'

"Разработка и внедрение комплексной системы мотивации труда"

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

1 Автор презентации: Демидова В.В. ОАО "СТЕКЛОНиТ" "Разработка и внедрение комплексной системы мотивации труда"


Слайд 1

2 Схема управления персоналом Устойчивая конструктивная мотивация персонала Стратегическое и оперативное целеполагание Организация Комплексной HR-поддержки проектов организационных изменений Построение системы менеджмента Эффективности персонала Разработка и внедрение схемы денежного и не денежного вознаграждения и средств ее администрирования Постановка системы управления человеческими ресурсами в формате процессного управления Настройка информационных коммуникаций и средств процедурного контроля как средств поддержки эффективности деятельности персонала Постановка системы процессного управления предприятием


Слайд 2

3 Интегральная система управления персоналом (инструменты по Литягину)


Слайд 3

4 Комплексная система работы с персоналом Компенсации: Оклады Премиальная система Ключевые компетенции Управление по целям Аттестационная политика Политика обучения и развития Привлечение и отбор персонала


Слайд 4

5 Автор презентации: Демидова В.В. ОАО "СТЕКЛОНиТ" "Грейдинговая система в использовании мотивации труда и работы с персоналом"


Слайд 5

6 Для чего нужна грейдинговая система? для определения относительной ценности существующих позиций с точки зрения стратегии предприятия; для оптимизации системы оплаты труда; для проведения независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемых  ими должностей; для создания эффективной системы вознаграждения; для формирования стратегии развития персонала. Условие применения: Данная система может эффективно работать при условии готовности сотрудников предприятия к внутренним изменениям. Грейдинговая система позволит уяснить гласность и открытость методов установления заработной платы всем представителям трудового коллектива.


Слайд 6

7 Необходимые ресурсы для разработки грейдинговой системы 1. Информационные ресурсы  (политические, аналитические документы предприятия, должностные инструкции,  сведения о среднерыночной стоимости позиции); 2. Людские ресурсы  (экспертная группа со стороны предприятия (от1 до 7 чел) плюс (возможны консультанты); 3.  Финансовые ресурсы; 4.  Временные ресурсы.


Слайд 7

8 Как ввести грейдинговую систему : 1.  Создать рабочую группу или вообще открыть проект (Топ-менеджер-руководитель, линейные менеджеры, специалисты службы персонала). 2. Провести анализ организационной структуры предприятия (уровни управления, сходство характера выполняемой деятельности, функций и решаемых задач ). 3. Выявить ключевые параметры и провести первичное определение количества грейдов (проведение интервью). 4. Провести содержательное описание каждого грейда. 5. Сформировать типовой формат описания всех внутрикорпоративных позиций. 6. Определить всех сотрудников по грейдам. 7. Провести разъяснительную работу среди сотрудников и начать внедрение данной системы.


Слайд 8

9 Виды применения грейдинговой системы: 1.  Мотивация сотрудников -оплата труда, -премирование, -компенсационные пакеты - мотивационные уровни. 2. Оценка персонала. 3. Развитие сотрудников.


Слайд 9

10 Примеры применения грейдинговой системы: Ступень высокая. Менеджер успешно выполняет 90-100% поставленных перед ним целей. Все, кроме одного, профессиональные навыки развиты у него не ниже заданного уровня компетентности, при этом некоторые из них даже превосходят этот уровень. Все, кроме одного, стандарты рабочего поведения развиты на требуемом уровне, а некоторые из них превосходят его. Менеджеры, отвечающие перечисленным критериям, являются кандидатами в группу управленческого резерва. Ступень сильная. Менеджер успешно выполняет 75-90% поставленных перед ним целей. Три четверти профессиональных навыков развиты на уровне компетентности, а остальные — в меньшей степени, на уровне ограниченной компетентности. Три четверти стандартов рабочего поведения развиты на требуемом уровне.


Слайд 10

11 Примеры применения грейдинговой системы: Ступень базовая. Менеджер успешно выполняет 50-75% поставленных перед ним целей. Половина профессиональных навыков развита на уровне опыта, не более одного навыка находится на уровне некомпетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита на требуемом уровне. Ступень дефицитная. Менеджер не справляется более чем с 50% рабочих целей. Половина профессиональных навыков развита ниже уровня компетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита ниже требуемого уровня. Менеджеры, попадающие на данную ступень, должны рассматриваться как кандидаты на понижение в должности.


Слайд 11

12 Шаги по разработке грейдинговой системы: 1.  Определение факторов и их веса. 2. Определение субфакторов и их описание. 3. Распределение веса субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов. 4. Определение грейдов на позиции. 5. Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными поинтами (вес субфактора умноженный на грейд). 6. Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций). 7. Оценка средне - рыночной стоимости позиции. 8. Определение требования должности 9. Распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций).


Слайд 12

13 Шаги по разработке грейдинговой системы (продолжение): 10. Закрепление грейдинговой системы оплаты труда системным Положением об оплате труда на предприятии. В положении для инженерно-технических работников, специалистов и руководителей предусмотреть три вилки оплаты труда для всех категорий: базовая, сильная и высокая. Высокая позиция соответствует рыночному уровню, приведенную в выше показанных расчетах как проектная. 11. Проведение оценки работников на соответствие владениями компетентности по занимаемой должности. 12.Установление работникам соответственно три уровня оплаты труда: базовую, сильную и высокую. На основании этого формирование штатное расписание.


Слайд 13

14 1.1.Определение факторов  Фактор - это причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты и приводящая к результату. Факторами являются характеристики, присущие каждой должности  в Компании, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей компании и в целом на её функционирование.


Слайд 14

15 Содержание блока факторов Факторы: · знания и навыки · усилия · ответственность · условия работы · вклад в достижение целей  организации · уровня ответственности · требуемое образование · напряженность и условия работы · масштаба ответственности · важности функций · вклада в достижение целей организации · требуемого уровень классификации


Слайд 15

16 1.2.Определение веса факторов Экспертная группа составляет рейтинг факторов, исходя из их стратегической значимости.  Вес факторов измеряется в поинтах (баллах). Существует 2 подхода составления рейтинга факторов. 1-й подход:   Сумма пойнтов (например, 1220), исходно взятая общей, разбивается на неравные доли пойнтов, которые распределяются по факторам в зависимости от их приоритетности.


Слайд 16

17 Определение веса факторов ПРИМЕР: [1][1] Может быть привязана к совокупному ФОТ ПРИМЕР 1:


Слайд 17

18 Определение веса факторов 2-й подход: Каждому фактору присваивается количество поинтов, измеряющих их стратегический вес, поинты складываются в   общую сумму, которые не ограничиваются вышеуказанными 1220 поинтами.


Слайд 18

19 Определение веса факторов ПРИМЕР 2:


Слайд 19

20 2.1.Определение субфакторов и их описание Факторы делятся на уточняющие элементы – субфакторы. Экспертная группа присваивает каждому субфактору поинты, общая сумма которых должна равняться поинтам исходного фактора. Итак, образуется шкала субфакторов.  Примечание к нижней таблице: [1][2] Данная цифра используется в качестве примера, взята из табл. № 1 [2][3] Распределение пойнтов (методом Дельфи – метод здравого обсуждения в группе экспертов) [3][4] Субфакторы пишутся исходя из здравого смысла


Слайд 20

21 Определение субфакторов и их описание Таблица распределения пойнтов по субфакторам (пример)


Слайд 21

22 2.2.ОПИСАНИЕ СУБФАКТОРОВ (оценка самой работы)


Слайд 22

23 ОПИСАНИЕ СУБФАКТОРОВ (оценка самой работы) продолжение


Слайд 23

24 ОПИСАНИЕ СУБФАКТОРОВ (оценка самой работы) продолжение


Слайд 24

25 3.Распределение веса субфакторов Для четкого понимания границ оценки осуществляется распределение каждого субфактора по грейдам (классам). Экспертной группой определяется количество грейдов, по своему усмотрению.  


Слайд 25

26 Распределение веса субфакторов Пример - ШКАЛА СУБФАКТОРОВ


Слайд 26

27 4.Определение грейдов Экспертной группой выясняется значимость позиции через распределение грейдов. Пример - Приложение к Презентации.


Слайд 27

28 5. Определение относительной ценности позиций 5.1.Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными поинтами (вес субфактора умноженный на грейд). 5.2.Далее  вместо грейдов проставляются соответствующие им пойнты, которые берутся из вышеупомянутой шкалы субфакторов. 


Слайд 28

29 6.Ранжирование позиций Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций) Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций на предприятии. На данном этапе по усмотрению экспертной группы  может быть произведена группировка позиций. Для этого необходимо выявить наибольший разрыв между набранными пойнтами, граница разрыва будет являться переходом к следующей группе. Уровень А (выше 1600 поинтов) – которые в наибольшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.


Слайд 29

30 Ранжирование позиций Пример: Уровень А (выше 1600 поинтов) напрямую влияют на достижение целей компании и ее прибыль.


Слайд 30

31 Ранжирование позиций Уровень Б (от 1000 до 1600 поинтов) в большой степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.


Слайд 31

32 Ранжирование позиций Уровень В (от 700 до 1000 поинтов) в средней степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.


Слайд 32

33 Ранжирование позиций Уровень Г (до 700 поинтов) в наименьшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.


Слайд 33

34 7.Оценка средне - рыночной стоимости позиции Стоимость позиции определяется предприятием или же её средне-рыночную оценку можно поручить кадровому агентству. При этом необходимо отметить, что нужно оперировать стоимостью позиций, прогнозируемой на момент внедрения грейдинговой системы предприятия. В этом случае,  возможно введение поправочного коэффициента с учетом  стратегической ценности позиции на предприятии. Поправочный коэффициент накладывается на среднерыночную стоимость позиции. Например, для предприятия с юридической ориентацией деятельности позиция юриста является более приоритетной (поправочный коэффициент СрСП+50%) нежели позиция садовника (поправочный коэффициент СрСП -15%). 


Слайд 34

35 8.  Определение требований должности Существует множество факторов определения требований  должности к индивидууму: 1.  Требования к образованию. 2.  Требования к знаниям. 3.  Требования к опыту. 4.  Требования к навыкам и умениям. 5.  Требования к внешнему виду. 6.  Требования к состоянию здоровья. 7.  Требования к личным качествам. 8.  Требования к поведению. На каждой позиции могут быть использованы различные требования, так как сам род деятельности может предполагать значимость того или иного аспекта. Кроме определения самих Факторов требований, необходимо определить критерии этих требований и балльную систему соответствия индивидуума требованиям должности.


Слайд 35

36 Определение требований должности Шаги: 1.  Составление шкалы базовых критериев для определения требований к должности. 2.  Определение факторов требований должности. 3.  Описание всех критериев. 4.  Ранжирование факторов по приоритетности, исходя из степени значимости для достижения стратегических целей. 5.  Присвоение каждому субфактору веса (поинты), исходя из определенных приоритетных факторов. 6.  Присвоение каждой позиции грейдов по факторам, определение минимальных требований на должность по каждой позиции. 7.  Расстановка поинтов по каждому грейду. 8.  Определение общей суммы поинтов минимальных требований для каждой позиции. 9.  Определение уровней соответствия и класса сотрудника на основе определенных минимальных требований.


Слайд 36

37 9.  Степень соответствия Степень соответствия, отклонение от минимальных требований должности к сотруднику могут быть разными. Различные сотрудники могут не соответствовать всем перечисленным параметрам (параметры приведены  в примере ранжирования позиций)  в позиции на все 100%. Данное несоответствие может быть различным, но чем важнее уровень позиций для  Компании, тем разрыв несоответствия должен быть меньше. Например, для уровня А разрыв несоответствия может составлять 10%, а для уровня  Г- 30%.  Если несоответствие уровня А  составляет 10%, то руководство принимает решение оставить сотрудника или нет, в этом случае, если решение будет положительным для сотрудника, то он получает только фиксированную часть зарплаты.


Слайд 37

38 10.  Распределение вознаграждения Распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций). Суть данного  шага заключается в том,  что у более значимой части позиции на предприятии переменная часть зарплаты больше, чем фиксированная. Так как от их деятельности в большей мере зависит достижение целей предприятия. Экспертной группой определяется переменная и фиксированная части зарплаты для различных категорий позиций. В зависимости от полученного результата переменная часть может варьироваться. Например, если предприятие перевыполнило план на год, то сотрудник получает дополнительный процент к переменной части зарплаты.


Слайд 38

39 11.Схема изменения грейдинговой системы под «свою» 1.  Определение факторов и их веса. 2. Определение субфакторов и их описание. 3. Распределение веса субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов. 4. Определение грейдов на позиции. 5. Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными поинтами (вес субфактора умноженный на грейд). 6. Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций). 7. Оценка средне - рыночной стоимости позиции. Расчет стоимости грейдов (уровней оплаты труда). 8. Определение требования должности и ее оценки.


Слайд 39

40 Схема изменения грейдинговой системы под «свою»-продолжение 9. Установление соотношения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций). 10. Закрепление грейдинговой системы оплаты труда системным Положением об оплате труда на предприятии. В положении для инженерно-технических работников, специалистов и руководителей предусмотреть три вилки оплаты труда для всех категорий: базовая, сильная и высокая. Высокая позиция соответствует рыночному уровню, приведенную в выше показанных расчетах как проектная. 11. Проведение оценки работников на соответствие владениями компетентности по занимаемой должности. 12.Установление работникам соответственно три уровня оплаты труда: базовую, сильную и высокую. На основании этого сформировать штатное расписание.


×

HTML:





Ссылка: