анализ: Выбор подхода к отбору стратегических альтернатив Приоритет успеха перед потенциалом Больший потенциал – больше возможностей для успеха Успех сегодня не гарантирует выживания и развития завтра Приоритет потенциала перед успехом Развитие потенциала завтра идет за счет успеха сегодня Больше успехов – больше ресурсов АРГУМЕНТЫ «ПРОТИВ» ПОДХОД АРГУМЕНТЫ «ЗА» Смешанный Баланс в решении оперативных и перспективных задач Риски ошибочного распределения усилий Выбор того или иного подхода сопряжен как с преимуществами, так и недостатками. Необходимость решения значительного числа оперативных вопросов обуславливает выбор смешанного подхода, преследующего сбалансированное созидание успеха и активное наращивание потенциала


Слайд 7

III. Анализ: Методика поиска стратегических направлений развития O Накопленный потенциал определяет успех T Накопленный потенциал повышает устойчивость S W Успех способствует расширению ресурсов Каким образом увеличивать потенциал? Учитывая фактическое отсутствие значительных источников экстенсивного роста, результативность реализации стратегии будет в наибольшей степени определена усилиями по преодолению слабых сторон и минимизации угроз. При разработке направлений максимум внимания необходимо уделить квадрату «Слабые стороны – Угрозы».


Слайд 8

III. Анализ: Наиболее значимые угрозы при альтернативных ориентациях в достижении целей Является ключевым звеном подготовки бакалавров и магистров Института, обеспечивающим прогресс ФГБОУ ВПО «ОГИМ» на региональном рынке Обладает уникальным опытом, индивидуальным почерком и стилем развития, широкой известностью и высокой репутацией в регионе Разрабатывает опережающие образовательные программы и курсы, востребованность которых не подлежит сомнению Выступает важным и полноценным партнером предприятий Оренбуржья и ведущих вузов России КАФЕДРА (2016) Отсутствие «прорывов» в области технологий подготовки в силу перегруженности ППС учебной работой и бюрократическими процедурами Потеря перспективных направлений подготовки в силу ориентации на наиболее рентабельные в краткосрочном периоде Высокие репутационные риски вследствие несоответствия результатов декларациям Значительные потери ресурсов и организационных усилий на декларации сотрудничества Успех «Затухание» внедрения усовершенствований учебного процесса в образовательную среду вуза из-за сложностей интеграции Высокие репутационные риски в силу непрофильного трудоустройства Размытое позиционирование кафедры на региональном рынке образовательных услуг «Нулевая» активность потенциальных партнеров из-за их низкой готовности к новым формам кооперации Потенциал Выбор альтернативной ориентации при достижении целей определяет вероятность проявления соответствующей угрозы. Выбор смешанного подхода сопряжен с высокой вероятностью проявления обеих угроз.


Слайд 9

III. Анализ: Наиболее значимые слабые стороны при альтернативных ориентациях в достижении целей Является ключевым звеном подготовки бакалавров и магистров Института, обеспечивающим прогресс ФГБОУ ВПО «ОГИМ» на региональном рынке Обладает уникальным опытом, индивидуальным почерком и стилем развития, широкой известностью и высокой репутацией в регионе Разрабатывает опережающие образовательные программы и курсы, востребованность которых не подлежит сомнению Выступает важным и полноценным партнером предприятий Оренбуржья и ведущих вузов России КАФЕДРА (2016) Высокая неудовлетворенность ППС финансовыми условиями труда Недостаточный опыт глубокой проработки УМКД с использованием компетентностного подхода, существующих и перспективных форм, технологий обучения Отсутствие четкого понимания и уверенности в долгосрочных карьерных перспективах у большинства сотрудников Отсутствие должной мотивации и прямой личной заинтересованности в развитии взаимодействия со сторонними организациями Успех Низкая мотивация и отсутствие достаточного количества времени на инновации из-за учебной нагрузки, бюрократических процедур, действующей системы поощрения Потенциал Выбор альтернативной ориентации при достижении целей определяет степень влияния слабой стороны на результативность стратегии. Выбор смешанного подхода сопряжен с высокой вероятностью влияния обеих сторон.


Слайд 10

IV. Что необходимо делать? Соотнесение слабых сторон и угроз Отсутствие «прорывов» в области технологий подготовки в силу перегруженности ППС учебной работой и бюрократическими процедурами Потеря перспективных направлений подготовки в силу ориентации на наиболее рентабельные в краткосрочном периоде Высокие репутационные риски вследствие несоответствия результатов декларациям Значительные потери ресурсов и организационных усилий на декларации сотрудничества «Затухание» внедрения усовершенствований учебного процесса в образовательную среду вуза из-за сложностей интеграции Высокие репутационные риски в силу непрофильного трудоустройства Размытое позиционирование кафедры на региональном рынке образовательных услуг «Нулевая» активность потенциальных партнеров из-за их низкой готовности к новым формам кооперации Недостаточный опыт глубокой проработки УМКД с использованием компетентностного подхода, существующих и перспективных форм, технологий обучения Отсутствие четкого понимания и уверенности в долгосрочных карьерных перспективах у большинства сотрудников Отсутствие должной мотивации и прямой личной заинтересованности развитии взаимодействия со сторонними организациями Низкая мотивация и отсутствие достаточного количества времени на инновации из-за учебной нагрузки, бюрократических процедур, действующей системы поощрения Высокая неудовлетворенность ППС финансовыми условиями труда Ключевые стратегические направления развития основаны на комплексном преодолении слабых сторон кафедры. Подобная направленность способствует минимизации наиболее значимых угроз созиданию успеха и увеличению потенциала


Слайд 11

Разработать систему материального поощрения сотрудников кафедры, учитывающую: 1) Усилия по развитию собственного и организационного потенциала 2) Активный вклад в текущую деятельность 3) Качество проработки образовательных, научных и консультационных услуг 4) Содействие продвижению и репутации вуза, кооперации с другими организациями V. Как необходимо действовать? 1. Адаптировать систему материального поощрения к существуюшим реалиям Обеспечить действенность механизмов оценки потенциала сотрудника, определения путей и средств личностного и профессионального развития, а также наиболее эффективной самореализации в учебной и внеучебной деятельности кафедры. Способствовать практической реализации принципов корпоративности, чувства локтя и непрерывности обучения сотрудников, профессионализм и личности которых являются главной ценностью кафедры как структурного подразделения 2. Разработать и нормировать механизмы управления личным ростом и карьерой сотрудников кафедры Содействовать дебюрократизации процессов разработки, согласования и внедрения инноваций с сохранеием высокой степени персональной ответственности. Обеспечить удобство самоконтроля и оценки личных результатов студентов и ППС на всех стадиях жизненного цикла инновационных решений и продуктов, в разработке которых они принимали участие 3. Создать дружелюбную, индивидуально-ориентированную среду разработки и внедрения инноваций Упорядочить приоритеты и регламентировать персональные стимулы и ответственность за качество кооперации со стороними организациями в области реализации коммерческих и научных проектов вуза и кафедры. 4. Повысить качество кооперации со сторонними организациями Ключевые направления развития нацелены на достижение основных стратегических целей кафедры общего менеджмента посредством создания действенной системы стимулов, механизмов управления карьерным ростом, благоприятного инновационного климата при обеспечении высокой персональной ответственности сотрудников. Реализация мер по интеграции данных направлений в стратегию развития вуза значительно повысит вероятность ее успешного исполнения.


Слайд 12

V. Как необходимо действовать? Первоочередные тактические решения по реализации стратегии Подготовка стратегии к реализации требует решения первостепенных тактических задач, направленных на разработку и утверждения инструментов управления и контроля реализации стратегии развития кафедры общего менеджмента


Слайд 13

VI. Как контролировать? Примеры ключевых индикаторов целей Является ключевым звеном подготовки бакалавров и магистров Института, обеспечивающим прогресс ФГБОУ ВПО «ОГИМ» на региональном рынке Обладает уникальным опытом, индивидуальным почерком и стилем развития, широкой известностью и высокой репутацией в регионе Разрабатывает опережающие образовательные программы и курсы, востребованность которых не подлежит сомнению Выступает важным и полноценным партнером предприятий Оренбуржья и ведущих вузов России КАФЕДРА (2016) Объем и качество оказываемых образовательных услуг: Объем оказания образовательных услуг Средний уровень освоения компетенций Объем и качество образовательных услуг, разработанных в последние 3 года: Объем оказания относительно новых образовательных услуг Средний уровень освоения компетенций Объем и качество индивидуальных образовательных услуг для организаций: Количество оказанных индивидуальных услуг Оценка качества услуг заказчиком Интенсивность взаимодействия: Объем необразовательных услуг, оказанных предприятиям Количество совместных проектов с другими вузами Успех Результативность удовлетворения потребностей в образовательных услугах: Разброс в степени развития компетенций обучающихся Доля повторного потребления образовательных услуг Интенсивность и качество инновационных образовательных услуг: Доля услуг, разработанных за последние 3 года, в общем объеме Разброс в степени развития компетенций по новым услугам Доверие и удовлетворенность широкого круга заказчиков: Доля повторного потребления услуг Соотношение долей крупных и мелких заказчиков в объеме оказанных услуг Качество кооперации: Доля необразовательных услуг предприятиям в общем объеме Цитируемость работ ППС и студентов в работах других вузов Потенциал


×

HTML:





Ссылка: