Лекция 4. Портфельные методы анализа


Презентация изнутри:

Слайд 1

Лекция 4. Портфельные методы анализа Понятие портфельных (матричных) методов анализа Матрица БКГ (BCG) Матрица Мак-Кинзи/Дж.Эл. (McKinsey/GE) Матрица ADL/LC Неправский Александр Александрович к.э.н., доцент nepravsky@tut.by


Слайд 2

Портфельные (матричные) методы простая форма сравнения и оценки различных сфер деятельности организации или стратегических единиц бизнеса. Стратегическая бизнес-единица продукт (услуга) или группа продуктов (услуг), реализуемые на конкретном рынке или рыночном сегменте и представляют собой автономные единицы, которыми можно было управлять как самостоятельными и жизнеспособными предприятиями. Портфель организации совокупность (СБЕ) данного предприятия, причем портфель считается эффективным если различные СБЕ находятся на разных стадиях своего жизненного цикла. Понятие портфельных методов анализа


Слайд 3

Портфельные (матричные) методы позволяют сравнить сферы деятельности предприятия или СБЕ по различным критериям: темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция и другие Портфельные (матричные) методы используются для диагностики положения организации по сравнению с конкурентами для диагностики соответствия структуры портфеля организации ситуации на рынке Этапы использования портфельных методов выделение СБЕ (стратегическое сегментирование) установление стратегического положения (построение матрицы и расположение на ней различных СБЕ) формирование рекомендаций для построения стратегии Понятие портфельных методов анализа


Слайд 4

Матрица БКГ Матрица БКГ (BCG) разработана Boston Consulting Group и представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Координатные оси относительная доля рынка, характеризующая внутреннюю среду организации (анализ сильных и слабых сторон организации) темп роста рынка, который характеризует внешнюю среду организации (анализ возможностей и угроз) Относительное долевое участие на рынка высокое (> 1) низкое (< 1) Темп роста рынка высокий (> 10% в год) низкое (< 10% в год)


Слайд 5

Матрица БКГ


Слайд 6

Матрица БКГ «Звезда» Положение звезды является наиболее благоприятным и привлекательным для организации, которое характеризуется дифференцированным профилем предоставляемых услуг. Необходимо оберегать и усиливать. «Дойная корова» Необходимо беречь и жестко контролировать, т.е. по таким видам деятельности на стратегическую перспективу нужно устанавливать оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток ресурсов направлять на развитие других видов деятельности. «Вопросительный знак» Надо специально изучать и в стратегической перспективе или посредством целевых инвестиций перевести в «Звезды» или имеющуюся долю рынка сохранить либо данный бизнес постараться сократить. «Собака» Соответствующие виды деятельности организации или ликвидируются или сокращаются (при условии отсутствия особых причин для их сохранения).


Слайд 7

Матрица БКГ Особенности применения матрицы БКГ: стратегические перспективы всех конкурентных бизнесов организации должны быть соизмеримыми по показателю темпов роста. трудность разграничения конкретных стратегических единиц бизнеса. не учитываются показатели риска и эффективности. сложности получения точной информации о развитии рынка, а темпы роста можно только прогнозировать.


Слайд 8

Матрица БКГ


Слайд 9

Матрица Мак-Кинзи Матрица Мак-Кинзи (McKinsey/GE) многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов организации. Разработана и реализована на практике консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric. Координатные оси интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса организации интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу организации Матрица Мак-Кинзи использует многомерные переменные и большее количество стратегических положений и определяет стратегию распределения ресурсов организации в зависимости от позиции различных услуг в этой матрице


Слайд 10

Матрица Мак-Кинзи Внешние факторы связанные с привлекательностью того рынка, в котором действует организация: величина рынка, темп роста рынка, цикличность (сезонность), структура конкуренции, барьеры, которые необходимо преодолеть для вступления в данный сектор, рентабельность отрасли, технология, законодательство, доступность персонала, социальные проблемы, проблемы охраны окружающей среды, политические и юридические проблемы.


Слайд 11

Матрица Мак-Кинзи Внутренние факторы отражающие положение организации в данном секторе или степень конкурентоспособности услуги: относительная доля участия на рынке, маркетинговые преимущества, технологические преимущества, распределение и продвижение, финансовые ресурсы, имидж организации, знание потребителя и рынка, качество и надежность, уровень менеджмента.


Слайд 12

Матрица Мак-Кинзи Этапы построения матрицы Мак-Кинзи: 1. Выделение указанных факторов для конкретной организации и рынка 2. Вычисление значения взвешенной привлекательности данного сектора и конкурентной позиции организации: 2.1. Определение значение веса для каждого из факторов. 2.2. Заполнение таблицы оценок для каждого из отдельных факторов с целью дифференциации степени воздействия с точки зрения каждого из факторов. 2.3. Вычисление для каждого фактора взвешенное значение, умножая вес этого фактора на его оценку. 2.4. Вычисление суммарного взвешенное значение, произведя суммирование взвешенных значений для всех факторов. 3. Размещение каждой услуги в виде окружности, диаметр которой пропорционален объему оказываемых услуг на данном рынке в целом, а заштрихованная часть пропорциональна долевому участию данной организации.


Слайд 13

Матрица Мак-Кинзи


Слайд 14

Матрица Мак-Кинзи Рекомендации для принятия решений


Слайд 15

Матрица Мак-Кинзи Особенности применения матрицы Мак-Кинзи: Конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени и без существенных изменений экстраполируется на перспективу, что отличается от реальной действительности. Процесс стратегического выбора по модели - это пассивный упреждающий процесс, хотя современные организации-лидеры активно участвуют в создании будущего решительными предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые услуги, осуществляют рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса и т.д. Матрица Мак-Кинзи позволяет структурировать портфель организации, но не дает системного ответа по оптимизации портфеля в точки зрения ограниченных ресурсов организации.


Слайд 16

Матрица ADL/LC Матрица ADL/LC (Arthur D. Little/Life Cycle) многофакторная модель стратегического анализа диверсифицированных организаций, а также инструмент стратегического управления отдельными бизнесами организации. Разработана консалтинговой фирмой Arthur D. Little. Координатные оси конкурентная позиция, которая определяет собой рыночную силу данной организации, измеренную по отношению к конкурентам (Х) стадии жизненного цикла - рождение, развитие, зрелость, старение (Y) Матрица ADL/LC использует до 10 переменных для описания конкретных характеристик организации, процедуру пофакторного взвешивания, экспертные оценки и концепцию жизненного цикла рынка или отрасли.


Слайд 17

Матрица ADL/LC В матрице ADL/LC выделяют конкурентные позиции: ведущая позиция – данная организация благодаря своему привилегированному положению в соответствующем секторе (передовая технология, размер долевого участия на рынке) в состоянии самостоятельно реализовать свои намерения и контролировать поведение главных конкурентов; сильная позиция – данная организация может в течение достаточно длительного периода времени вести собственную политику в рамках соответствующего рынка; прочная позиция - организация в состоянии реализовать выбранную стратегию, быть активным и удерживаться на рынке в течение довольно длительного периода времени; заметная позиция - организация благодаря благосклонности конкурентов и достижению удовлетворяющих их результатов в состоянии функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени; слабая позиция - организация играет пренебрежимо малую роль, однако, если будут предприняты решительные шаги, по улучшению ситуации, то организация может удержаться на рынке.


Слайд 18

Матрица ADL/LC Критерии оценки степени зрелости рынка:


Слайд 19

Матрица ADL/LC


Слайд 20

Анализ размещения услуг в приведенной матрице позволяет воспользоваться следующими стратегическими рекомендациями: естественное развитие - эта часть матрицы ADL относится к перспективным продуктам завтрашнего дня, которые в настоящее время вводятся на рынок, а также к продуктам, обладающим на рынке прочным и устоявшимся положением; стратегия для этих продуктов состоит в том, чтобы привлекать для их нужд необходимые ресурсы, поскольку именно эти услуги играют решающую роль для успеха организации; выборочное развитие (выбор) - среди продуктов, находящихся в той части матрицы ADL, подлежит отобрать те, которые после осуществления дополнительных инвестиций начнут приносить эффект и станут конкурентоспособными; отказ (выживание) - продукты, находящиеся в той части матрицы ADL, должны быть после того, как окончательное решение будет принято, изъяты с рынка. Матрица ADL/LC


Слайд 21

Рекомендации и стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little Inc. Матрица ADL/LC


Слайд 22

Рекомендации и стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little Inc. Матрица ADL/LC


Слайд 23

Рекомендации и стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little Inc. Матрица ADL/LC


Слайд 24

Условные обозначения стратегий Матрица ADL/LC


Слайд 25

Особенности применения матрицы ADL: полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. механическое следование модели ADL не позволяет учесть возможности, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие, а результаты могут привести к ошибочным стратегическим решениям. Матрица ADL/LC


×

HTML:





Ссылка: