'

Автоматизация веб-студии

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление Михаил Токовинин, генеральный директор компании QSOFT +7 (495) 771-73-63


Слайд 1

Какие бывают компании Стоит понимать, что размеры (а иногда и специализация) компании, заметно влияют на то, какие инструменты и подходы сработают, а какие «нет»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление Компания, когда нет компании (до 10 – 12 чел.) Базовый уровень делегирования (до 20 – 25 чел.) Потребность в делегировании и автоматизации (более 25 чел.) При этом стоит учесть, что в отношении студии (да и любой другой компании), действует несколько фундаментальных правил: По мере роста компании, эффективность уменьшается Все контракты неполные, а следовательно, для осуществления деятельности требуется собственник, владеющим «правом на остаточные решения» По мере роста и автоматизации, чаще приходится делать выбор в пользу большей управляемости, за счет меньшей гибкости и эффективности


Слайд 2

Как это было у нас Нет лучшего способа рассказать про наши методы, чем рассказать про то, как мы «к ним пришли»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление В 2004 году компанию основывают 3 приятеля; никаких систем и автоматизации; но довольно строгая иерархия полномочий (кто за что отвечает) Высшая точка эффективности; максимальная доступность собственника для принятия решений по неполным контрактам 2005-2006 переход от 10 к 20 сотрудникам; Планерки и недельные таски, Не столько делегирование решений, сколько система принятия решений и их трансляция, полный контроль приоритетов и портфеля проектов; Бумажный таск + первая версяи трекера


Слайд 3

Как это было у нас Нет лучшего способа рассказать про наши методы, чем рассказать про то, как мы «к ним пришли»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление В 2004 году компанию основывают 3 приятеля; никаких систем и автоматизации; но довольно строгая иерархия полномочий (кто за что отвечает) Высшая точка эффективности; максимальная доступность собственника для принятия решений по неполным контрактам 2005-2006 переход от 10 к 20 сотрудникам; Планерки и недельные таски, Не столько делегирование решений, сколько система принятия решений и их трансляция, полный контроль приоритетов и портфеля проектов; Бумажный таск + первая версия трекера Новый план На основании реальных трудозатрат по прошлой неделе и project’а формируется новый план проекта и запросы Планерка Совместно с руководителем менеджеры устанавливают приоритеты недели; Формирование TASK’ов На основании приоритетов руководители отделов формируют таски (задание на неделю) сотрудников Работа В полученных тасках сотрудники отмечают затраченное время; Вносятся оперативные изменения в план Перенос реальных данных Ответственный сотрудник заносит отметки, сделанные вручную в БД


Слайд 4

Как это было у нас Нет лучшего способа рассказать про наши методы, чем рассказать про то, как мы «к ним пришли»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление В 2004 году компанию основывают 3 приятеля; никаких систем и автоматизации; но довольно строгая иерархия полномочий (кто за что отвечает) Высшая точка эффективности; максимальная доступность собственника для принятия решений по неполным контрактам 2005-2006 переход от 10 к 20 сотрудникам; Планерки и недельные таски, Не столько делегирование решений, сколько система принятия решений и их трансляция, полный контроль приоритетов и портфеля проектов; Бумажный таск + первая версия трекера


Слайд 5

Как это было у нас Нет лучшего способа рассказать про наши методы, чем рассказать про то, как мы «к ним пришли»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление В 2004 году компанию основывают 3 приятеля; никаких систем и автоматизации; но довольно строгая иерархия полномочий (кто за что отвечает) Высшая точка эффективности; максимальная доступность собственника для принятия решений по неполным контрактам 2005-2006 переход от 10 к 20 сотрудникам; Планерки и недельные таски, Не столько делегирование решений, сколько система принятия решений и их трансляция, полный контроль приоритетов и портфеля проектов; Бумажный таск + первая версия трекера


Слайд 6

Как это было у нас Нет лучшего способа рассказать про наши методы, чем рассказать про то, как мы «к ним пришли»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление В 2004 году компанию основывают 3 приятеля; никаких систем и автоматизации; но довольно строгая иерархия полномочий (кто за что отвечает) Высшая точка эффективности; максимальная доступность собственника для принятия решений по неполным контрактам 2005-2006 переход от 10 к 20 сотрудникам; Планерки и недельные таски, Не столько делегирование решений, сколько система принятия решений и их трансляция, полный контроль приоритетов и портфеля проектов; Бумажный таск + первая версия трекера Больше 25 человек Клиентский интерфейс; WBS; Электронные таски


Слайд 7

Как это было у нас Нет лучшего способа рассказать про наши методы, чем рассказать про то, как мы «к ним пришли»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление В 2004 году компанию основывают 3 приятеля; никаких систем и автоматизации; но довольно строгая иерархия полномочий (кто за что отвечает) Высшая точка эффективности; максимальная доступность собственника для принятия решений по неполным контрактам 2005-2006 переход от 10 к 20 сотрудникам; Планерки и недельные таски, Не столько делегирование решений, сколько система принятия решений и их трансляция, полный контроль приоритетов и портфеля проектов; Бумажный таск + первая версия трекера Больше 25 человек Клиентский интерфейс; WBS; Электронные таски


Слайд 8

Как это было у нас Нет лучшего способа рассказать про наши методы, чем рассказать про то, как мы «к ним пришли»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление В 2004 году компанию основывают 3 приятеля; никаких систем и автоматизации; но довольно строгая иерархия полномочий (кто за что отвечает) Высшая точка эффективности; максимальная доступность собственника для принятия решений по неполным контрактам 2005-2006 переход от 10 к 20 сотрудникам; Планерки и недельные таски, Не столько делегирование решений, сколько система принятия решений и их трансляция, полный контроль приоритетов и портфеля проектов; Бумажный таск + первая версия трекера Больше 25 человек Клиентский интерфейс; WBS; Электронные таски


Слайд 9

Как это было у нас Нет лучшего способа рассказать про наши методы, чем рассказать про то, как мы «к ним пришли»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление В 2004 году компанию основывают 3 приятеля; никаких систем и автоматизации; но довольно строгая иерархия полномочий (кто за что отвечает) Высшая точка эффективности; максимальная доступность собственника для принятия решений по неполным контрактам 2005-2006 переход от 10 к 20 сотрудникам; Планерки и недельные таски, Не столько делегирование решений, сколько система принятия решений и их трансляция, полный контроль приоритетов и портфеля проектов; Бумажный таск + первая версия трекера Больше 25 человек Клиентский интерфейс; WBS; Электронные таски


Слайд 10

Как это было у нас Нет лучшего способа рассказать про наши методы, чем рассказать про то, как мы «к ним пришли»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление В 2004 году компанию основывают 3 приятеля; никаких систем и автоматизации; но довольно строгая иерархия полномочий (кто за что отвечает) Высшая точка эффективности; максимальная доступность собственника для принятия решений по неполным контрактам 2005-2006 переход от 10 к 20 сотрудникам; Планерки и недельные таски, Не столько делегирование решений, сколько система принятия решений и их трансляция, полный контроль приоритетов и портфеля проектов; Бумажный таск + первая версия трекера Больше 25 человек Клиентский интерфейс; WBS; Электронные таски


Слайд 11

Как это было у нас Нет лучшего способа рассказать про наши методы, чем рассказать про то, как мы «к ним пришли»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление В 2004 году компанию основывают 3 приятеля; никаких систем и автоматизации; но довольно строгая иерархия полномочий (кто за что отвечает) Высшая точка эффективности; максимальная доступность собственника для принятия решений по неполным контрактам 2005-2006 переход от 10 к 20 сотрудникам; Планерки и недельные таски, Не столько делегирование решений, сколько система принятия решений и их трансляция, полный контроль приоритетов и портфеля проектов; Бумажный таск + первая версия трекера Больше 25 человек Клиентский интерфейс; WBS; Электронные таски


Слайд 12

Как мы считали себестоимость Мы довольно давно поняли, логику по которой стоит рассчитывать себестоимость часа и себестоимость проекта; сперва, мы даже пытались разделить с нашими менеджерами риски проекта и полученную прибыль: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление Себестоимость проекта складывается из издержек «проектных» (лицензия; внештатник; процент менеджера; если есть; налоги на поступления) и «часовых затрат» Себестоимость часа специалиста равна зарплате специалиста х коэфициент, который включает налоги, административные и маркетинговые издержки Мы считаем, что справедливо, когда административные и прочие издержки ложатся в себестоимость часа пропорционально стоимости специалиста, поэтом коэффициент считаем просто: K = (Все издержки, включая фонд з.п., но за вычетом проектных) / фонд з.п


Слайд 13

Почему все-таки не стОит? Поначалу мы декларировали тезис, что пора «доверять своим менеджерам», и открывая им все данные по проекту и его затратам, пытались мотивировать их на прибыль, но поняли, что так «не взлетает»: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление Нельзя сделать все проекты прибыльными Тактические интересы зачастую противоречат стратегическим Все хотят разделять прибыль, но никто не хочет разделять риски (поэтому на мало-мальски убыточные проекты забивают)


Слайд 14

Кому доверять? И Как управлять? Мы приняли решение, что правильнее выстраивать «средний менеджмент» и Мотивировать его на общие показатели компании, а не на частные результаты по отдельным проектам. Но кое-какой инструментарий нам помогает: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление Операционный день! Лучшее решение, для учета рабочего времени; Лучшее решение, чтобы ни одна задача не прошла мимо трекера; Теперь специалисты сами требуют от менеджеров, чтобы задача была поставленна корректно Трекер стал единой точкой обмена информацией и поставкой задач Трекер стал уникальной базой знаний, где можно найти ответ почти на любой вопрос о том, как и что было сделано Уникальные отчеты по затратам; планирование


Слайд 15

Кому доверять? И Как управлять? Мы приняли решение, что правильнее выстраивать «средний менеджмент» и Мотивировать его на общие показатели компании, а не на частные результаты по отдельным проектам. Но кое-какой инструментарий нам помогает: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление Операционный день! Лучшее решение, для учета рабочего времени; Лучшее решение, чтобы ни одна задача не прошла мимо трекера; Теперь специалисты сами требуют от менеджеров, чтобы задача была поставленна корректно Трекер стал единой точкой обмена информацией и поставкой задач Трекер стал уникальной базой знаний, где можно найти ответ почти на любой вопрос о том, как и что было сделано Уникальные отчеты по затратам; планирование


Слайд 16

Кому доверять? И Как управлять? Мы приняли решение, что правильнее выстраивать «средний менеджмент» и Мотивировать его на общие показатели компании, а не на частные результаты по отдельным проектам. Но кое-какой инструментарий нам помогает: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление Операционный день! Лучшее решение, для учета рабочего времени; Лучшее решение, чтобы ни одна задача не прошла мимо трекера; Теперь специалисты сами требуют от менеджеров, чтобы задача была поставленна корректно Трекер стал единой точкой обмена информацией и поставкой задач Трекер стал уникальной базой знаний, где можно найти ответ почти на любой вопрос о том, как и что было сделано Уникальные отчеты по затратам; планирование


Слайд 17

Кому доверять? И Как управлять? Мы приняли решение, что правильнее выстраивать «средний менеджмент» и Мотивировать его на общие показатели компании, а не на частные результаты по отдельным проектам. Но кое-какой инструментарий нам помогает: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление Операционный день! Лучшее решение, для учета рабочего времени; Лучшее решение, чтобы ни одна задача не прошла мимо трекера; Теперь специалисты сами требуют от менеджеров, чтобы задача была поставленна корректно Трекер стал единой точкой обмена информацией и поставкой задач Трекер стал уникальной базой знаний, где можно найти ответ почти на любой вопрос о том, как и что было сделано Уникальные отчеты по затратам; планирование


Слайд 18

Что дальше Конечно, в данный момент времени, кажется, что у тебя все отлично, но только по прошествии определенного периода можно утверждать, что было правильно, а что не очень. Но некоторые «задумки» относительно будущего у нас есть: Автоматизация веб-студии учет, контроль, управление Больше клиентских интерфейсов Больше финансовых инструментов не по проекту, а по портфелю проектов, управление активами 2 уровня менеджмента: партнеры и руководители


Слайд 19

Спасибо. Вопросы? Михаил Токовинин Тел.: (495) 771-7363 E-mail: toko@qsoft.ru наш сайт: www.qsoft.ru


×

HTML:





Ссылка: