'

Эволюция системы KPI на примере международного автомобильного холдинга

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Эволюция системы KPI на примере международного автомобильного холдинга


Слайд 1

Содержание Холдинг Атлант-М 3 проблемы внедрения KPI


Слайд 2

Холдинг Атлант-М 20 лет на рынке 3 страны, 9 городов 24 предприятия 14 брендов 2 892 сотрудника Украина Киев Харьков Днепропетровск Россия Москва Санкт-Петербург Смоленск Орел Беларусь Минск Брест


Слайд 3

Выручка и продажи Атлант-М за 2007-2011 гг.


Слайд 4

Дилерская сеть: Атлант-М имеет наиболее развитую дилерскую сеть в СНГ Тюмень 1 дилер Брест 1 дилер Киев 2 дилера Днепропетровск 1 дилер Харьков 3 дилера Москва 2 дилера Санкт-Петербург 2 дилера Минск 7 дилеров Смоленск 2 дилера Атлант-М – крупный сетевой игрок, который умеет дистанционно управлять бизнесами Орёл 1 дилер 3 200 км 1 650 км


Слайд 5

Структура управления Холдинга Атлант-М Финансовая политика Учётная политика Кадровая политика Информационная политика Политика безопасности


Слайд 6

Главное достижение в проекте KPI за 2011 год Стратегия Цели Показатели Мотивация Это работает!


Слайд 7

Проблема №1 Как осуществлять выбор и устанавливать числовые значения KPI для конкретного сотрудника?


Слайд 8

Стратегические ориентиры Атлант-М на 2012-2014 гг. Атлант-М Лидер в автобизнесе на рынке СНГ Компания с самыми эффективными бизнес-процессами


Слайд 9

Трансформация стратегических целей в KPI Атлант-М Лидер в автобизнесе на рынке СНГ Компания с самыми эффективными бизнес-процессами Чистая прибыль Производительность персонала Лояльность Клиентов Продажа автомобилей с пробегом, допоборудования, услуг финсервиса


Слайд 10

Каскадирование целей на примере чистой прибыли * ЧП – чистая прибыль


Слайд 11

Внутренний бенчмаркинг показателей KPI KPI Предприятия холдинга


Слайд 12

Реализована матрица KPI ГД, ГД регионов, директора предприятий, руководители отделов Показатели в разрезе: Финансы Рынок/Клиенты Персонал Бизнес-процессы


Слайд 13

Проблема №2 Как замотивировать сотрудника на выполнение KPI?


Слайд 14

Структура тарифного соглашения (ТС) Годовой доход = Оклад (ежемесячно) + Премия (ежемесячно)+ Бонус (поквартально) Оклад составляет не более 30% от годовой суммы дохода. Премия составляет примерно 40% от годовой суммы дохода. Сумма квартальных Бонусов (4 за год) составляют не менее 30% от годовой суммы дохода Бонус = результат выполнения поставленных KPI.


Слайд 15

Структура тарифного соглашения (ТС) Х - фиксированная сумма, составляющая не менее 7,5% от годового планового дохода сотрудника (30% годового бонуса/4 квартала) KPI1 – KPI5 - выполнение показателей по блокам: Финансы, Рынок/Клиенты, Бизнес-процессы, Персонал. В составляющей квартального бонуса должно быть от 3 до 5 KPI. Квартальный бонус = Х * KPI1 * KPI2 * KPI3 * KPI4 * KPI5


Слайд 16

Как это работает Перечень показателей KPI является обязательным для включения в ТС соответствующих руководителей, замена KPI возможна в порядке исключения в случае наличия обоснования и согласования с экспертами соответствующих бизнес-сфер. Вступление в силу ТС директора автоцентра будет произведено после подтверждения со стороны ОУП о заключении всех тарифных соглашений в соответствующем автоцентре. Автоцентр не сможет начислить заработную плату сотруднику, а также сдать отчет по ЗП отделения в 2012 году без автоматизированного согласования ТС в SAP Персонал. В случае изменения ТС сотрудника автоцентра в течение года в обязательном порядке должно пройти экспертизу эксперта соответствующей бизнес-сферы и ОУП посредством автоматизированного согласования ТС в SAP Персонал.


Слайд 17

Проблема №3 Как создать прозрачную систему оценки и контроля выполнения KPI?


Слайд 18

BI-аналитика – система поддержки принятия решений Уже сейчас созданная в компании система учёта на SAP позволяет получать большой объём данных. Однако реалии современного бизнеса требуют от менеджеров работу не с массивами данных, а с конечным результатом — информацией. Проект развития аналитики на базе QlikView позволил нашей компании сделать ещё один шаг в данном направлении: менеджеры, от топ-уровня до руководителей отделов автоцентров “«Атлант-М”, уже сейчас имеют возможность работать с аналитическими отчётами, оперативно получая необходимую информацию. Благодаря этой системе мы выравниваем “информационное поле”, что является важным моментом в развитии ещё одного, ключевого, проекта компании — системы управления по KPI». С.Н. Савицкий, Генеральный Директор Атлант-М (о развитии проекта BI-аналитики в Атлант-М)


Слайд 19

Структура данных в Атлант-М и BI-аналитика Проект KPI требует мощной информационной поддержки для сбора и расчёта большого количества данных. Так как данные собираются не только по финансам, но и по сбыту, клиентам, персоналу (т.е. из разных источников), то необходима единая точка хранения и представления данных. В 2011 году проект BI-аналитики в Атлант-М получил дальнейшее развитие после выбора инструмента QlikView.


Слайд 20

Аналитические отчёты «Пульт ГД». Аналитический отчёт, предоставляющий в ежемесячном формате результаты работы Холдинга, регионов и отдельных автоцентров.


Слайд 21

Аналитические отчёты «Индикатор ежедневной деятельности» (ИЕД). Ежедневный отчёт о сбытовых результатах деятельности компании. Система индикаторов (красный/жёлтый/зелёный) позволяет оперативно принимать меры в случае невыполнения сбытовых планов.


Слайд 22

Аналитические отчёты «Отчёт по дебиторской и кредиторской задолженности» (ДКЗ). Ежедневный инструмент для контроля за уровнем задолженности автоцентра. Содержит информацию о оборачиваемости, структуре (ликвидности) задолженности и топ-10 должников.


Слайд 23

Аналитические отчёты Ежемесячный отчёт о выполнении KPI по каждому сотруднику.


Слайд 24

Кроме того! СОРЕВНОВАНИЕ Система ежемесячных рейтингов и награждение победителей по итогам года лично Генеральным Директором Атлант-М.


Слайд 25

Спасибо за внимание


×

HTML:





Ссылка: