'

Управленческая компетентность – основа развития потенциала образовательного учреждения

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Управленческая компетентность – основа развития потенциала образовательного учреждения Семячкина Елена Николаевна


Слайд 1

2 Стратегическое мышление и коммерческая ориентация руководителя


Слайд 2

3


Слайд 3

4 МОДЕЛЬ СКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО ЭТАПЫ СБОР ИНФОРМАЦИИ ОБ АДРЕСАТЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МИШЕНЕЙ ВОЗДЕЙСТВИЯ И ПРИМАНОК АТТРАКЦИЯ ПОБУЖДЕНИЕ (ПОНУЖДЕНИЕ АДРЕСАТА К ДЕЙСТВИЮ) ВЫИГРЫШ ИНИЦИАТОРА ВОЗДЕЙСТВИЯ


Слайд 4

5 Цели и задачи. Желаемый для организации результат выражается в целях и задачах. Цель- смысл предпринимаемых действий, желаемое на данный момент состояние, итог работы. Задачи- это шаги по достижению цели; действия за счет которых достигается цель; путь достижения цели.


Слайд 5

6 Если рассматривать деятельность организации в определенный момент времени, то всегда наблюдается деятельность (задачи) и есть итог этой деятельности (результат). Поэтому в «статическом» варианте цель- это результат, задачи- шаги по достижению этого результата.


Слайд 6

7 Если рассматривать деятельность организации в динамике, очевидно, что каждая цель является задачей по отношению к более крупной цели. И наоборот, каждая задача является целью по отношению к более мелким задачам.


Слайд 7

8 Эффективность постановки задач. В соответствии с базовым принципом эффективности руководства (Баланс «результаты- ресурсы»), эффективность постановки задач можно определить как соотношение результата (выполнено ли задание) и затрат времени и сил на объяснение задания, мотивацию и контроль.


Слайд 8

9 При эффективном решении задачи: либо происходить снижение затрат времени на непосредственное взаимодействие с подчиненными (объяснение задания, мотивация, контроль); либо при тех же временных затратах обеспечивается более глубокое понимание задания, большая мотивация, повышается степень ответственности.


Слайд 9

10 РЕЗУЛЬТАТ (ВЫПОЛНЕНО ЛИ ЗАДАНИЕ) ЗАТРАТЫ (ВРЕМЯ НА ОБЪЯСНЕНИЕ, МОТИВАЦИЮ, КОНТРОЛЬ) ЭФФЕКТТИВНОСТЬ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ


Слайд 10

11 Типы задач в системе управления. Система менеджмента в целом должна обеспечивать успешное решение управленческих задач трех типов: 1. Стратегические задачи; 2. Тактические задачи; 3. Оперативные задачи.


Слайд 11

12 Стратегические задачи: это вопросы взаимодействия организации с внешним окружением (конкурентами, инвесторами, поставщиками, клиентами, контролирующими организациями и т.д.).


Слайд 12

13 Тактические задачи: это вопросы взаимодействия внутри компании между подразделениями, отделами, сотрудниками (по вертикали, горизонтали, диагонали).


Слайд 13

14 Оперативные задачи: это вопросы преобразования ресурсов в продукт непосредственными исполнителями.


Слайд 14

15 Ошибки при постановке задач: Недостаточная четкость постановки конечной цели; Отсутствие четких критериев оценки конечного результата; Неопределенность сроков выполнения задачи и отсутствие промежуточного контроля; Размытость ответственности при групповом выполнении задачи; Неправильная и недостаточная мотивация при постановке задачи; Неопределенность ресурсов для успешного выполнения задачи.


Слайд 15

16 Иерархия целей. МИССИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ПЛАНЫ КОМПАНИИ ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КОНКРЕТНЫХ СОТРУДНИКОВ


Слайд 16

17 Цель: это фиксация результата, который сотрудник должен достигнуть за определенный период времени. Цель выходит за рамки ежедневных функций. По времени достижения цели подразделяются на: долговременные; среднесрочные; краткосрочные.


Слайд 17

18 Экспресс – Тест «Правильно ли мы ставим перед собой цели?» Дайте ответы на каждый вопрос «да» или «нет». Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Будьте предельно точны – Вы отвечаете для себя! Удачи!


Слайд 18

19


Слайд 19

20


Слайд 20

21 Если Вы ответили «Да» на все 13 вопросов – Вы человек, который уже достиг многого и добьется практически всего, чего захочет. Если у Вас получилось 10 – 12 ответов «Да» - подумайте о том, как довести результат до максимально возможного. И сделайте это – У Вас получиться. При результате в 4 – 9 «Да», вспомните о том, что «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений». При результате в 3 и меньше «Да» - Вы «среднестатистический сотрудник среднестатистической компании», посмотрите на вышеприведенные 13 вопросов и подумайте, как достичь желаемых результатов.


Слайд 21

22 Ставьте цели сотрудникам по принципу «Сверху вниз» Из общих целей предприятия можно шаг за шагом вывести конкретные цели сотрудников. Для этого имеет смысл очерчивать цели сотрудников по принципу «сверху вниз».


Слайд 22

23


Слайд 23

24 Требования к целям


Слайд 24

25 Формулируйте мотивирующие цели Для руководителя очень важно сформулировать цель так, чтобы сотруднику действительно захотелось ее достичь. Характеристики, которые должны быть при мотивирующих целях: стимулирование; достижимость; актуальность; привлекательность; измеримость.


Слайд 25

26 Очень многие руководители склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию, что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.


Слайд 26

27 Мотиваторы: это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям, которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью.


Слайд 27

28 Мотиваторы: деньги; соответствие оплаты результатам труда; оценка; слава, почет; карьерный рост; статус; профессиональный рост; соревнование; результат; интерес;


Слайд 28

29 Мотиваторы: творческий компонент деятельности; личность руководителя; отношения; коллектив; равноправие в отношениях; желание; самоорганизация; нормальный режим работы; возможность избежать неприятностей; условия работы.


Слайд 29

30 Какие бывают цели? Ваш план должен включать разные цели. Следующая таблица предлагает разные виды целей.


Слайд 30

31 Сколько целей необходимо? Точное количество согласованных целей зависит от квалификации сотрудников, сложности задачи и намерений вышестоящего отдела.


Слайд 31

32 Цели должны быть значимы для Вас лично. Вы можете «активировать» только актуальные для Вас области жизни и входящие в них роли.


Слайд 32

33


Слайд 33

34 Эти семь шагов для Вас будут контрольным средством по прояснению собственных целей. Поставьте себе вопрос, какой из этих шагов Вы чаще всего пропускаете или неудовлетворительно выполняете, и вы будете иметь основание для просмотра своих подходов.


Слайд 34

35 Примеры показателей


Слайд 35

36 Сформулировать четко конкретный результат. Определить в какие сроки цель должна быть достигнута. Определить ее «достижимость» через измерение ежедневного прогресса. Четко решить для чего нужно достигать эту цель (мотивация).


Слайд 36

37 Человек «процедуры- возможности» Практика показывает, что чем больше тип работы соответствует склонностям человека, тем он успешнее и мотивированнее, тем меньше допускает ошибок. Ни один из вариантов нельзя оценить как однозначно положительный или однозначно отрицательный. Определить этот параметр проще всего, задавая вопросы, из ответов на которые будет ясно, выберет ли сотрудник вариант, предполагающий разнообразие, больше выбора риска ради получения результата. Либо сотрудник выбирает стабильность, планомерность, повторяемость, безопасность.


Слайд 37

38 Человек «собственного и внешнего мнения» Тип референции указывает на соотношение собственного и внешнего мнения при принятии решений и в самооценке человека. Внутренняя референция означает ориентированность на собственное мнение, видение, позицию. Внешняя - на мнение окружающих. Смешанная референция- это сочетание и того, и другого.


Слайд 38

39 Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем, он может соответствовать или не соответствовать тому виду работы, которым сотрудник занимается. С течением времени тип референции (в результате планомерного внешнего воздействия, либо изменений, происшедших в жизни человека, может меняться). Для сотрудников с преобладанием внешней референции важно: высокая степень значимости положительной оценки и внешнего признания; публичность признания.


Слайд 39

40 Очень важно правильно определить референтную группу (т.е. группу лиц, мнение которых наиболее значимо для человека. Это могут быть клиенты, коллеги, руководство). Например, «ты лучший в работе с клиентами». Референтная группа может быть как реальной (коллеги, знакомые, родственники, клиенты), так и условной (люди, общепринятые нормы, мнение прессы и.др.)


Слайд 40

41 Человек «процесс- результат» Ориентация сотрудника на процесс (стабильность, плавное течение жизни, планомерность) на результат (увеличение продаж, повышение з/платы)


Слайд 41

42 Для мотивации людей, ориентированных на результат (ЗАЧЕМ ДЕЛАТЬ?) необходимо: Высокая планка целей Четкая измеримость целей Ставить конкретные задачи Значимым фактором мотивации является соревнование; сравнение результат с результатами других людей или собственными, уже достигнутыми ранее результатами.


Слайд 42

43 Для мотивации людей, ориентированных на процесс (ЧТО ДЕЛАТЬ?) необходимо: Людям процесса важны стабильность и отработанность процессов, четкое представление о том, что именно они должны делать в данный момент времени Для человека процесса подойдет контроль, периодический или выборочный, причем более важен именно контроль соблюдения процессов (технологий)


Слайд 43

44 Развитие подчиненных Развитие через обучение, целью которого является превращение способностей, знаний и опыта в конкретные умения, необходимые для работы. Три функции обучения: Поддерживающая (обновление навыков) Социализирующая (установки, ценности, нормы) Мотивационная (интерес).


Слайд 44

45 Обучение-катализатор изменений. Распределение мероприятий по обучению по степени их возможности. Обычно это происходит с помощью двух критериев: Критерий угрозы: - что может произойти плохого, если мы не сделаем этого? - насколько серьезными могут быть последствия? Критерий возможности: - как можно увеличить доход? - как можно сократить расходы? - как могут быть использованы знания? Руководитель всегда должен осуществлять оценку и инвестиций в обучение и их окупаемость.


Слайд 45

46 Алгоритм версионного анализа поведения сотрудников «Весы» У каждого из нас ,не важно, осознаем мы это или нет, есть своеобразные весы, на одной чаше которых лежит ВЫИГРЫШ, а на другой - ЖЕРТВА. От того, какая чаша перевесит, зависит наша мотивация. Чем весомее жертва, тем больше должен быть выигрыш. Чем меньше жертва, тем меньше будет и выигрыш. Новые задачи, обучение, изменения будут выигрышем для человека , ориентированного на профессиональный рост, и жертвой для консервативного сотрудника, для которого важнее всего стабильность. При мотивации важно не только предоставлять выигрыши, но и минимизировать жертвы, соразмерять выигрыш и жертву.


Слайд 46

47 Работа с картой мотиваторов В карте могут быть самые различные мотиваторы: стабильность устойчивость предсказуемость новизна рост развитие


Слайд 47

48 Модель 5В внедрения изменений Развитие всегда связано с изменениями. Изменения - это то, что вызывает у многих людей страх и отторжение , так как любые изменения ставят под удар потребность в стабильности, защищенности и безопасности. Этапы внедрения изменений Возникновение идеи Временная шкала Выгода Вовлечение


Слайд 48

49 Контроль качества Японский подход к управлению качеством предусматривает воспитание у работников чувства ответственности, дисциплинированности, потребности содержать свое рабочее место в порядке, потребности в здоровом образе жизни, развитие навыков социально-психологической совместимости, духа командности. Повышение личной ответственности за результаты работы, самоконтроля, воспитание чувства профессиональной ответственности. (Кружки качества).


×

HTML:





Ссылка: