'

Стратегия развития

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Стратегия развития Акционерного Коммерческого Инвестиционного Банка «Церих» на 2007-2011 годы


Слайд 1

2 Банк осуществляет свою деятельность с декабря 1993 года на основании Лицензии Банка России № 2627 на проведение операций со средствами в российских рублях и иностранной валюте (без права привлечения во вклады денежных средств физических лиц) Банк имеет лицензии на осуществление дилерской, брокерской, депозитарной деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами Банк входит в Финансовую группу «Церих» Банк является членом Ассоциации региональных банков России, Ассоциации российских банков, Московского банковского союза, Профессиональной Ассоциации Регистраторов, Трансфер-агентов и Депозитариев (ПАРТАД) Ключевые характеристики Банка


Слайд 2

3 Юридическим лицам: Расчетно-кассовое обслуживание Кредитование Факторинг Международные расчеты, сопровождение ВЭД клиента Конверсионные операции Таможенные карты Документарные операции Гарантии Депозиты и векселя Банка Продукты и услуги Банка Физическим лицам: Денежные переводы без открытия счета (корреспондентская сеть Банка, система Western Union) Кредитование Кредитные карты Валютообменные операции Аренда сейфовых ячеек


Слайд 3

4 Рэнкинги Банка По итогам 2006 года Банк занимал 553 место по чистым активам и 419 место по размеру собственного капитала среди российских банков. Банк успешно проводит операции по финансированию предприятий и организаций под уступку прав требований и обеспечивает заметные позиции на российском банковском рынке факторинга, в том числе (по итогам 2006 года): 29 место по размеру портфеля факторинга 15 место по размеру полученного вознаграждения 20 место по числу обслуженных компаний 23 место по объёму уступленных фактору денежных требований и объёму предоставленного им финансирования


Слайд 4

5 Ключевые показатели деятельности Банка


Слайд 5

6 Ключевые показатели деятельности Банка


Слайд 6

7 Стабильная структура собственности и поддержка учредителей Инициативная и преданная Банку команда топ-менеджеров Отсутствие бюрократического аппарата, что дает возможность оперативно реагировать на изменения конкурентной среды и в сжатые сроки менять приоритеты развития Банка Устойчивость клиентской базы Высокий уровень достаточности капитала Конкурентоспособность услуг, предоставляемых корпоративным клиентам Сильные стороны Банка


Слайд 7

8 Слабые стороны Банка Отсутствие лицензии на привлечение вкладов физических лиц Высокий уровень концентрации кредитного портфеля Недостаточная регламентация бизнес-процессов Недостаточная развитость основных систем управления Банка, в т.ч.: планирования и бюджетирования, риск-менеджмента Отсутствие маркетинговой службы Отсутствие стандартизированной продуктовой линейки по группам клиентов


Слайд 8

9 Ключевые тенденции развития российской экономики и финансового сектора в перспективе Положительная производственная динамика, в том числе в обрабатывающих производствах, машиностроении, строительстве, торговле, транспорте и связи) Рост благосостояния населения, увеличение спроса на непродовольственные товары (в первую очередь, дорогие товары длительного пользования) и рыночные услуги Усиление роли государства в предложении кредитных ресурсов в экономике, институты развития Консолидация в российском банковском секторе и обострение конкуренции Ужесточение требований к банкам со стороны регулирующих органов в связи с переходом к Базелю II


Слайд 9

10 Стратегические альтернативы развития Банка в среднесрочной перспективе Инерционный сценарий развития Сценарий привлечения стратегического и/или портфельного инвестора Сценарий эффективного роста


Слайд 10

11 Стратегические альтернативы развития Банка в среднесрочной перспективе Инерционный сценарий развития устойчивость ресурсной базы предсказуемость основных видов рисков (кроме кредитного) отсутствие необходимости в дополнительных затратах вытеснение Банка с рынка банками с более сильными конкурентными позициями и агрессивной политикой потеря возможности расширения своего бизнеса на рынке обслуживания малого и среднего бизнеса потеря Банком конкурентных преимуществ


Слайд 11

12 Стратегические альтернативы развития Банка в среднесрочной перспективе Сценарий привлечения стратегического и/или портфельного инвестора выстраивание систем и методов управления соответственно требованиям, предъявляемым Банком России, и стандартам наилучшей банковской практики освоение новых банковских технологий повышение стоимости бизнеса Банка значительный рост затрат, связанный с реинжинирингом Банка угроза вмешательства в управление Банком третьих лиц и изменения стратегического курса его развития


Слайд 12

13 Стратегические альтернативы развития Банка в среднесрочной перспективе Сценарий эффективного роста фокусирование деятельности Банка на определенных сегментах рынка банковских услуг и обретение своей рыночной ниши усиление конкурентных позиций рост масштабности и эффективности бизнеса повышение качества систем управления снижение предсказуемости движения денежных потоков рост затрат, связанных с открытием точек продаж и обновлением продуктового ряда


Слайд 13

14 Выбор сценария развития Банка на среднесрочную перспективу Сценарии эффективного роста и привлечения стратегического и/или портфельного инвестора фокусирование деятельности Банка на определенных сегментах рынка банковских услуг и обретение своей рыночной ниши усиление конкурентных позиций повышение стоимости бизнеса Банка повышение эффективности систем управления освоение новых банковских технологий снижение предсказуемости движения денежных потоков значительный рост затрат на развитие Банка угроза вмешательства в управление Банком третьих лиц


Слайд 14

15 Миссия Банка оказывать первоклассные банковские услуги в удобной для клиентов форме, ассоциироваться с высоким качеством предоставляемых услуг и оперативностью обслуживания, обеспечивать устойчивые конкурентные позиции на рынке обслуживания целевых клиентских групп путем сочетания инновационных разработок, классического подхода к ведению банковского дела и финансовой эффективности проводимых операций


Слайд 15

16 Позиционирование Банка Банк «Церих» - это динамично развивающийся, конкурентоспособный и финансово устойчивый банк, предоставляющий услуги высокого качества субъектам малого предпринимательства, корпоративным клиентам и состоятельным частным лицам Банк «Церих» - это банк, ориентированный на потребности клиента и строящий свою деятельность на основе сочетания наилучших традиций ведения банковского дела и современных подходов в обслуживании клиентов Банк «Церих» - это банк, который заботится о своей деловой репутации и имидже, привлекательный для солидных клиентов, ориентированных на развитие бизнеса и рост своего благосостояния


Слайд 16

17 Стратегическая цель Банка Достижение позиций финансово устойчивого и конкурентоспособного Банка, сфокусированного на предоставлении банковских услуг высокого уровня качества и технологичности целевым группам клиентов, а именно: субъектам малого предпринимательства, ориентированным на развитие бизнеса корпоративной клиентуре - юридическим лицам, не относящимся к категории малого бизнеса физическим лицам, стремящимся к росту своего благосостояния и качества жизни с уровнем дохода не ниже среднего (в том числе, категория VIP), включая сотрудников обслуживаемых Банком предприятий и организаций


Слайд 17

18 Стратегические задачи Банка Разработка и постоянное обновление ассортимента банковских продуктов в соответствии с предпочтениями основных клиентских групп Организация комплексного обслуживания клиентов Использование современных банковских технологий в работе с клиентами Развитие факторинга – увеличение в 10 раз доли Банка на рынке факторинга Формирование и развитие сети точек продаж (15-20 единиц) Позиционирование на рынке


Слайд 18

19 Стратегические задачи Банка (продолжение) Внесение прогрессивных изменений в методы управления Банком, формализация бизнес-процессов Формирование управленческой системы, позволяющей осуществлять эффективное и динамичное управление деятельностью Банка Построение эффективных систем риск-менеджмента и внутреннего контроля Повышение заинтересованности персонала в результатах деятельности Банка и решении стратегических задач Организация и управление


Слайд 19

20 Финансовые показатели Стратегические задачи Банка (продолжение)


Слайд 20

21 Финансовые показатели Стратегические задачи Банка (продолжение)


Слайд 21

22 Стратегические задачи Банка по развитию факторинга в 2007-2011гг.


Слайд 22

23 Субъектам малого бизнеса: Кредитование, в том числе: прямое; в рамках программ, реализуемых институтами развития; через центры микрофинансирования Расчетно-кассовое обслуживание Депозиты Гарантии Факторинговое обслуживание Интернет-банкинг Информационно-аналитическая поддержка: консультирование по вопросам бизнес-планирования и финансового менеджмента Основные позиции продуктового ряда Банка Корпоративным клиентам: Кредитование Расчетно-кассовое обслуживание Депозиты и векселя Банка Гарантии Факторинговое обслуживание Интернет-банкинг Международные расчеты, сопровождение ВЭД клиента Конверсионные операции Таможенные карты Документарные операции Зарплатные проекты


Слайд 23

24 Частным лицам: Кредиты, в т.ч. с использованием пластиковых карт на покупку дорогостоящих товаров и услуг жилищная ипотека; под залог ПИФов УК «Церих» Обслуживание пластиковых дебетовых расчетных карт (в т.ч. реализация ко-брэндинговых проектов) Вклады Денежные переводы без открытия счета (в т.ч. через систему электронных переводов для владельцев карточных счетов) Валютообменные операции Аренда сейфовых ячеек Основные позиции продуктового ряда Банка


Слайд 24

25 Развитие сети точек продаж Банка Задачи: Открытие 3-4 точек продаж в год, начиная с 2008 года. К концу 2011 сеть точек продаж Банка будет насчитывать 15-20 подразделений Основные виды подразделений: • дополнительные офисы (в основном в Москве и Московской области); • кредитно-кассовые офисы (в городах целевых регионов) Возможно преобразование ККО в филиалы при достижении значительных масштабов деятельности и высоких показателей эффективности Критерии создания подразделения: Наличие представительства ИК«Церих Кэпитал Менеджмент» Спрос на банковские услуги на целевых для Банка клиентских сегментах: обслуживание предприятий малого бизнеса, корпоративной клиентуры, а также состоятельных частных лиц Развитая инфраструктура для ведения банковского бизнеса Низкие барьеры вхождения и уровень монополизации рынка


Слайд 25

26 Кредитный портфель Банка на 2007-2011гг.


Слайд 26

27 Изменение структуры кредитного портфеля Банка за период 2007-2011гг. 0%


Слайд 27

28 Структура кредитов физическим лицам на 2007-2011гг.


Слайд 28

29 Ресурсная база Банка на 2007-2011гг.


Слайд 29

30 Собственные средства Банка на 2007-2011гг.


Слайд 30

31 Согласованность сделок привлечения со сделками размещения ресурсов по срокам и объемам Мониторинг и прогноз движения активов и пассивов, чувствительных к изменению процентных ставок, контроль за уровнем чистой процентной маржи Банка Формирование портфелей активов и пассивов с учетом установленных лимитов и нейтрализация риска концентрации (диверсификация портфелей) Рентабельность продуктовой линейки и эффективность работы подразделений Принципы управления активами и пассивами


Слайд 31

32 Ключевые риски Кредитный риск Репутационный риск Операционный риск Рыночные риски Риск ликвидности Стратегический риск Кредитный риск Рыночные риски Стратегический риск Операционный риск Кредитный риск Риск ликвидности Репутационный риск


Слайд 32

33 Проведение банковских операций в соответствии с оптимальным соотношением доходности и риска Коллегиальность принятия решений по операциям с повышенным риском Усиление ответственности руководителей подразделений, участвующих в выполнении рисковых операций Регулярный прогноз потенциальных потерь Банка (стресс-тестирование) и своевременная реализация мер по их нейтрализации Постоянный мониторинг эффективности политики управления рисками и её соответствия требованиям Банка России, а также современным разработкам в области риск-менеджмента Принципы управления рисками


Слайд 33

34 Организация внутреннего контроля Задачи эффективной системы внутреннего контроля соблюдение положений действующего законодательства, требований надзорных органов, а также документов, определяющих внутреннюю политику и процедуры Банка; защита Банка от рисков, связанных с осуществлением его служащими противоправных действий, в том числе легализации (отмыванием) доходов, полученных преступным путем и финансирования терроризма; установление надлежащего контроля за своевременной идентификацией, оценкой и принятием мер по минимизации рисков банковской деятельности; обеспечение соблюдения сотрудниками Банка требований действующего законодательства и нормативных актов, стандартов деятельности и норм профессиональной этики; контроль за достоверностью, полнотой, объективностью составляемой отчетности; обеспечение эффективности и результативности операций Банка и бизнес-процессов.


Слайд 34

35 Организация внутреннего контроля (продолжение) Принципы организации эффективной системы внутреннего контроля открытость подразделений Банка для контрольных процедур четкое распределение полномочий и ответственности обеспечение независимости функций внутреннего контроля от бизнес-процессов Банка подотчетность подразделения внутреннего контроля непосредственно Совету директоров Банка


Слайд 35

36 Финансовый результат от реализации Стратегии развития


Слайд 36

37 Организация реализации Стратегии развития Корректировка Контроль за реализацией Ответственность за исполнение Реализация через выполнение ежегодных бизнес-планов при условии изменения макроэкономических условий развития Банка, его конкурентных возможностей, и планов собственников Совет Директоров Правление Банка


Слайд 37

разработана при участии Консалтинговой Группы «Банки.Финансы.Инвестиции» (БФИ) Стратегия развития АКИБ «Церих» на 2007-2011гг.


×

HTML:





Ссылка: