'

Подрывные инновации Aleksejs Busarovs busarov@am.lv

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Подрывные инновации Aleksejs Busarovs busarov@am.lv


Слайд 1

90% всех компаний не в состоянии удержать рост выше среднего уровня на протяжение нескольких лет. 80% новых компаний, основанных рисковыми капиталистами, проваливаются. 75% новых продуктов, выпущенных зрелыми компаниями, проваливаются.


Слайд 2

Управление инновациями не должно быть случайным. Традиционное мышление – управление инновациями рискованный и не предсказуемый процесс. Менеджеры просто не осознают факторы, которыми надо управлять. Понимая эти факторы и принимая правильные решения, инновации становяться гораздо более предсказуемыми.


Слайд 3

Мы собираемся: Понять переменные вокруг инноваций. Определить зоны возможного роста вашего бизнеса. Предположительно создать успешную стратегию роста.


Слайд 4

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 5

Теория это практический инструмент управления! Использование теории для направления действий не требует изменения поведения Мы не оспариваем теорию гравитации Мы используем теорию причинно-следственной связи принимая управленческие решения ежедневно


Слайд 6

Как мы одолеем конкурентов? Лучше подорвать их ? Не надо предлагать лучший товар на рынке, где они конкурируют


Слайд 7

Темп технологического процесса опережает возможности основной массы клиентов использовать его Время Измерение возможностей Возможности, которые клиенты в состоянии использовать Наиболее требовательные клиенты Наименее требовательные клиенты Темп технологического процесса


Слайд 8

Постепенные инновации Время Измерение возможностей Возможности, которые клиенты в состоянии использовать Наиболее требовательные клиенты Наименее требовательные клиенты Аналоговый/цифровой Цифровой/оптический


Слайд 9

Новички почти всегда побеждают в битве подрывных инноваций Время Измерение возможностей Возможности, которые клиенты в состоянии использовать Наиболее требовательные клиенты Наименее требовательные клиенты Подрывные инновации


Слайд 10

Постепенные против подрывных инноваций Время Измерение возможностей Подрывные инновации Постепенные инновации Не достаточно хорош Слишком хорош


Слайд 11

Почему это так сложно? Технология это простая часть процесса, бизнес модель делает возможной подрывную инновацию


Слайд 12

Дилема инноватора Это хороший совет для стратегии постепенных инноваций; следуя этой парадигме хорошо управляемые компании, оказываются парализованными по отношению к подрывным инновациям Всегда слушай своего лучшего клиента Фокусируй инвестиции, где наиболее привлекательная прибыльность


Слайд 13

Традиционные метало-добывающие предприятия


Слайд 14

Печи использующие электрическую дугу 20% меньше издержек по отношению к традиционным


Слайд 15

Подрыв в стальной индустрии 1975 1980 1985 1990 Качество стали Арматура 4% Железные углы, стержни и брусья Конструкционная сталь Листовая сталь 8% 22% 55% % тон 7% 12% 18% 25-30%


Слайд 16

Вход с подрывной стратегией? Лидеры мотивированны уйти Новички почти всегда одерживают победу Вход с постепенной стратегией? Лидер мотивирован бороться Победа за уже существующими на рынке фирмами Асиметрия мотивации


Слайд 17

Подрыв относителен Dell бизнес модель Прямая продажа по каталогу через телефон HP бизнес модель Продавать потребителю через дилерскую сеть Internet Постепенная для Dell Подрывная для HP


Слайд 18

Стратегия нижних эшелонов рынка Время Измерение возможностей Подрывная инновация нижних эшелонов рынка Постепенная инновация Основная масса потребителей


Слайд 19

Стратегия нижних эшелонов рынка Возможен в случае чрезмерного предложения возможностей продукта в нижнем эшелоне существующего рынка Бизнес модель низких издержек Меньше издержки Ниже валовая прибыль Выше степень оборачиваемости запасов Дисконтные магазины Лидеры мотивированны уйти


Слайд 20

Подрывная стратегия нового рынка Время Измерение возможностей Подрывная инновция нижних эшелонов Постепенная инновация Основная масса потребителей Время Другое измерение возможностей Подрывная стратегия нового рынка Среда не потребителей


Слайд 21

Подрывная стратегия нового рынка Берёт начало в новой плоскости конкурентной борьбы Более простой продукт для не потребителя Исторически не могли себе позволить или не было достаточных навыков для использования Транзисторный радиоприёмник


Слайд 22

+


Слайд 23

Подрывная стратегия нового рынка Время Измерение возможностей Подрывная инновция нижних эшелонов Постепенная инновация Основная масса потребителей Время Другое измерение возможностей Подрывная стратегия нового рынка Среда не потребителей


Слайд 24

Стратегический выбор


Слайд 25

Как разделить? Не обязательно физическое разделение Держите в стороне от процессов и структуры расходов, которые могут убить новое предприятие Охраняйте от давления стать слишком большим слишком быстро У подрыва более долгий путь Отделяйте от планирования и стратегии ключевого бизнеса


Слайд 26

Как разделить? Не обязательно физическое разделение Держите в стороне от процессов и структуры расходов, которые могут убить новое предприятие Охраняйте от давления стать слишком большим слишком быстро У подрыва более долгий путь Отделяйте от планирования и стратегии ключевого бизнеса


Слайд 27

Чем больше становится компания, тем сложнее разглядеть маленькие возможности Размер фирмы Необходимый рост Новый бизнес $40 million $40 billion 25% 25% $10 million $10 billion Большие возможности завтра, малы сегодня


Слайд 28

Начиная проект Постепенная инновация Сделать предположение Построить прогноз на предположении Принять решение о инвестировании на основе прогноза Реализовать проект Подрывная инновация Сделать прогноз Определить предположение, подтверждающее правильность прогноза Внедрить план, для изучения и тестирования критических предположений Инвестировать для внедрения стратегии Цифры & правила Интуиция


Слайд 29

Когда надо интегрироваться? IBM 1980’s Операционная система Микро-процесор Сборка Разработка Intel Microsoft


Слайд 30

Когда надо интегрироваться? Outsourcing не ключевых ценностей Не всегда; зависит от времени, индустрии и стуктуры


Слайд 31

Когда надо интегрироваться? В каких обстоятельствах быть вертикально интегрированными жизненно необходимо? В каких обстоятельствах быть вертикально интегрированными равнозначно поцелую смерти? Когда можно утверждать, что деверсефицированный товар сегодня станет унифицированным завтра? Когда можно утверждать, что унифицированный товар сегодня станет завтра деверсефицированным?


Слайд 32

Когда надо интегрироваться? Время Возможности Модульная архетиктура Независимая архетиктура Побеждает конкурентов функциональностью Побеждает конкурентов скоростью реакции и кастомотизацией


Слайд 33

Унификация/стандартизация Модульность системы делает невозможным диференцировать ваш продукт по сравнению с остальными Продукт становиться больше чем достаточно хорош Улучшение возможностей, не соответствует улучшению цены


Слайд 34

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 35


Слайд 36

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 37


Слайд 38

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 39


Слайд 40

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 41


Слайд 42

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 43


Слайд 44

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 45


Слайд 46

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 47


Слайд 48

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 49


Слайд 50

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 51


Слайд 52

Recommended literature


Слайд 53

most photos from Flickr under a creative commons license authors indicated in comment page of ppt


Слайд 54


Слайд 55

http://www.slideshare.net/Busarovs


×

HTML:





Ссылка: