'

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ С.Р.Филонович, д.ф.-м.н., ординарный профессор, декан Высшей школы менеджмента Государственного университета - Высшей школы экономики


Слайд 1

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ В индустриальную эпоху модель «человека организации» не предусматривала понятия «талант» До 1997 года проблема управления талантами рассматривалась почти исключительно применительно к творческим организациям Вопрос об определении таланта до этого времени не стоял


Слайд 2

ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ? Фактор первый. Осознание перехода к «обществу знания» Фактор второй. Исследование компании Маккинзи Эд Майклз Хелен Хэндфилд-Джонс Элизабет Экселрод


Слайд 3

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОБЩЕСТВА ЗНАНИЯ Основой конкурентных преимуществ становится не обладание знанием и даже не способность к получению нового знания, а способность к генерации нового знания Управление знаниями – основная форма ведения конкуренции Стремительное устаревание знаний Перераспределение ролей в глобальной экономике Динамика занятости


Слайд 4

ДИНАМИКА ЗАНЯТОСТИ В США


Слайд 5

индивидуальность самовыражение меритократия разнообразие и открытость ЦЕННОСТИ КРЕАТИВНОГО КЛАССА Ричард Флорида


Слайд 6

Новые требования к талантам: глобальная ориентация мультикультурная подготовка технологическая грамотность предпринимательские навыки способность управлять менее структурированными организациями Малые и средние компании ведут борьбу за тех же людей, что и крупные корпорации, предлагая более привлекательные возможности Растет мобильность высшего управленческого персонала 10 лет назад успешный топ-менеджер менял за карьеру 1-2 места работы сегодня он меняет 5 мест работы через десять лет он будет менять 7 мест ТРИ ПРОБЛЕМЫ БОРЬБЫ ЗА ТАЛАНТЫ В США


Слайд 7

Игроки класса «А» - относящиеся к 10% лучших работников, потенциально доступных для данной позиции. «Доступных» означает готовых принять предложение работы: при данном уровне вознаграждения в данном месте при данном уровне ответственности распоряжаясь данными ресурсами работая под началом данного руководителя Игроки класса «В» - лучшие 35% при данном уровне вознаграждения, за вычетом игроков класса «А» Игроки класса «С» - работники, относящиеся к нижним 65% при данном уровне вознаграждения КЛАССИФИКАЦИЯ РАБОТНИКОВ ПО МАККИНЗИ


Слайд 8

Игроки класса «А» нанимают на работу других игроков того ж класса или людей, имеющих соответствующий потенциал. Они имеют мужество задавать «жесткие» вопросы и избавляться от игроков класса «С». Игроки класса «В» нанимают преимущественно игроков того же класса, и иногда и дорогостоящих игроков класса «С». Склонны терпеть результативность, которая ниже максимальной. Игроки класса «С» нанимают преимущественно игроков того же класса, терпимы к посредственности и обычно не управляют преемственностью. СПЕЦИФИКА ПОВЕДЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ ? ? ? ? ? ?


Слайд 9

Поиском и привлечением талантов в компанию занимаются ее высшие руководители Продвижение топ-менеджеров зависит от результатов их работы по привлечению талантов Компании освобождаются от работников, демонстрирующих низкую эффективность деятельности Усиление роли HR-менеджеров ПУТЬ К ПОБЕДЕ В ВОЙНЕ ЗА ТАЛАНТЫ


Слайд 10

ПОДХОД WHARTON BUSINESS SCHOOL


Слайд 11

ВСЕ БЫЛО БЫ ПРЕКРАСНО, ЕСЛИ БЫ… Статья М.Гладуэлла с критикой рекомендаций Маккинзи Исследования показали отсутствие корреляции между акцентами на развитии HiPo и результатами компании Талант в менеджменте и проблема быстрого карьерного роста


Слайд 12

КРИТИКА ГЛАДУЭЛЛА Акцент на талантах категории А разрушает культуру Происходит демотивация работников других категорий Carte Blanche талантам приводит к ущербу для компании Современные методы отбора талантов несовершенны Напоминание о статье Роберта Хогана, Роберта Раскина и Дэна Фаццини «Темная сторона харизмы» Малькольм Гладуэлл


Слайд 13

ИДЕИ Д.ГАЛЕНСОНА Дэвид Галенсон Основная задача выдающихся художников – инновации Инноваторы бывают двух типов: концептуальные таланты и таланты-экспериментаторы Этот эффект наблюдается практически во всех сферах творческой деятельности ВОПРОС: В КАКОЙ МЕРЕ ВЫВОДЫ ГАЛЕНСОНА ПРИМЕНИМЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ?


Слайд 14

ПРИМЕРЫ ТАЛАНТОВ ДВУХ ТИПОВ Пабло Пикассо (1881-1973) Поль Сезанн (1839-1906) Мальчик с трубкой, 1905 (104 млн. долларов) Натюрморт с кувшином и драпировкой, 1893 (60 млн. долларов)


Слайд 15

ТЕЗИСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ Напрямую подход Галенсона к менеджменту неприменим: в искусстве талант оценивается по результату, в менеджменте – чаще по потенциалу Нельзя заранее отбрасывать добросовестных, но неярких людей как «неталантливых» Необходимо создавать условия для развития талантов-экспериментаторов В связи с этим возникают новые задачи мониторинга индивидуального роста Применительно к управлению талантами требуется «расфокусировка»


Слайд 16

ОЖИДАНИЯ В ОТНОШЕНИИ ТАЛАНТОВ Талантливые люди – это те, от которых менеджеры ожидают исключительной эффективности Талант должен демонстрировать изобретательность и оригинальность Эпитет «талантливый» всегда имел оттенок исключительности По А.Робертсону и Г.Эбби


Слайд 17

К ЧЕМУ СТРЕМЯТСЯ ТАЛАНТЛИВЫЕ ЛЮДИ к личному росту к постоянному движению вперед везде успевать к осмысленности и результату к действию и выбору к сохранению чувства собственного достоинства к непринужденности


Слайд 18

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА ТАЛАНТА Высокая эффективность, но большие запросы Им быстро становится скучно Их часто раздражают менее талантливые коллеги Неугомонные новаторы – ими движет недовольство рутиной и своеобразная лень В качестве мотивации они нуждаются в высоких целях Более темпераментны, потому что небезразличны Принимают все на свой счет Вы редко увидите людей, выполняющих работу, которая им не нравится


Слайд 19

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ – УПРАВЛЕНИЕ ПАРАДОКСАМИ Менеджеры ожидают от талантливых людей исключительной производительности в данный момент и в будущем. Талантливые люди достигают высокой эффективности исполнения, неуклонно демонстрируя творчество и в то же время требуя личностного роста при поддержке (или без) организации. Управление талантливыми людьми – это непрерывный процесс управления конфликтами, возникающими вследствие различных ожиданий.


Слайд 20

Акцент на талантах Акцент на командной работе + + УПРАВЛЕНИЕ ПАРАДОКСАМИ: ПРИМЕР ДЛЯ БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЯ


Слайд 21

Преувеличение значения материального вознаграждения Недооценка значения корпоративной культуры Слабость системы подбора персонала Узость диапазона поиска Неумение оценить эффективности деятельности Терпимость к посредственности ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ: ПРОБЛЕМЫ РОССИИ


×

HTML:





Ссылка: