'

Содержание стратегического менеджмента

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Содержание стратегического менеджмента


Слайд 1

Предмет стратегического менеджмента Стратегический менеджмент (СМ) — это управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют избранный план действий. Главная задача стратегического менеджмента – формирование и развитие конкурентных преимуществ организации в условиях непрерывных изменений во внешней среде, позволяющих ей наиболее выгодным образом вписаться в эту среду, выживание организации. Основные шаги стратегического менеджмента: определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития; превращение абстрактных, обобщенных целей в конкретные направления работы; реализацию выбранного плана для достижения желаемых результатов в соответствии с выбранной стратегией; оценку проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректировок во все направления деятельности.


Слайд 2

Стратегии управления консервативная стратегия, при которой изменения в деятельность организации вносятся по факту свершившихся событии (данная стратегия хороша для медленно развивающихся, устойчивых отраслей и совершенно неприемлема для стремительно развивающегося бизнеса); стратегия экстраполяции, когда будущее можно предсказывать путем экстраполяции (мысленного переноса в будущее) прошлых тенденций, — самая распространенная стратегия в большинстве областей бизнеса; опережающая стратегия, при которой большинство изменений в деятельность вносятся на основе предвидения будущих событий (как правило, сферы высоких технологий).


Слайд 3

Основные управленческие стили приростный стиль, который характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать; предпринимательский стиль, который характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.


Слайд 4

Принципы стратегического управления четкое представление о том, что является ключевой компетенцией организации; способность сосредоточить усилия управленцев на выявлении ключевых факторов развития организации; умение создать устойчивые конкурентные преимущества в 3 основных сферах: управление качеством, инновациями и ценой; обеспечение синергизма, т. е. взаимодействия различных видов деятельности, дающего новое качество, не сводимое к простой сумме качеств отдельных видов деятельности; осуществление анализа внешней среды, т. е. внешних факторов, с которыми сталкивается организация; осуществление анализа внутренней среды организации с целью выявления ее сильных и слабых сторон; понимание стратегических потребностей в различных видах ресурсов и обеспечение их получения и эффективного использования.


Слайд 5

Отличие стратегического менеджмента от оперативного по миссии; по объекту; по времени; по подходу к управлению персоналом; по организационному поведению. Также существенное отличие СМ и ОМ по наличию целей у лица, принимающего управленческое решение. цели СМ: ставятся высшим руководством организации; являются долгосрочными; содержат главные задачи организации; имеют общий характер, не детализированы; цели ОМ: ставятся руководителями среднего и низшего звена; являются среднесрочными и краткосрочными; направлены на решение локальных, специфических задач; детализированы.


Слайд 6

Временные рамки для разных уровней организации


Слайд 7

Эволюция стратегического менеджмента первый этап. 1950-60-е гг. Стратегическое планирование представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков; второй этап. 70-е гг. Существенно изменился смысл стратегического выбора, который представлял собой ответ на вопрос: «Что делать с тем бизнесом, который был успешным до сих пор, но может потерять привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов?»; третий этап. 80-90-е гг. Динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременно адаптации к изменениям, что способность организации должным образом отвечать на подобный вызов окружения стала сутью ее стратегического поведения; четвертый этап. Первое десятилетие XXI в. – резкое возрастание фактора внешней среды.


Слайд 8

Структура стратегического управления


Слайд 9

Формулировка миссии организации включает определение направления будущей предпринимательской деятельности организации; определение стратегических целей организации; определение структур, внутри которых разрабатываются стратегические направления (корпорация в целом, подразделения, отделы); определение культуры организации (какого типа рабочий климат должен быть внутри предприятия); определение основных потребностей потребителей и способов их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем; определение социальной пользы от деятельности организации.


Слайд 10

Видение – это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности.


Слайд 11

Цели и задачи организации Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части. Задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время достижения целей. 2 категории задач корпорации: производственные задачи; задачи совершенствования.


Слайд 12

Качество целей Главными критериями качества целей являются: конкретность; достижимость; гибкость и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями; измеримость и сопоставимость; определенность во времени. Ключевые пространства, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; доходность (прибыльность); управленческие аспекты; персонал.


Слайд 13

Бюджет Бюджет – выражение экономических целей и задач (как государства, так и отдельных фирм) в количественно-денежном измерении. Составление бюджета направлено на решение 3 задач в общем процессе планирования: установление способа оценки и количественного определения результатов деятельности и реализации проектируемых процессов в наступающем году; содействие в распределении ресурсов; обеспечение контроля над затратами. Этапы составления бюджета: разработка прогнозных показателей объема продаж; планирование производственных затрат; нахождение соотношения между планируемыми затратами и прибылью, которое соответствует интересам организации.


Слайд 14

Анализ организационной среды в стратегическом планировании


Слайд 15

Факторы, с которыми сталкивается фирма в организационной среде экономические; политические; рыночные; технологические; факторы конкуренции; социального поведения; международные.


Слайд 16

Стратегический анализ Стратегический анализ – это средство преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. Стратегический анализ включает исследование: внешней среды организации; внутренней среды организации. Этапы стратегического анализа: сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.


Слайд 17

СВОТ- и СТЭП- анализ СВОТ: сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы. СВОТ-анализ – процесс, при котором исследуется взаимодействие между 4 его составляющими. СТЭП: социодемографические воздействия; технологические воздействия; экономические воздействия; политические воздействия. СТЭП-анализ – процесс, во время которого исследуются отношения между указанными воздействиями: Социодемографические воздействия – роль общества и социальных перемен, проблем роста и убыли населения в жизни организации, ее отрасли и рынков. Технологические воздействия – воздействие развития современных технологий на функционирование организации. Экономические воздействия – влияние изменений в макроэкономике и их воздействие на организацию. Политические воздействия – воздействие государства на организацию.


Слайд 18

Ресурсы организации Ресурсы – это все то, что используется организацией для выполнения ее миссии. Выделяются ресурсы: человеческие (работники); финансовые (бюджет, уставный капитал и т.п.); материальные (оборудование, помещение и т.п.); нематериальные (ноу-хау, технологии, навыки и т.п.).


Слайд 19

Стратегия организации Стратегия (от греч. «искусство развертывания войск в бою») – комплексный план осуществления миссии и достижения целей организации. Стратегия компании, как правило, состоит: из продуманных целенаправленных действий по достижению целей организации; реакций на непредвиденное развитие событий. Стратегия определяет: какой путь выбирает руководство организации для достижения поставленной цели; какие ограничения вытекают из особенностей организации и каковы границы стратегического выбора; какой хотят видеть свою организацию ее собственники, менеджеры, сотрудники, клиенты в длительной перспективе.


Слайд 20

Формулирование и реализация стратегии Формулирование стратегии – процесс, следующий за этапом стратегического анализа и нацеленный на выбор одной из альтернативных стратегий. Основы процесса формулирования стратегии: идеологическая – это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым организация хочет вести свой бизнес. организационная, которая включает такие факторы, как: внешняя эффективность; внутренняя эффективность; характеристика способности к стратегическому управлению. Реализация стратегии – использование стратегии с учетом всех факторов. Реализация стратегии направлена на решение следующих задач: определение приоритетности задач; установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.


Слайд 21

Стратегическое планирование Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Планирование – это не только умение предусмотреть все необходимые действия, это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Общий стратегический план – программа, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени с учетом возможных корректировок. Главная цель стратегического планирования – обеспечение нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.


Слайд 22

Характерные черты стратегического планирования: - устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы; ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс; органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения; учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние; адаптивный характер, т. е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.


Слайд 23

Этапы процесса стратегического планирования разработка миссии и целей организации; определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2 года, 5, 10 лет); определение путей и средств их достижения; контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактически достигнутыми.


Слайд 24

Система планов организации План – результат любого вида планирования, включающий зафиксированные в письменном виде и утвержденные руководством организации данные о целях и задачах, сроках их достижения, исполнителях, ресурсах. Система планов организации включает: стратегический план, иногда называемый генеральным планом фирмы; стратегические планы отдельных структурных единиц, входящих в состав фирмы; долгосрочные и краткосрочные планы организации; тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации; целевые планы.


Слайд 25

Маркетинг При анализе функций маркетинга выделяют 7 важнейших направлений исследования: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.


Слайд 26

Оценка рисков при принятии управленческих решений Риск – возможность отклонения в процессе деятельности от ожидаемых или плановых результатов. При классификации рисков принято по возможным последствиям выделять: чистые риски, результатом которых могут быть только отрицательные отклонения; спекулятивные риски, предполагающие возможность положительного результата. По финансовым последствиям принято разделять риски на 3 категории: допустимый – это риск решения, в результате неосуществления которого организации грозит потеря меньшей части прибыли; критический – это риск, при котором организации грозит потеря большей части прибыли; катастрофический – риск, при котором возникает угроза неплатежеспособности и гибели организации.


Слайд 27

Финансовые риски подразделяются на: инфляционные - это риски того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут; валютные – представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций; риски ликвидности, которые связаны с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости; инвестиционные — сопровождают процесс вложения капитала, в частности, риск потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.


Слайд 28

Организационная структура управления (ОСУ) «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ), – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Факторы, влияющие на организационную структуру кампании: управленческая культура; состояние и специфика бизнеса; окружающая среда; технологии.


Слайд 29

Типы организационных структур Линейная организационная структура Функциональная организационная структура


Слайд 30

Дивизионная организация


Слайд 31

Виртуальная организационная структура и ее виды Новизна виртуальной организации проявляется на 4 уровнях, таких, как: стратегический; структурный; организационный; теоретический. Преимущества виртуальной организации: виртуальный рынок, который предполагает предлагаемые системой Интернет коммуникационные и информационные услуги коммерческого назначения; виртуальная реальность; внутриорганизационные сети.


Слайд 32

Конкурентная маркетинговая стратегия Существует 5 типов конкурентных ситуаций: конфликт; конкуренция; сосуществование; сотрудничество; тайный сговор.


Слайд 33

Концепция Бостонской консультативной группы (BCG) «Бостонская матрица» – исторически первая модель корпоративного стратегического планирования. Матрица Бостонской консультативной группы.


Слайд 34

Концепция Дженерал Электрик / Маккензи (GE/ McKensey) Структура матрицы GE/ McKensey


Слайд 35

Стратегия устойчивого развития Основной принцип данной концепции: взаимоотношения общества и природы должны быть построены таким образом, чтобы не ущемлять права и возможности ни настоящего, ни будущих поколений. Это предполагает формирование долгосрочной глобальной и национальной экологической стратегии, учитывающей интересы будущих поколений. Стратегической целью устойчивого развития является повышение уровня и качества жизни населения на основе научно-технического прогресса, динамичного развития экономики и социальной сферы при сохранении воспроизводственного потенциала природного комплекса.


×

HTML:





Ссылка: