'

Тема 7:Финансовое планирование.

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Тема 7:Финансовое планирование. Цель финансового планирования – обоснование обеспечения воспроизводственного процесса соответствующими финансовыми ресурсами и оценка их эффективности с учётом конечных финансовых результатов. Задачи финансового планирования: Определение объёма и структуры капитала, обеспечивающих функционирование организации в плановом периоде; Прогнозирование денежных поступлений и выплат, Обоснование рационального движения денежных средств, Определение эффективности финансово-хозяйственной деятельности, Осуществление контроля над выполнением финансовых заданий.


Слайд 1

Принципы финансового планирования Принцип соответствия, Принцип постоянства чистого оборотного капитала, Принцип избытка денежных средств, Принцип рентабельности капиталовложений, Принцип сбалансированности риска, Принцип приспособления к потребностям рынка.


Слайд 2

Финансовое планирование Комплексное Планирование финансовых показателей Бюджетирование Финансовое прогнозирование


Слайд 3

Методы прогнозирования Расчётно-аналитический, Нормативный, Балансовый, Оптимизации плановых решений, Экономико-математическое моделирование.


Слайд 4

В прогностических вариантах расчётно-аналитического метода начинают с постановки цели: Например, добиться определённого размера оборота при сохранении существующих параметров структуры капитала. Этапы: Расчёт основных финансовых показателей и оценка их значений; Определение суммы оборота, обеспечиваемой внутренними темпами прироста; Определение НРД; Расчёт дефицита финансирования; Рациональное распределение дополнительных источников финансирования на СК и ЗК. Пример


Слайд 5

Исходные данные СК = 4 млн. ЗК = 6 млн. Оборот = 30 млн. EBIT = 1,8 млн. ЦЗК = 14% HП = 1/3 НРд = 0,33 Согласно прогнозу продаж оборот организации должен возрасти на 20%. Определить размер источников дополнительного финансирования, соблюдая принципы неизменного показателя финансовой рентабельности в плановом периоде.


Слайд 6

Показатели (факт)


Слайд 7

ВТП = 10,8% Организация может увеличить свой СК на 10,8% при прочих равных условиях СКф=4 млн. СКВТП=4,43 млн. Снижение ЭФР – уменьшение РСС Нужно привлекать дополнительные заёмные ресурсы ЗКВТП=6,65 млн.


Слайд 8

При КТ=const Поскольку АктивВТП=4,43+6,65=11,08 млн. + 10,8% ОборотВТП = 33,24 млн. Требуется Оборотпл = 36 млн. При КТ=3 Активпл = 12 млн. Эффект финансового рычага будет неизменен при постоянной величине плеча ЗК/СК


Слайд 9

Дефицит = 12 млн. – 11,08 млн. = 0,92 млн. +ЗК = Х +СК = 0,92-Х +ЗК = 0,55 +СК = 0,37 Доп. финансирование ЗК – 0,55+0,65 = 1,2 млн. СК – 0,37 млн.


Слайд 10

Одним из самых простых методов определения потребностей во внешнем финансировании является балансовый метод. Все вычисления делаются на основе трёх предположений: Переменные затраты, текущие активы и текущие обязательства при наращивании объёма продаж на определённое количество процентов увеличиваются в среднем на столько же процентов. Процент увеличения стоимости основных средств рассчитывается в соответствии с технологическими условиями (с учётом наличия недогруженного оборудования, степенью износа и т.п.). Долгосрочные обязательства и акционерный капитал берутся неизменными.


Слайд 11

Рассчитывается показатель нераспределённой прибыли в прогнозе, которая состоит из двух компонентов: Нераспределённая прибыль базового периода; Прогнозируемая чистая прибыль (ЧППРОГН) минус дивиденд прогнозируемый (ДПРОГН).


Слайд 12

Прогнозируемый дивиденд рассчитывается следующим образом: Просчитав все эти прогнозные показатели, выясняют сколько пассивов не хватает, чтобы покрыть активы. Это и есть потребная сумма дополнительного внешнего финансирования. Пример


Слайд 13

Исходные данные Рентабельность продаж по чистой прибыли = 5% НРд = 0,4 Выручкаф = 20 млн. Выручкапл = 24 млн. ТПВ = 20%. Расчёт проводится для ситуации полной загрузки оборудования и основные средства для обеспечения нового объёма должны возрасти пропорционально росту выручки.


Слайд 14

Прогностический баланс 2,0+20% = 2,4 4,0+20% = 4,8 7,2 2,0+20% = 2,4 2,5 0,3 1,2+24,0*0,05 – 24,0*0,05*0,4 = 1,92 7,12


Слайд 15

Бюджетирование как инструмент финансового планирования Общий бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для предприятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Обычно составляют планы трёх уровней: Стратегические Текущие Оперативные


Слайд 16

Стратегические – это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Текущие – разрабатываются на основе стратегических путём их детализации. Они характеризуют эффективность каждого их возможных источников финансирования. Оперативные – краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей фирмы, например, план производства, план закупки материалов.


Слайд 17

Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определённый период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создаётся до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет его роль как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.


Слайд 18

Бюджеты имеют множество видов и форм. Они могут нести информацию только о доходах или только о расходах (бюджет продаж, бюджет цеховых расходов). Укрупнённые бюджеты показывают как расходы, так и доходы (бюджет прибылей/убытков, бюджет движения денежных средств. Основные требования к информации, содержащейся в бюджете: достаточность; ясность; доступность.


Слайд 19

Функции бюджета: Планирование операций; Коммуникация и координация различных подразделений предприятия; Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности; Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; Повышение профессионализма менеджеров.


Слайд 20

Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов: Подготовка прогноза и бюджета продаж; Определение ожидаемого объёма производства; Расчёт затрат, связанных с производством и продажей продукции; Расчёт и анализ денежных потоков; Составление плановых финансовых отчётов.


Слайд 21

Наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением операционного и финансового бюджетов. Общий бюджет – скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов. Операционный бюджет – система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период. Составление общего бюджета начинается именно с операционного. Первым шагом является бюджет продаж. Заключительным этапом составления операционного бюджета является бюджет прибылей и убытков. Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются объём и структура предполагаемых источников финансирования средств и планируемые направления их использования. Он состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного баланса. Финансовый бюджет составляется с учётом информации, содержащейся в бюджете прибылей и убытков.


Слайд 22

Операционный бюджет состоит из: бюджета продаж бюджета производства бюджета производственных запасов бюджета прямых затрат на материалы бюджета производственных накладных расходов бюджета прямых затрат на оплату труда бюджета коммерческих расходов бюджета управленческих расходов отчёта о прибылях и убытках Финансовый бюджет состоит из: инвестиционного бюджета кассового бюджета балансового отчёта


Слайд 23


Слайд 24

Управление бюджетированием


Слайд 25

Рекомендации при составлении бюджетов при составлении бюджетов нужно применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных, современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ ("что будет, если...") рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам


×

HTML:





Ссылка: