'

Нематериальные мотивации

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Нематериальные мотивации Ирина Задаянная Бриджет МакДональд 18 сентября 2005г.


Слайд 1

Нематериальные мотивации важны: Причины увольнения специалистов: 1. Потеря интереса к работе; невозможность самореализации 2. Отсутствие профессионального роста 3. Неудовлетворенность, разочарование в своем руководителе 4. Зарплата (неконкурентноспособная) 5. Отсутствие признания специалиста, ощущения нужности в компании 6. «Некомфортный» коллектив, атмосфера в компании 7. Недостаточные социальные льготы 8. Неудовлетворительные условия труда Психология нематериальных мотиваций: - причины ухода – психологические - ежедневный климат в работе с персоналом – психологический - Вопрос зарплаты HR-менеджер не всегда может решить. А нематериальные мотивации – это в наших силах.


Слайд 2

Знаете ли вы своих сотрудников/коллег Любой нормальный человек любит, когда его замечают Лучше, пусть заметят с негативной стороны, чем не заметят вообще Нужно регулярно уделять внимание своим подчиненным и коллегам - трудно быть преданным компании при отсутствии хозяина в ней «Раздача» регулярного персонального признания сотрудникам увеличивает их лояльность к руководителю - сотрудники хотят полностью соответствовать вашим ожиданиям Знаете ли вы:


Слайд 3

Знаете ли вы своих сотрудников/коллег Обратная связь (плохую или хорошую): дает реальную помощь и поддержка сотруднику - вас воспринимают как доступного, охотно и быстрее других реагирующего на ошибки и проблемы, которые могли бы остаться незамеченными до критического момента MBWA – управление «по пути» - быстро и экономно - спросите у сотрудника о его недавнем отпуске, отметьте новый костюм, машину или назначение, дела на работе супруга (и) и т.п. Поддержка и интерес со стороны руководителя – главное для сотрудника - руководитель имеет сильное влияние в жизни большинства людей. Самая первая тема, о которой они будут говорить, когда придут домой, это: «А вы знаете, что сегодня делал мой босс?»


Слайд 4

Знаете ли вы своих сотрудников/коллег Невозможно управлять тем, кого не знаешь Руководитель должен регулярно прохаживаться по офису, дружески болтать с сотрудниками во время перерывов на кофе/чай; проявлять персональный интерес к каждому - отношения требуют большего, чем общения на несколько минут, если вы хотите, чтобы они развивались - частые короткие взаимодействия хороши, чтобы держать руку на пульсе, но они недостаточны для сохранения доверительного отношения - для того, чтобы вы могли управлять своими сотрудниками, нужно знать их достаточно хорошо Хорошие отношения босс/подчиненный зачастую являются самым важным фактором в удовлетворении сотрудника своей работой


Слайд 5

Оказывать внимание Задавать вопросы: - Персональные: - Дети; их жизнь; садик, школа Впечатления от проведенного отпуска Рождение ребенка в семье сотрудника Работа супруга (-и) сотрудника Говорить комплименты: - когда вы в последний раз сказали комплимент секретарю? - заметили новый костюм вашего сотрудника? новую прическу? - когда вы последний раз хвалили сотрудника по поводу хорошо выполненной им работы (в проекте, новой деятельности)? Это показывает заботу руководителя и компании о сотруднике


Слайд 6

Коммуникации Общаться эффективно: важно, чтобы сотрудники понимали ваши устремления - не заблуждайтесь на счет того, что ваши сотрудники испытывают такой же интерес к вашим целям, как и вы Принципы коммуникаций с сотрудниками: - избегать эмоциональных проявлений - стимулировать мыслительный и аналитический процесс сотрудника вместо того, чтобы давать указания что и как делать - позволять сотрудникам делать ошибки, учиться, пробовать (подстраховав предварительно от последствий) - готовность принять агрессивное поведение подчиненного - обсуждение с подчиненными - на равных - спокойный тон голоса, контакт глазами; открытые, позитивные жесты, мимика для создания максимально комфортной рабочей атмосферы в диалоге - умение слушать и слышать, давать конструктивные ответы


Слайд 7

Обратная связь Различные типы обратной связи Негативные вопросы – как их переводить в позитивные Обратная связь является частью нашей жизни, укрепляющей наше самоуважение Человек верит в себя благодаря признанию/принятию его поступков другими людьми Содержание обратной связи: - относительно выполненной сотрудником работы - отмечать ценность этой работы для окружающих для компании - помочь осознать полезность позитивной и негативной обратной связи; зачастую негативная обратная связь эффективнее позитивной - позитивной обратной связи должно быть больше, чем негативной. Обратная связь должна быть прежде всего конструктивной.


Слайд 8

Вера в сотрудника Верить в сотрудника, его возможности: - не забывать говорить «спасибо» - письма с благодарностью (типа «спасибо всем!») - письмо президенту компании с похвалой выполненной работы сотрудника (включив в копию самого сотрудника) - мини-праздники с командой своих сотрудников по случаю успешно выполненного проекта и др. - подбадривать, в трудную минуту напоминать о прошлых успехах и удачах


Слайд 9

Умение слышать Слушать и слышать – два разных понятия Человек способен воспринимать и обрабатывать информацию в 4 раза быстрее, чем воспроизводить ее (говорить) Умение находиться «здесь и сейчас», быть внимательным и чувствительным ко всему происходящему Использование техник активного слушания: - регулярный контакт глазами - полная концентрация внимания на собеседнике - использовать лексикон собеседника, повторять его фразы - занимать открытую позу, располагающую к беседе - мимика, жесты и интонации голоса должны показывать ваш интерес к собеседнику


Слайд 10

Умение слышать (продолжение) Понятие «слушать глазами»: - 45-60% информации воспринимается слушателем невербально (считывается) – жесты, мимика, поза, движения глаз; и только 15% несет на себе смысл слов, произносимых вами 4/5 наших мыслей витают «в облаках», в то время, как мы слушаем кого-то Мы склонны тратить время на формулировку (заготовку) ответов, не зная точно, что скажет собеседник, а основываясь на своих домыслах Человек удерживает в памяти только 30% услышанного и запоминает лишь половину этого Мы тратим 47% нашего времени на письмо, печатание, чтение и беседы… и 53% на слушание других Больше половины нашего времени, потраченного на общение уходит на слушание


Слайд 11

Активное слушание Активный язык тела: - обращайте внимание на движения тела собеседника Эмпатия / Вчувствование (игра «Рисунок за спиной») - прислушивайтесь к своим ощущениям Внимание на содержании, сути беседы - уделяйте внимание деталям Уточняющие вопросы Переспрашивание, интерпретация слов собеседника Стремление к пониманию чувств собеседника Молчание как знак согласия или несогласия Вербализация чувств и эмоций собеседника Уточнение, что вы все понимаете правильно


Слайд 12

Навыки менеджера в управлении мотивациями W H E R E O P P O R T U N I T I E S E M E R G E


Слайд 13

Управление стрессами Менеджер – 5.8 6 1. Шахтер Полицейский – 7.7 2 2. Полицейский Чиновник– 4.4 8 3. Стоматолог Стоматолог – 7.3 3 4. Медсестра Банкир – 3.7 10 5. Персонал Медсестра – 6.5 4 6. Менеджер Персонал – 6 5 7. Брокер Шахтер – 8.3 1 8. Чиновник Брокер – 5.5 7 9. Секретарь Библиотекарь – 2.0 11 10. Банкир Секретарь – 4.3 9 11. Библиотекарь


Слайд 14

Управление стрессами Стресс полезен: держит в форме и стимулирует; заставляет двигаться вперед, развиваться Но у каждого из нас есть свой предельный уровень допустимого стресса Стресс сопровождается изменениями физического и психологического состояния Потенциальные источники стресса: - большие жизненные изменения - личный жизненный опыт - публичные выступления - перелеты - получение критики - вынужденный контакт с человеком, который вам несимпатичен


Слайд 15

Управление стрессами (продолжение) Изменение границ «нормы» в жизни человека Физиологическая реакция на стресс – это борьба или побег. Если человек находится в таком состоянии «боевой готовности» очень долго, это может привести к негативным последствиям Управление стрессом – это не блокирование состояния «боевой готовности»; нужно стремиться к выравниванию ситуации и состояния как можно быстрее, а также к снижению фактора тревоги Сотрудник, который находится в слишком сильном напряжении и не может его изменить, нуждается в помощи и поддержке руководителя; иначе его стресс усиливается до критического уровня


Слайд 16

Симптомы стресса Физические - различные боли (голова, спина, шея, живот, боли в сердце), сухость во рту, повышенное сердцебиение, насморк, нарушения пищеварения, усталость, беспокойство, бессонница, нарушения зрения, судороги, дрожь, склонность к хроническим заболеваниям, усталость по утрам Психологические - тревога, смятение, уход от общения, эмоции – преимущественно агрессивность, гнев, плаксивость, беспомощность, чувство краха, потеря концентрации внимания, беспричинный страх, депрессия. Поведенческие – частые и необъяснимые перепады настроения, булемия или анорексия, повышенное курение, употребление алкоголя, учащение ошибок, навязчивая активность, повторяющиеся действия, бедная аргументация, «выпадение» из действительности, снижение контроля времени, неумеренный трудоголизм, потеря чувства юмора, обвинение других, себя, забывчивость, несчастные случаи


Слайд 17

Примеры стрессовых ситуаций Проранжируйте их: Развод, разрыв отношений с близким человеком Переезд в другой город Покупка дома, квартиры Переезд в другую страну Потеря работы Поездка в отпуск Начало новой работы Персональные конфликты со своим боссом Ежегодный мед.осмотр Ограбление (оказаться жертвой) Смерть близкого человека Физическая травма или болезнь Женитьба / замужество Рождение ребенка Другое (укажите, что именно)


Слайд 18

Делегирование Делегирование - один из ключевых моментов эффективного менеджмента - Определите, какие задания вы можете делегировать Повышать уровень знаний и опыта в команде и создавать репутацию для привлечения нужных ресурсов Делегирование задания или функции не является уходом от ответственности с вашей стороны - вы делитесь своими полномочиями, чтобы управлять более эффективно - качество вашего распоряжения зависит от того, насколько правильно вы выбрали исполнителя для данной задачи Уделить время и внимание на разъяснения Четко определить задачу, которую вы делегируете; убедиться, что эта задача правильно понята Обозначить дату завершения задачи (хорошо устанавливать промежуточные этапы) Определите результат, который вы хотите получить, почему и для чего результат должен быть таким


Слайд 19

Принятие рисков Причина, по которой многие менеджеры сдерживают, подавляют своих подчиненных – страх, что те допустят ошибки и бросят тень на руководителя, отдел и т.п. На самом деле сила менеджера в том, насколько мотивированы его подчиненные. Если менеджер помогает им развиваться (коучинг, тренинги и др.), риск ошибки уменьшается. Люди не хотят принимать риски, т.к. они боятся касаться границ своего авторитета и полномочий. Менеджеры, будучи ограниченными собственными взглядами, в свою очередь ограничивают стиль самовыражения своих подчиненных. Большинство из нас обладают большим потенциалом ответственности, полномочий и власти, чем используют в обычной работе; нам кажется, что безопаснее не работать «на границе полномочий» и не расширять границы восприятия и самовыражения. Зачастую мы до такой степени ограничиваем свою инициативу и творческие проявления, что наши подчиненные ощущают себя еще более зажатыми в рамки. Этот процесс должен быть сбалансирован и находиться под постоянными контролем со стороны менеджера. Для делегирования полномочий должны быть установлены рамки.


Слайд 20

Стимулирование творчества Стимулирование творчества, как получение новых идей, озарений, кажущихся слишком смелыми для того, чтобы быть возможными в реальности. Творчество - это видение привычных вещей в новом ракурсе, под другим углом, и не стесненных давлением обязательств. Вы не можете сделать своих сотрудников креативными, просто сказав им таковыми быть или выдавая им за это премии. Некоторые люди по сути своей более творческие, нежели другие. В повседневной жизни творческие способности большинства людей подавляются стандартным образованием, формальным отношением, поэтому мы все меньше реализуем наши творческие проявления. - спрашивайте у своих сотрудников их мнение и поощряйте их идеи, предложения, высказывания - будьте готовы всегда выслушать то, что они хотят сказать - когда делегируете задание, не будьте жесткими и несгибаемыми к их идеям при выполнении этого задания.


Слайд 21

Гибкость Каждый человек, с которым мы встречаемся и взаимодействуем, есть уникальным. Мы автоматически используем шаблоны и стереотипы, чтобы проще было охарактеризовать человека и «понять» его. Ужас начинается тогда, когда мы применяем наши рамки к другим людям и пытаемся втолкнуть их в эти рамки, требуя от них соответствия нашему представлению. Как правило, в отношении подчиненных тоже срабатывает такое стереотипное восприятие. Например: - Женщины более эмоциональны в управлении людьми, особенно, в управлении другими женщинами - Успешные женщины всегда агрессивны - Бухгалтеры обычно нервные, историчные типы/Финансовый директор не любит людей - С компьютерщиками невозможно нормально общаться - Рыжие люди нетерпимые, нервные - Люди, говорящие с местным акцентом, обычно тупее остальных - Мужской шовинизм и др.


Слайд 22

Быть примером Чему ваши сотрудники научатся, если: - Вы опаздываете на 10 минут каждый день? - Вы делаете важную работу в последнюю минуту? - В ваших отчетах встречаются грамматические ошибки и опечатки? - Вы ругаетесь с каждым, кто не согласен с вами? - Вы врете по поводу не сданной в срок работы? - Вы вините других в плохо выполненной вами работе? А как насчет этого: - Вы первым приходите на работу и последним уходите? - Вы предлагаете совет или помощь в работе? - Вы интересуетесь мнением коллег по различным проектам - Вы признаете свои ошибки и учите на них других Ваши сотрудники учатся у вас, следуя вашему примеру. Поэтому во всем, что вы делаете или чему обучаетесь – начните с себя!


Слайд 23

Собрания команды Не нужно собирать совещания только ради того, чтобы собраться. Должна быть цель, которую можно достичь именно за счет сбора всех «нужных» людей с учетом их специфики. Контакт должен быть эффективным. Также этим вы решаете цель развития своего персонала в обмене информацией. Обмен информацией, раскрытие целей, усиливающее их реализацию, продвижение новых идей, формирование более глубоких отношений внутри команды даст вам возможность увидеть команду в действии и оценить, насколько успешно эти люди работают вместе. Ценны короткие собрания – 15-30 минут 1 раз в неделю. Информируйте и вовлекайте: - Знают ли ваши сотрудники, для чего они здесь? - Каковы цели компании? - Насколько хорошо они выполняют эти цели? - Как компания справляется с достижением этих целей? - Какие изменения происходят в компании? Главные новости?


Слайд 24

VIP или принцип 3-х «В» W H E R E O P P O R T U N I T I E S E M E R G E


Слайд 25

VIP условия для каждого Vision Inspiration Possibilities (to act) Или правило 3-х «В»: Видение; Вдохновение; Возможности 1. Видение – это основная идея, цель - для чего создан данный бизнес, какова его цель в глобальном понимании. Сквозь призму понимания глобальной цели сотрудник находит свое предназначение в ее реализации. Видение в более широком понимании обозначает также те жизненные принципы, по которым живет компания, и которые близки его личным жизненным принципам. 2. Вдохновение – это движущая сила любого процесса, выполняемого сотрудником. Вдохновение всегда содержит в себе творческую составляющую, созидание. Вдохновение следует за видением, за осознанием главной идеи и своего места в ее реализации. Вдохновение всегда базируется на понимании человеком его уникальности; того, что именно он выполнит ту или иную задачу лучше других.


Слайд 26

VIP для каждого Vision - Видение (Идея) Inspiration - Вдохновение Possibilities (to act) - Возможности 3. Возможности. Вслед за напоминанием сотруднику о его уникальности, нужно также помочь ему осознать, что возможности его безграничны. Его работу и профессиональный рост нужно выстраивать так, чтобы эти возможности открывались и становились полезными, вплетаясь в рабочий процесс. Человек не может жить, не развиваясь. Видение, Вдохновение и Возможности – три колонны, на которых базируется духовная составляющая управления людьми. Каждый человек ищет высший смысл своей профессиональной деятельности. Мы называем это самореализацией. Эти понятия кажутся очевидными; но руководители зачастую забывают их обозначить; либо обозначив, забывают пользоваться ими, как инструментом. Принцип управления с помощью этих понятий эффективен как для индивидуальной работы с сотрудником, так и для управления командой.


Слайд 27

VIP условия для каждого По статистике за последние годы среди специалистов среднего и высшего звена основной причиной увольнения является отсутствие самореализации: специалист перестает видеть перспективы дальнейшего роста для себя в этой компании. Зачастую это объективная реальность, но в большинстве случаев это неумение руководителя помочь увидеть, приоткрыть для своего сотрудника новые перспективы для его роста. Перечень причин увольнения специалистов и менеджеров: 1. Потеря интереса к работе – из-за невозможности самореализации и перспектив дальнейшего профессионального роста 2. Отсутствие профессионального роста – программ специального обучения. Компанию не интересует проф. развитие своих сотрудников 3. Неудовлетворенность, разочарование в своем руководителе: - недостатки его управленческих навыков - потеря доверия к менеджеру 4. Зарплата (неконкурентноспособность) 5. Отсутствие признания специалиста, ощущения нужности в компании 6. Недружный коллектив, нездоровая атмосфера в компании; неорганизованность взаимодействия, отсутствие командного духа 7. Отсутствие социальных льгот; спец. предложений соц. пакета 8. Неудовлетворительные условия труда (оборудование рабочего места)


Слайд 28


Слайд 29


Слайд 30


Слайд 31


×

HTML:





Ссылка: