'

?

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Использование научного знания в менеджменте ? Плотников Михаил Вячеславович Москва, 2005 ?


Слайд 1

Тема 11. Структуралистский подход Ты все пытаешься проникнуть в тайны света, В загадку бытия... К чему, мой друг, все это? Ночей и дней часы беспечно проводи, Ведь всё устроено без твоего совета. Омар Хайям


Слайд 2

Организационная структура Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру мы ставим цель – создать систему устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и её внутреннюю стабильность.


Слайд 3

Структуры и задачи Структура – это способ упорядочивания восприятия реальности Структура – это объективированный (формализованный) алгоритм решения задачи. Структура предопределяет спектр возможных задач и алгоритм решения. Степень формализации Высокая Низкая Операционная эффективность Высокая Низкая Адаптивность Низкая Возможно, высокая


Слайд 4

1 9 6 5 6 9 4 1 ? ? ? 4 1 2 3 4 6 8 ? ? ? Структуры и задачи 1 4 9 16 25 36 49 64 81 ??? ??? 100 121


Слайд 5

Основные вопросы Из каких частей состоит организация? В каких отношениях состоят эти части? Какая конфигурация наиболее эффективна?


Слайд 6

Уровни структурирования Операции Инструкция Функции Задача Работа Стратегия Технология Бизнес-процесс Состояние компании Соответствие Регулирование и оптимизация Проектирование работы Уровень Ответственность Ориентация


Слайд 7

Организационная структура


Слайд 8

3 типа организационных структур Механистические Органические Виртуальные


Слайд 9

Должностные позиции Власть – реальная способность влиять на ситуацию и принимаемые решения. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия сотрудников на решение определенных задач. Ответственность – определяется системой наказаний в случае неисполнения поручения.


Слайд 10

Должностные позиции


Слайд 11

Полномочия Линейные Штабные Рекомендательные полномочия Обязательное согласование Параллельные полномочия Функциональные полномочия


Слайд 12

Делегирование Принцип единоначалия Принцип соответствия прав и обязанностей Принцип наилучшей информированности ЛПР Принцип приближения решения к работе Принцип сохранения ответственности Принцип нормы управляемости


Слайд 13

Объем полномочий Важность выполняемой работы Уровень стандартизации процессов Уровень профессиональной подготовки сотрудника Уровень взаимосвязанности задач Уровень мотивации работников и менеджера


Слайд 14

Норма управляемости


Слайд 15

Роли руководителя Руководитель (отношения) Администратор (власть и контроль) Организатор (структура и технология) Управленец (профессиональное развитие)


Слайд 16

Механизмы координации (1) Взаимная подгонка Прямой надзор Стандартизация процесса труда Стандартизация выпуска Стандартизация навыков Стандартизация норм


Слайд 17

Механизмы координации (2) Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях.


Слайд 18

Взаимная подгонка


Слайд 19

Механизмы координации (3) Прямой контроль предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Например, атакующие на своей шхуне мирный корабль пятнадцать пиратов не имеют возможности сообразовывать действия посредством взаимной подгонки, поэтому им необходим лидер, который направляет общие усилия при помощи команд.


Слайд 20


Слайд 21

Механизмы координации (4) Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать (например, прилагаемые к большинству детских игрушек инструкции). Такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.


Слайд 22


Слайд 23

Механизмы координации (5) Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Руководителю нет необходимости указывать слесарю, где именно должны быть просверлены отверстия во фланце, с тем чтобы они совпали с болтами, приваренными кем-то другим, как не нужно объяснять менеджеру подразделения, что он должен приложить усилия к увеличению объема продаж на 10%, для того чтобы корпорация в целом достигала плановых показателей. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика .


Слайд 24

Механизмы координации (6) Стандартизация навыков — еще один, хотя и несколько менее эффективный, способ обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации — например, в университете или профессиональной школе еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются оператором в ходе его профессиональной подготовки как «входное условие» профессии.


Слайд 25

Механизмы координации (7) Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий. Например, если каждый член религиозного ордена убежден в необходимости привлечения неофитов, они будут прикладывать совместные усилия к достижению общей цели.


Слайд 26

Технологии Технология - это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях.


Слайд 27

Классификации технологий Джоан Вудворт (индивидуальное и мелкосерийное, массовое, поточное производство) Дж. Д. Томпсон (многозвенные, посреднические, интенсивные)


Слайд 28

Технологии низкая высокая Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения низкая высокая Неопределенность в знании относительно того, как делать работу


Слайд 29

Задачи 3 типа групп (по решаемым задачам)


Слайд 30

Шесть базисных частей организации Стратегический апекс Срединная линия Операционное ядро Техноструктура Вспомогательный персонал Идеология (организационная культура)


Слайд 31

Типы совместной деятельности (1) Совместно-взаимодействующий Совместно-последовательный Совместно-индивидуальный Совместно-творческий


Слайд 32

Типы совместной деятельности (2) Совместно-взаимодействующий


Слайд 33

Типы совместной деятельности (3) Совместно-последовательный


Слайд 34

Типы совместной деятельности (4) Совместно-индивидуальный


Слайд 35

Типы совместной деятельности (5) Совместно-творческий


Слайд 36

ВНЕШНЯЯ СРЕДА


Слайд 37

Простая внешняя среда. Простые технологии. Совместно-последовательный тип деятельности. Мало подготовленный персонал. Администратор.


Слайд 38

Умеренная неопределенность внешней среды. Умеренная неопределенность технологий. Совместно-взаимодействующий тип деятельности. Более подготовленный персонал. Администратор. Организатор


Слайд 39

Умеренно-высокая неопределенность внешней среды. Умеренно-высокая неопределенность технологий. Совместно-индивидуальный тип деятельности. Хорошо подготовленный персонал. Администратор. Организатор. Руководитель. Управленец.


Слайд 40

Высокая неопределенность внешней среды. Высокая неопределенность технологий. Совместно-творческий тип деятельности. Прекрасно подготовленный персонал. Администратор. Организатор. Руководитель. Управленец.


Слайд 41

Формы субкультуры команд


Слайд 42

«КОМБИНАТ»


Слайд 43

«КРУЖОК»


Слайд 44

«КЛИКА»


Слайд 45

«КОМАНДА»


Слайд 46

47 Организационный процесс имеет два основных аспекта Взаимоотно-шение полномочий Департамен-тализация


Слайд 47

49 Функциональная департаментализация


Слайд 48

50 Процессная департаментализация


Слайд 49

51 Продуктовая департаментализация


Слайд 50

52 Покупательская (клиентная) департаментализация


Слайд 51

53 Географическая департаментализация


Слайд 52

54 Мультидепартаментализация


Слайд 53

55 Общий менеджмент А. Дятлов Матричная схема департаментализации Функциональные подразделения


Слайд 54

56 Дивизиональная организационная структура (группировка деятельности по продукту)


Слайд 55

58 Параметры организационной структуры Сложность (complexity) – определяется дифференциацией и интеграцией деятельности предприятия. Формализация – это степень стандартизации работ внутри предприятия. Централизация – степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.


Слайд 56

59 Функциональная структура Преимущества Недостатки 1.Стимулирует деловую и професси- ональную специализацию. 2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ре- сурсов в функциональных областях. 3.Улучшает координацию в функциональных областях. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.


Слайд 57

60 Дивизион на основе продуктовой или клиентной департаментализации Преимущества Недостатки 1.Возможности адекватных реакций на изменение спроса. 2.Сотрудники сконцентрированы на удовлетворении потребностей потребителей. 3.Сотрудники функциональных отделов вовлекаются в деятельность, направленную на предоставление конкретных товаров или услуг, укрепляется их связь с производством. Возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с доступом к источникам внешних ресурсов. Интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребностям группы. Нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами.


Слайд 58

61 Дивизион на основе географической департаментализации Преимущества Недостатки 1.Накапливается опыт работы с различными группами потребителей. 2.Все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента. 3.Устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единицами. Дублирование функций в каждой географической области. Высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики. Возможно, необходимо ужесточение процедур контроля центра за работой регионального менеджмента.


Слайд 59

62 Матричная структура Преимущества Недостатки 1.Стимулирует кооперацию функциональных специалистов. 2.Работа над различными проектами и в разных командах позволяет сотрудникам приобрести разнообразный опыт. 3.Возрастает доступность специализированных знаний и навыков. Высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов. Требует от менеджеров развития межличностных навыков общения. Возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям. Возможны конфликты по поводу распределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовыми и функциональными менеджерами.


Слайд 60

Ваши вопросы Тема 11. Структуралистский подход


×

HTML:





Ссылка: