'

Развитие стратегического управления на предприятиях в инновационной экономике «ЭКОПРОМ -2011» Акмаева Р.И., д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Экономика предприятия и предпринимательства» Астраханского Государственного университета

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Развитие стратегического управления на предприятиях в инновационной экономике «ЭКОПРОМ -2011» Акмаева Р.И., д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Экономика предприятия и предпринимательства» Астраханского Государственного университета


Слайд 1

Сущность стратегического управления (СУ) и его эволюция Предмет СУ - выявление источников конкурентных преимуществ и эффективных механизмов их достижения для выживания организации в условиях изменяющейся среды. Центральная характеристика внешней среды - конкуренция, главная стратегическая цель - достижение определенных конкурентных преимуществ. Главная идея на первом этапе (конец 1960–х гг.) – идея необходимости переноса центра внимания руководства на внешнюю среду для того, чтобы адекватно и своевременно реагировать на происходящие изменения в окружении. Стратегия как посредник между фирмой и внешней средой, состыковывающий возможности внешнего окружения и внутренних ресурсов фирмы. Царствование структурного подхода к конкуренции, развиваемого М.Портером и основанного на проведении традиционного отраслевого конкурентного анализа. Второй этап (с 1990-х гг.) – преобладание ресурсного подхода к конкуренции и устаревание структурного подхода из-за изменения условий внешней среды (глобализация, интернетизация, новые формы конкуренции, основанные на кооперации, изменение экономической культуры) и имитирования фирмами бизнес-стратегий друг друга. Снова фирмы были вынуждены при выработке стратегий первенство отдавать тем своим внутренним организационным характеристикам, которые отличают их от конкурентов. Основным источником конкурентных преимуществ в условиях инновационной экономики опять становятся внутренние ресурсы и способности фирмы, или ключевые компетенции, под которыми понимаются отличительные особенности фирмы, которые: 1- не могут быть скопированы достаточно быстро никем из ее конкурентов; 2 – ценны для клиентов и 3 – имеют выход на многие рынки. Новый этап развития СУ на базе ресурсного подхода (начало 21 века) – концепция динамических способностей фирмы (КДС), которые позволяют обновлять ключевые компетенции организации в соответствии с изменениями во внешней среде.


Слайд 2

Сущность динамических способностей (ДС) фирмы Основоположники КДС (Тис, Пизано, Шуен) определили их как «потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстроизменяющейся среде». По мнению Т.Е.Андреевой и В.А.Чайки, ДС фирмы - комплекс внутренних характеристик, позволяющих «…понимать организационную способность к изменениям как способность компании в целом: 1) увидеть новые возможности для развития; 2) осознать необходимые внутренние изменения; 3) успешно их реализовать». По Д. Коллинзу, ДС включают в себя способности, связанные с умением фирмы разрабатывать новые стратегии быстрее, чем конкуренты, путем распознания ценности различных ресурсов, т.е. на основе поиска «новых комбинаций» и «созидательного разрушения». ДС позволяют обновлять ключевые компетенции в соответствии с изменениями во внешней среде. Динамический аспект ключевых компетенций проявляется благодаря встроенному в них механизму оперативной и четкой реакции на постоянные изменения во внешней среде в соответствии с изменяющимися стратегическими приоритетами компании. Примеры динамических способностей компаний: особые способности по разработке новых продуктов у компании Тойота; меняющаяся бизнес-модель компании Делл, обеспечивающая непрерывную сегментацию текущего бизнеса для соответствия изменяющимся нуждам потребителей; динамическая способность менеджеров организации по принятию эффективных и правильных стратегических решений, с помощью которой менеджер объединяют различные практические, функциональные и личные знания с тем, чтобы осуществить выбор стратегии фирмы; способности по созданию альянсов или по поглощению компаний.


Слайд 3

Способы, источники создания динамических способностей Важно выделить природу различных типов ДС и их элементы (микрооснования).Иными словами, встает вопрос – что же является источником формирования ДС? По мнению Золло и Уинтера, в качестве механизма создания ДС следует рассматривать организационное обучение. «ДС представляют собой систематические методы фирмы по модификации операционных рутин», т.е. способность создания любых других рутин или компетенций. По мнению других ученых (МакГуиннесса, Моргана, Т.Андреевой и В. Чайки и др.), источником появления ДС является развитие организационной способности к изменениям. Именно управленческие компетенции и способности топ-менеджмента «создавать, корректировать, оттачивать и при необходимости заменять бизнес-модели являются основополагающими для динамических способностей» фирмы. Для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности особое внимание российские предприятия должны обратить на свои динамические способности генерировать новые возможности и знания.


Слайд 4

Классификация микрооснований динамических способностей трех типов (по Д.Тису) Согласно КДС устойчивость конкурентного преимущества фирмы связана с наличием способностей к постоянной поисковой деятельности, к экспериментированию с новыми альтернативами, к способности к изменениям. Для удобства анализа Д.Тис подразделяет их на: (1) умение распознавать и формировать перечень возможностей и угроз; 2) умение использовать, «перехватить» возможности; (3) умение поддерживать конкурентоспособность через усиление, комбинирование, защиту и затем реконфигурирование нематериальных и материальных активов фирмы.


Слайд 5

Факторы, благодаря которым фирма может распознать новые возможности, т.е. точно определить их местонахождение Рыночная практика свидетельствует: распознавание новых возможностей представляет собой сложную и трудную задачу. В фирме должны быть налажены следующие организационные процессы, или рутины: 1. активный мониторинг технологий и рынков: - отслеживание активности конкурентов; - сканирование потребностей клиентов; - порядок сбора новой технологической информации; - изучение чужих научных достижений; 2. интерпретация топ-менеджментом и собственниками только появляющихся возможностей и эффективность их действий: - формирование возможностей создания новых продуктов; - осмысление новой информации и тенденций развития рынков; - порядок обсуждения новых рабочих гипотез и тенденций эволюции старых и новых рынков, продуктов; - наличие профессиональной и слаженной команды менеджеров и др.


Слайд 6

1. Аналитические системы обучения, распознавания, фильтрации, формирования и проверки возможностей (1 тип микрооснований ДС по Д.Тису) Процессы, обеспечивающие успешное использование чужих научно-технических достижений Процессы, обеспечивающие выявление изменяющихся потребностей клиентов, новых сегментов, инноваций клиентов Процессы, обеспечивающие управление внутрифирменными НИОКР и отбор новых технологий Процессы, обеспечивающие успешное использование инноваций поставщиков и производителей комплементарных продуктов


Слайд 7

2. Элементы ДС, связанные с умением принимать и исполнять стратегические решения в фирме (по Д.Тису) Структуры, процедуры, рутины, замыслы и стимулы фирмы для использования возможностей: Сущность принятой бизнес-модели Выбор границ фирмы для управления комплементарными активами и контроля платформы Создание лояльности и приверженности у персонала Отбор протоколов принятия решений Избегание систематических ошибок в принятии решений Создание лояльности и приверженности у персонала


Слайд 8

3. Микрооснования третьего типа ДС, связанные с умением комбинировать, реконфигурировать и защищать активы фирмы Непрерывное согласование и пересогласование специфических материальных и нематериальных активов, поскольку в условиях постоянно изменяющейся среды устоявшиеся рутины (сложившиеся организационные порядки) требуют постоянной перестройки: Управление знаниями, обучение, трансфер знаний, интеграция ноу-хау, защита ноу-хау и прав ИС Достижение согласованных стимулов, минимизация агентских проблем, блокировка распыления рент внутри или вне фирмы между различными стейкходерами Децентрализация и почти полная отделимость (существенная автономия бизнес-единиц) Коспециализация, управление стратегическим соответствием таким образом, чтобы ценность комбинаций возрастала (комплементарные продукты обладают большей ценностью при совместном использовании)


Слайд 9

Концепция общих ценностей (КОЦ) – бизнеса и общества (по М.Портеру и М.Креймеру) Надо по-новому сформулировать цель бизнеса: не просто зарабатывание прибыли, а создание общих ценностей, под которыми понимаются такие принципы и методы работы бизнеса, которые усиливают конкурентоспособность компании и одновременно улучшают экономические и социальные условия тех регионов, в которых она работает. Опыт свидетельствует, что многие организации отводят социальным проблемам в лучшем случае третье место, после собственников и клиентов. КОЦ рекомендует шире смотреть на создание стоимости в условиях, когда истощаются природные ресурсы, а работники и граждане начинают глубже осознавать свои права, что позволит бизнесу, как уже показывает опыт передовых компаний (GE, IBM, Unilever, Nestle), получать больше прибыли, преумножая блага для общества, а не лишая их. Чтобы вернуть бизнесу прежнее доброе имя, бизнес должен создавать новые рабочие места, более внимательно замечать и учитывать важнейшие нужды потребителей и воздействие внешних факторов таких как: истощение природных ресурсов, уязвимость основных поставщиков, высокий уровень бедности в неблагополучных регионах и развивающихся странах.


Слайд 10

Современные компании могут создавать стоимость, работая на благо общества тремя способами (по М.Портеру и М. Креймеру) Во-первых, переосмысливая, с точки зрения интересов общества, свою продукцию и рынки (например, для продовольственных компаний на первый план выходит идея здорового питания, для финансовых компаний актуально распространение идей микрофинансирования в бедных сообществах и т.п., применение «зеленой» идеологии и энергосбережения для всех компаний); во-вторых, по-новому определяя производительность цепочки создания стоимости, так как перестройка таких цепочек сулит приток инноваций и экономическую выгоду компаниям (социальные проблемы в здравоохранении, технике безопасности, «зеленых» технологиях, удержании персонала и т.п. часто повышают издержки в цепочке создания стоимости); в-третьих, формируя кластеры (сосредоточение в одном месте фирм, их смежников, поставщиков, провайдеров услуг, в том числе логистических) в местах дислокации предприятий.


Слайд 11

Примеры равноправного и взаимовыгодного взаимодействия бизнеса и общества по КОЦ КОЦ в отличие от известного движения за справедливую торговлю фермеров предполагает не перераспределение созданной стоимости (повышение цен), а повышение эффективности фермерских хозяйств, урожайности на основе предложения бизнесом им более совершенной агротехники выращивания сельско-хозяйственных культур, помощи местным поставщикам укреплять их рыночные позиции, улучшать качество продукции, разумно использовать ресурсы и защищать окружающую среду. По данным первых исследований на примере фермеров Кот-д,Ивуар, выращивающих какао-бобы, их доходы благодаря идее КОЦ можно повысить более чем на 300% (а руководствуясь принципами справедливой торговли – лишь на 10-20%).Несмотря на большие первоначальные капиталовложения для создания фермерских кластеров и обучения фермеров новым методам закупок, эти инвестиции обеспечат стратегическую выгоду для всех, произведя больше продукции и прибыли. 2. GE в рамках программы Ecomagination разработала новые «зеленые» технологии, объем продаж которых в 2009 году достиг 18 млрд. долл. и по прогнозам будет расти в два раза быстрее совокупного дохода компании.


Слайд 12

Новые рыночные пространства и возможности для бизнеса В целях обеспечения постоянства поставок элитного кофе Nestle перестроила свою систему снабжения и стала платить надбавку за кофе более высокого качества непосредственно фермерам, предоставлять агрономические консультации мелким фермерам в бедных районах Африки и Латинской Америки, выдавала банковские ссуды, технику, удобрения, организовала лаборатории для определения качества кофе в местах закупки. У фермеров появился стимул лучше работать и выращивать качественное кофе, получая за это немалую прибыль, а фирмы добилась большей надежности и объема поставок при одновременном улучшении состояния окружающей среды. Униливер разработала для мелких индийских деревень новую систему доставки товаров (в том числе предметов личной гигиены) на дом (проект системы дистрибуции Shakti), набрав и обучив местных женщин-предпринимательниц. Благодаря этому проекту (он приносит Униливеру 5% от общих доходов, получаемых в Индии), женщины из бедных семей смогли получить профессиональные навыки и больше зарабатывать, а обществу подобный бизнес принес пользу от сдерживания распространения инфекционных заболеваний из-за доступности предметов личной гигиены.


Слайд 13

Многие общественные социальные проблемы существенно отражаются на цепочке создания стоимости фирмой, повышая издержки. Wal-Mart начала экономить упаковку и изменила маршруты грузовиков, увеличив объем морских перевозок, что принесло ей 200 млн. долл., одновременно решив проблемы с избыточной упаковкой и сокращением выбросов парниковых газов. Розничная компания Marks&Spencer кардинально перестроила свою цепочку поставок, перестав закупать товары в одном полушарии и везти в другое, получив прибыль и уменьшив выбросы углекислого газа.


Слайд 14

У компаний, повернувшихся лицом к неблагополучным регионам и развивающимся странам, «есть шанс охватить миллиарды новых покупателей, стоящих у основания пирамиды доходов» Многие компании не учитывают потенциальную покупательную способность самого недооцененного потребительского сегмента - городской бедноты в развитых странах. Благодаря дешевым мобильным телефонам с функцией мобильного банкинга мелкие фермеры и бедные могут хранить деньги и совершать банковские операции. Например, Thomson Reuters в Индии разработала услугу для фермеров с доходом около 2 тыс. долл. в год, которые платят 5 долл. в квартал и получают агрономические советы, информацию о погоде и ценах на сельхозпродукцию.


Слайд 15

КОЦ в сущности разрушает границы между коммерческими и некоммерческими организациями (НКО), способствуя созданию предприятий нового, гибридного типа. НКО WaterHelth International (Калифорния) поставляет недорогую чистую воду в сельские районы Индии, Ганы и Филиппин на основе применения инновационной очистки воды, а ее инвесторами являются и МФК Всемирного банка, и венчурный фонд Dow Chemical и др. Компания Revlution Foods, созданная при поддержке венчурного капитала, ежедневно поставляет 60 тыс. полезных завтраков в американские школы и получает более высокую прибыль, чем ее конкуренты. В Бангладеш коммерческо-некоммерческое предприятие Waste Concern, основанное на начальном капитале Lions Club и Программы развития ООН, перерабатывает ежедневно вывозимые 700 тонн отходов в органические удобрения, одновременно улучшая жизнь людей и получая прибыль от продажи удобрений и квот на выбросы углерода.


Слайд 16

Для «цельных» компаний стратегия состоит в том, чтобы воспользоваться новыми рыночными возможностями, подходящими под их уникальные навыки, ресурсы и ключевые компетенции, и найти себе особое, именно им предназначенное место на рынке Компании должны понять, в чем они сильнее всех, и оттачивать свои умения до совершенства, чтобы они поддерживали и усиливали друг друга. Стратегия цельных фирм будет заключаться в том, чтобы понять, какие из открывающихся на рынке возможностей отвечают их навыкам, и выгодно воспользоваться и тем (новыми возможностями на рынке), и другим (своими ключевыми компетенциями и динамическими способностями).


×

HTML:





Ссылка: