РОЛЬ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ В ХОЛДИНГЕ И МОДЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СЛУЖБ


Презентация изнутри:

Слайд 0

РОЛЬ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ В ХОЛДИНГЕ И МОДЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СЛУЖБ ІV Ежегодный Форум Финансовых Директоров Украины - 2005 5 - 7 Октября 2005 Гусаков Вадим Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ» Санкт-Петербург - Москва, 2005 г.


Слайд 1

Традиционно, в зависимости от роли управляющей компании, выделяются две основные модели холдинговых структур: финансовые и производственные холдинги Не вмешивается в оперативную деятельность предприятий холдинга; Финансовая служба – основной орган информационного обмена и контроля; Больший риск того, что важные для управления факты «пройдут мимо» Финансовые холдинги Операционные холдинги Возрастание роли УК в оперативном управлении Активно участвует в управлении предприятиями и организации из взаимодействия; Финансовая служба – один из органов управления и контроля; Больший риск того, что важные для управления факты останутся незамеченными в потоке информации


Слайд 2

Помимо оси оперативного управления можно выделить ось стратегического управления Оперативное управление Стратегическое управление Фонды прямых инвестиций Стратегические архитекторы Наличие четкой стратегии – обязательное условие работы с большинством фондов; Финансовая служба – основной, но не единственный инструмент управления; Основной риск связан с инерционностью применяемых фондами инструментов управления (совет директоров и т.п.) Управляющая компания разрабатывает стратегию для подразделений холдинга; Задачи финансовой службы определяются стратегией холдинга; Наибольшую сложность представляет разработка эффективной стратегии


Слайд 3

На практике редко встречаются «чистые» типы холдингов. Как правило, структура холдинга определяется спецификой и принятой моделью бизнеса Оперативное управление Стратегическое управление


Слайд 4

Последние 20 лет фонды прямых инвестиций США получают большую отдачу на вложенный капитал, чем крупнейшие публичные компании. Фонды прямых инвестиций выбирают компании, работающие на самых перспективных и быстрорастущих рынках; Фонды работают с компаниями, имеющими четкую стратегию бизнеса; Фонды используют преимущественно финансовые методы управления бизнесами; Фонды свободнее в выборе эффективных управленческих решений. Для первого знакомства мы ничего не требуем. - говорит Андрей Костяшкин из BVCP. - Мы лишь смотрим на предложенный проект, пытаясь понять нашу роль и возможность заработка. Затем проводим предварительное обсуждение и, если проект нас устраивает, исследуем деятельность компании. Если все нормально - предприятие получает инвестиции".


Слайд 5

Финансовая служба управляющей компании решает 3 главные задачи: Принятие решение о внесении инвестиций; Контроль за текущей деятельностью и выполнением бизнес-планов; Оптимизация работы ФС компаний – акцепторов инвестиций Инвестиционная команда Старшие менеджеры по инвестиционным проектам – специалисты по управлению Старшие менеджеры по инвестиционным проектам – специалисты по финансам Аналитический отдел Юридический отдел Финансовый и административный отделы Службы безопасности и PR Основная принимающая решения, в том числе по стратегии, структура фонда. В его состав входят только партнеры фонда Команда, осуществляющая оперативный контроль и консультирование бизнеса Ведут финансовый контроль, разрабатывают качественные системы бюджетирования и финансовой отчетности Отвечают за поиск и изучение новых проектов. Активно используют финансовые инструменты анализа Прорабатывают вопросы сопровождения проектов, а также обеспечения деятельности фонда в рамках своей компетенции


Слайд 6

Характерно для фонда «Баринг-Восток»: Трудность использования нефинансовых инструментов контроля компенсируется высокой скоростью реакции фонда, достигаемой за счет совмещения аналитических и принимающих решения служб в одной структуре


Слайд 7

Один из ключевых вопросов при построении розничной сети - определение оптимального уровня детализации Компания "Интерфуд" работает на российском рынке с 1997 года. Специализация - комплексное оснащение ресторанов и магазинов различного формата от дискаунта до гипермаркета. Компания "Интерфуд" осуществляет поставки с заводов Италии, Испании, Германии, Дании, Турции, Польши и России. Клиентами компании являются такие успешные розничные сети, как "Седьмой континент", "Магнолия", "Любимые продукты", "Магнит« и др. Монокомпания Холдинговая компания Структура сетевого бизнеса Проще осуществлять управление финансовыми потоками и фин. результатами Легче обеспечить защиту активов бизнеса; Сложнее управлять бизнесом в целом; «Перетяжеленная» отчетность Проще организовать централизованное управление Сложнее обеспечить защиту активов и финансовый результат


Слайд 8

Финансовая служба управляющей компании решает задачи: Финансового планирования и контроля расчетов; Контроля эффективности деятельности розничной сети; Ведения управленческого учета. Монокомпания Холдинговая компания Структура сетевого бизнеса «Кустовая» структура (применяется, если в сети более 6 магазинов. В «куст» объединяются одноформатные магазины) Организация финансовой службы Уровень 1: Генеральный директор: Определяет стратегию и финансовую политику компании; Уровень 2: Финансовый директор: Организует бюджетный и учетный процесс, организует работу финансовой службы. Уровень 3: Финансово-экономические службы управляющей компании: Финансовая служба: консолидированное финансовое планирование и контроль расчетов. Основной формат - ОДДС; Экономическая служба: контроль эффективности деятельности розничной сети. Основной формат – ОДР; Учетная служба – собирает и обобщает данные финансового и управленческого бухучета. Основной формат – управленческий баланс Уровень 4: Финансовые службы подразделений: сбор информации, подготовка бухгалтерских документов. Основной формат – бухгалтерский баланс.


Слайд 9

Характерно для подхода «Интерфуд» к построению сети розничной торговли: Структура управления гибко реагирует на особенности построения сети магазинов и направлена на поиск компромисса между моно- и холдинговой компанией


Слайд 10

Стратегический подход к бизнесу и четкая стандартизация и централизация не противоречат друг другу Henkel принадлежат около 140 заводов по всему миру. Оборот Henkel Group в 2004 году составил 10.6 млрд. евро, что на 12.3% больше, чем в 2003 году, прибыль выросла на 8% до 544 млн. евро. Компанией Henkel разработана и реализуется долгосрочная стратегия, направленнная на расширение присутствие на наиболее интересных рынках, активное использование кредитных инструментов, концентрацию на фирменных товарах и технологиях Бизнес-подразделения – внутренние клиенты финансовой службы. Главное – идентифицировать их потребности и предоставить качественный сервис; Бизнес разделен на два региона «Север» и «Юг» по критериям схожести бизнес процессов. Финансовая служба работает с каждым из этих регионов отдельно; Основа управления финансами – единая информационная система; На местах оставлены только задачи сбора и обобщения информации. Уровень принятия решений – в головной компании; Порядок и технологии ведения учета определяются головным офисом в Германии. Установлено, какая должна быть отчетность. Как это обеспечить – задача компании; Регулярная отчетность – раз в месяц + отчеты по запросу; Сталкивались с излишней детализацией;


Слайд 11

Подразделения финансовой службы на местах Подразделения финансовой службы на местах Регион «Север» Регион «Юг» Вопросы принятия стратегических решений не в компетенции финансовых служб Головной офис: Дюссельдорф, Германия Президент группы компаний Henkel в России – CFO группы Вопросы стратегии холдинга в целом, Определение порядка и технологии ведения управленческого учета, регистров и форм отчетности, соответствующей требованиям стратегии: отчетность по доходам и расходам каждого из бизнес-подразделений до уровня групп продуктов Управленческий учет Бухгалтерия Казначейство Подразделения финансовой службы на местах Реализация стратегии холдинга на Российском уровне, принятие основных решений по управлению бизнесом Анализ данных и подготовка информации для принятия решения руководством компании или линейными менеджерами Информация для внешних пользователей (налоговая, инвесторы) Процесс Управление финансовыми потоками и валютными рисками) Сбор исходной информации и введение ее в единую систему Процесс Процесс


Слайд 12

Характерно для компании «Henkel»: Финансовая служба Управляющей Компании чрезвычайно жестко контролирует работу финансовых служб на местах. Фактически, им оставлена только задача сбора и ввода информации


Слайд 13

С ростом вовлеченности УК в управление предприятиями в составе холдинга: растет степень контроля финансовой службы управляющей компании над текущей работой финансовых служб на местах; снижается уровень полномочий финансовой службы управляющей компании Принятие стратегических управленческих решений Определение принципов и технологий ведения учета Ведение управленческого учета Управление финансовыми потоками Ведение бухгалтерского учета Ведение управленческого учета Управление финансовыми потоками Контроль эффективности подразделений Контроль эффективности подразделений Оперативное управление Стратегическое управление


Слайд 14

Типичные проблемы построения финансовой службы : Финансовая служба не является универсальным способом решить все проблемы холдинга; Финансовая службе не должна концентрироваться на решении только одной задачи (например внедрение бюджетного управления); Используемые показатели должны быть адекватными задачам холдинга; «Проверенные практикой» решения могут оказаться не соответствующими требованиям нового бизнеса При изменении сферы деятельности должна меняться и финансовая служба; Финансовая служба не должна замыкаться на узком круге своих задач; Игнорирование сигналов от финансистов подразделений холдинга может привести к отрыву от реальности; Нельзя забывать про рентабельность!


Слайд 15

Самое лучшее – себе: Широкие полномочия финансовой службы управляющей компании позволяют повысить оперативность управления бизнесом. При построении иерархической структуры финансовых служб холдинга эффективной оказывается группировка подразделений по принципу схожести бизнес-модели Минимизация обязанностей финансовых служб подразделений холдинга, за счет концентрации функций в Управленческой компании позволяет повысить общую эффективность финансовой работы в холдинге Определяя круг полномочий и ответственности финансовой службы необходимо оптимальным образом использовать имеющийся кадровый потенциал


Слайд 16

О компании АЛЬТ На рынке с 1992 года Наш бизнес - управленческое консультирование Наша специализация – стратегический консалтинг Одни из лидеров на своем рынке Исследования успешного управления и конференции


Слайд 17

Наши клиенты Иркут Volvo Penta AB, Volvo Truck Corp Объединенные машиностроительные заводы Ликинский автобусный завод Уралмашзавод Волгоградский тракторный завод ADD Engineering Объединенная плитная группа И др.


Слайд 18

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !


×

HTML:





Ссылка: