'

Этап 3: Разработка организационной модели Карта процессов программной деятельности фондов

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Этап 3: Разработка организационной модели Карта процессов программной деятельности фондов Для реализации проектов фонды используют программные процессы, помогающие превращать видение в желаемые результаты Карта процессов управления проектами: операционная модель основной деятельности Процессы Отв.* * Ответственное подразделение Источник: анализ Monitor Стандартный процесс управления проектом, состоящий из следующих базовых этапов Открытие проекта Планирование проекта Реализация проекта По необходимости сбор информации о воздействии проекта Анализ проекта и рассмотрение достигнутых результатов Принятие стратегических решений относительно реализации проекта Закрытие проекта при необходимости или при плановом завершении Стратегическое подразделение Программные подразделения Стратегическое подразделение Подразделение оценки Мониторинг Текущая оценка и коррекция проектов 1 Управление проектами (бизнес-модель «Оператор») Контроль проектов Отбор заявок и администрирование грантов (бизнес-модель «Донор») Предварительное изучение Проверка Due Diligence (опционально) Совместная с заявителем работа над заявкой (опционально) Принятие решения о выдаче Процесс создания проектов Привлечение идей проектов Из внешних источников От сотрудников компании Созданные стратегическим департаментом Отбор проектов, сопровождающийся: Внутренним анализом проектов Обратной связью с авторами проекта Оценкой ожидаемого эффекта проекта Подготовка к мероприятиям по оценке Определение KPI Определение текущих значений KPI Определение целевых значений


Слайд 1

Этап 3: Разработка организационной модели Пример: процесс отбора грантов фонда Lilly Endowment Отбор грантов является одним из ключевых процессов в программной деятельности фондов, в котором активно участвуют как программные менеджеры, так и высшее руководство Анализ вице-президентом Окончательный анализ и принятие окончательного решения Анализ сотрудниками программных направлений и экспертами Формирование инициатив Консультанты, являющиеся экспертами в определенных областях, информируют сотрудников фонда о последних разработках, а также действиях ведущих фондов При наличии перспективных идей постоянно проводимые консультации с доверенными партнерами (бывшими грантополучателями) позволяют партнерам представлять на рассмотрение фонда полный вариант предложения Что касается предложений, поступающих на рассмотрение фонда неофициальным путем, то в большинстве случаев по ним не принимается решение на выдачу гранта Первый проект разрабатывается сотрудниками программ, затем проект должен быть одобрен вице-президентом, впоследствии – Президентом. По завершении данных мероприятий составляется заявка на предложение Процесс отбора заявок может быть открытым (заявки на предложение) или закрытым (приглашение одной организации) Обсуждение с Попечительским советом до момента распределения бюджета: обычно индивидуальные гранты не одобряются, только на общем уровне Данные рекомендации направляются Вице-президенту для анализа и утверждения Постоянно проводимые консультации между сотрудниками программы и высшим руководством на протяжении всего процесса способствуют единому пониманию целей Окончательное решение по грантам, сумма которых менее 50 тыс. долл США, может принимать президент и председатель Попечительского совета Окончательное решение по более крупным грантам принимает Попечительский совет Разработка новых программ совместно с существующими партнерами Заявки, поданные по собственной инициативе Для оценки грантов привлекаются независимые внешние эксперты, которые в сотрудничестве с сотрудниками программы разрабатывают механизм ранжирования грантов Данные эксперты и сотрудники программы готовят первоначальные рекомендации Сотрудники программы, вице-президент, президент Внешние эксперты, сотрудники программы Вице-президент Президент / Попечительский совет Сотрудники программы, вице-президент, президент Источник: интервью с менеджментом фонда Lilly Endowment, анализ Monitor 1


Слайд 2

Этап 3: Разработка организационной модели Пример: организационная структура фонда Henry Luce Другое Образование Религия Культура Вспомогательные подразделения 1 Вице-президент 2 Директора 1 Менеджер по выдаче грантов 3 Административных сотрудника Источник: Интервью с представителями фонда Henry Luce Государственная политика и окружающая среда Высшее образование Clare Boothe Luce IT Финансы Благополучие сотрудников Управление грантами Фонд использует аутсорсинг части функционала, что позволяет иметь небольшой штат сотрудников Теология 1 Вице-президент 4 Директора 4 Ассистента по программе 1 Сотрудник Американское искусство Азиатская программа Стипендиальная программа фонда Luce Религия и международные отношения Реализация программ Краткое описание, 2007 Основан: 1936 География: США, Азия Область деятельности: теология, культура Тип фонда: донор Количество персонала: 18 чел. Размер пожертвований в 2007 г.: $34,5 млн Количество грантов в 2007 г.: 88 Вспомогательные подразделения Департамент использует внешних консультантов на постоянной основе 2 Попечительский Совет Президент 12 членов Совета Членами Совета являются банкиры, бывшие сотрудники фонда, академики и филантропы с большим опытом работы


Слайд 3

Этап 3: Разработка организационной модели Управление целевым капиталом 1 Фонды, инвестирующие в миссию, не вкладывают средства в компании, деятельность которых не соответствует миссии фонда (напр., фонд Presbyterian не вкладывает деньги в игровой бизнес, производство алкогольных напитков и т.д.) 2 Фонд Bill и Melinda Gates имеет наибольшую среди указанных фондов долю расходования средств, что отражает цель основателей фонда израсходовать весь капитал фонда по истечении 50 лет после их смерти (объем активов фонда составляет около $34 млрд) Источник: интервью с фондами; анализ Monitor Большинство фондов передают управление своими активами сторонним компаниям и максимизируют инвестиционную прибыль 11,2% В среднем по США 5,0% 5,0% 5,0% 4,5%–5% 5,7% 4,3% 7,0% 5%–6% 5,0% % 3


Слайд 4

Управление активами Политика в области инвестиций Политика в области расходования средств Этап 3: Разработка организационной модели Пример: управление целевым капиталом фонда Aga Khan Источник: интервью с менеджментом фонда Aga Khan Решения, связанные с инвестиционной деятельностью фонда, принимает Инвестиционный Комитет Комитет возглавляют волонтеры и ключевые сотрудники фонда Внешние советники (Cambridge associates) помогают фонду в решении вопросов, связанных с распределением активов и выбором управляющей компании Средства фонда управляются сторонними инвестиционными менеджерами Цель фонда – максимизация рентабельности инвестиций для долгосрочного сохранения целевого капитала Размер выплат фонда основывается на среднем размере выплат других американских фондов, выбранных для рассмотрения Ага Ханом и его советниками Как правило, средний коэффициент выплат составляет 4,5-5% Офис фонд Aga Khan находится в Швейцарии. Именно по этой причине фонд может не соблюдать федеральное требование США, которое обязывает фонды расходовать не менее 5% от объема своего капитала ежегодно Каждый институт обязан представить свой бюджет на рассмотрение Совета Директоров, который возглавляет Ага Хан Совет Директоров должен быть уверен в том, что выплаты равномерно распределены между всеми 40 дочерними организациями Фонд нацелен на долгосрочное сохранение целевого капитала, для этого он делегирует вопросы, связанные с управлением целевым капиталом, сторонней управляющей компании 3


Слайд 5

Этап 3: Разработка организационной модели Пример: процесс управления персоналом фонда John Templeton Планирование Процесс подбора сотрудников Система мотивации Оценка деятельности и развитие Администри-рование Ключевые процессы Ключевые задачи в рамках процесса Ответст-венные лица Наем кандидатов: Фонд больше не пользуется услугами агентств по подбору персонала и размещает объявления через различные СМИ Подбор персонала также осуществляется через собственные знакомства фонда, включая лиц, получающих гранты Материальные стимулы: Уровень компенсации в большей степени сопоставим с уровнем в коммерческих организациях Бонус выдается по результатам проделанной работы Продвижение В большинстве случаев продвижение по карьерной лестнице в результате открытия новых должностей “У нас горизонтальная организационная структура. Именно по этой причине можно получить продвижение только тогда, когда его получил ваш менеджер” Оценка результатов деятельности: У сотрудников есть цели работы на предстоящий год (в письменном виде) Примеры целей: качество распространения проведенной научно-исследовательской работы; количество выданных грантов Обзор результатов деятельности проводится на ежегодной и ежеквартальной основе Развитие сотрудников: Необходимо, чтобы сотрудники фонда прослушали не менее одного курса по филантропии Фонд организует тренинги, проводимые юристами и бухгалтерами Административная поддержка департаменту по управлению персоналом Директор по управлению персоналом Директор по управлению персоналом Директор по управлению персоналом Линейный менеджер Администрация HR отдела Фонд характеризуется тем, что: привлекает людей с большой академической экспертизой для работы в программных направлениях; предлагает зарплату сопоставимую с коммерческим сектором и бонусы по результатам деятельности сотрудников; предоставляет сотрудникам программы развития Карта бизнес-процессов управления персоналом Источник: интервью с менеджментом фонда John Templeton 4 Определяет стратегическое и операционное направление всех инициатив по управлению персоналом Компетенции и требования: Отбор высококвалифици-рованных специалистов предпенсионного возраста или специалистов, не имеющих достаточного опыта и не заинтересованных в продолжении классической академической карьеры Отбор высококвалифици-рованных и творческих личностей в департаменты по коммуникациям и стратегии Предпочитают не принимать на работу сотрудников из других фондов (из-за бюрократических взглядов)


Слайд 6

Этап 3: Разработка организационной модели Сравнительный анализ системы мотивации сотрудников Нематериальные стимулы Материальные стимулы Основные тенденции Внутренняя мотивация сотрудников – один из важных факторов успеха фонда: большинство фондов стремится набирать сотрудников, разделяющих видение, миссию и ценности фонда сотрудники должны быть внутренне мотивированы на реализацию миссии фонда Уровень заработной платы: в среднем меньше, чем в коммерческом секторе, тем не менее есть исключения фонды отслеживают динамику изменения зарплат в коммерческом секторе и стараются следовать ее темпам изменений Бонусы: в большинстве фондов бонусы не практикуются, т.к. подразумевается, что сотрудников должна в большей степени мотивировать миссия фонда и возможность самореализации; тем не менее в ряде фондов применяется система бонусов 1 2 3 4 Система мотивации сотрудников варьируется от фонда к фонду и во многом зависит от решения Учредителя и макроэкономической ситуации на рынке труда 4 Источник: анализ Monitor


Слайд 7

Этап 3: Разработка организационной модели Пример: система внутреннего контроля и управления рисками фонда John Templeton Источник: интервью с фондом; анализ Monitor Достижение целей в рамках программ Соответствие законодательству Основатель Попечительский совет Сотрудники по программам Директор по управлению грантами Ключевые задачи в рамках процесса Разработка внутриорганиза-ционной среды, ориентированной на внутренний контроль Анализ рисков 1 2 Ответст-венные лица Мероприятия по управлению рисками 3 Карта процесса внутреннего контроля Ключевые Главные цели системы внутреннего контроля При осуществлении платежа грантополучателю особое внимание уделяется контролю соблюдения действующего законодательства Взаимодействие с грантополучателем после выдачи гранта имеет целью снижение риска невыполнения грантополучателем принятых на себя обязательств Оценка риска невыполнения обязательств является частью процесса отбора программ Ключевые риски Риск невыполнения грантополучателем принятых на себя обязательств В группу риска входят даже хорошо известные фонду грантополучатели Репутационный риск Учредители фонда активно участвуют в определении политики управления и формировании внутренней культуры фонда в соответствии с его миссией, и ценностями Основной операционный риск фонда, затрудняющий успешную реализацию программ, является риск невыполнения грантополучателем взятых на себя обязательств 5


Слайд 8

Программные компетенции Управление проектами Управление программами Управление партнерами и подрядчиками Функциональные компетенции Связи с общественностью и государственными структурами (PR, GR) Управление персоналом Фандрайзинг для определенных проектов и выполнения миссии Фонда Тематические компетенции Знания в таких областях, как здоровье и саморазвитие, культура (оперная индустрия), духовно-нравственное развитие (православная религия) и по другим ключевым тематикам Наличие следующих компетенций позволит Фонду достигать желаемого социального эффекта Этап 3: Разработка организационной модели Основные компетенции, необходимые для деятельности Фонда Источник: анализ Monitor


Слайд 9

Содержание O компании Monitor Group Особенности стратегии в некоммерческом секторе Подход Monitor Group к разработке стратегии для благотворительных организаций Пример проекта: разработка стратегии для Фонда просвещения «МЕТА» Функции Совета директоров в благотворительных организациях


Слайд 10

Совет директоров благотворительных организаций является одним из основных органов, контролирующим показатели деятельности и эффективность организаций Функции Совета директоров в благотворительных организациях Функции Советов директоров НКО Формулировка миссии и стратегического видения работы НКО Участие в принятии стратегических решений Назначение и оценка руководителя фонда Обеспечение наличие финансовых ресурсов Обеспечение доступа к определенным людям и экспертизе Работа над репутаций организации Мониторинг финансовых операций, рисков и отчетности Контроль результатов деятельности Повышение результативности работы Совета директоров Формулировка миссии и видения стратегического развития Обеспечение наличия ресурсов Мониторинг за результатами деятельности Источник: анализ Monitor


Слайд 11

Для долгосрочного выполнения своей миссии и получения желаемого социального эффекта, благотворительные организации разрабатывают показатели для оценки эффективности деятельности всей организации Основные показатели для оценки деятельности фонда на организационном уровне Параметры для оценки деятельности Фонда Источник: анализ Monitor


Слайд 12

Контактная информация Monitor Group Москва, Россия 119146 Комсомольский пр., 19 A Офис: +7 495 777 78 87 Факс: +7 495 733 95 35 www.monitor.com www.monitorgroup.ru Если Вам необходимы комментарии или у Вас возникли дополнительные вопросы, мы будем рады ответить Вам: Партнер Monitor Group и Глава филиала Monitor Group CIS Александр Толкачев alex_tolkachev@monitor.com


×

HTML:





Ссылка: