'

Лидировать,развивая отношения

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

IBM Institute for Business Value Опыт работы IBM с мировыми финансовыми организациями Денис Сосновцев, руководитель направления партнёрских решений Лидировать,развивая отношения Результаты глобального опроса исполнительных директоров


Слайд 1

На первом месте стоит рост прибыли Самая главная компетенция — быстрота реакции Первый шаг к успеху — это модернизация внутренних ресурсов предприятия Получают преимущество новые модели бизнеса Внешнее сотрудничество Инновации должны организовываться сверху Жажда перемен Клиенты — это шанс выделиться Инновационные бизнес-модели, проекты на мировом уровне Воплощается идея творческого руководства Пересматриваются взаимоотношения с клиентами Формируется гибкость в действиях Доверие к сотрудникам, основанное на ценностях Взаимодействие с клиентом как с личностью Расширение инноваций за счет партнерства 2 2004 Ваш ход 2006 Расширение горизонтов инноваций 2008 Предприятие будущего 2010 Управление сложностью 2012 Лидировать, развивая отношения Global CEO Study 2012 содержит результаты пятого из проводимых каждые два года опроса CEO и основывается на данных и результатах исследований, полученных в течение последних 8 лет 765 интервью 1130 интервью 1541 интервью 456 интервью 1709 интервью


Слайд 2

3 Примечание: Выборка ответов CEO (n=1709) была взвешена по региональному ВВП 2010 года («IMF World Economic Outlook») В исследовании представлены организации из 64 стран и 18 отраслей Северная Америка Западная Европа Япония Связь Распространение Финансовые услуги Австралия / Новая Зеландия Развивающиеся рынки Промышленный сектор Государственный сектор Регионы Секторы Это самый обширный опрос из известных. Проводя его, мы побеседовали с более чем 1700 исполнительных директоров (CEO) — проверенных профессионалов со средним сроком пребывания в должности 6 лет.


Слайд 3

Все внимание — на лидеров В 82 % случаев между лидерами и аутсайдерами нет большой разницы Несмотря на то, что и лидеры, и аутсайдеры часто говорят одно и то же, у преуспевающих лидеров меньше расхождения слов с действиями В этом исследовании мы ориентируемся на общие факторы эффективности, но выделяем и самые существенные различия между лидерами и аутсайдерами Три категории эффективности 4 Середняки Все остальные комбинации показателей Лидеры Высокий рост прибыли и высокая рентабельность Аутсайдеры Низкий рост прибыли и низкая рентабельность Мы сравнили ответы лидеров и аутсайдеров и выявили основные отличия Примечание: Относительная эффективность определяется по самостоятельной оценке руководителями показателей роста прибыли и рентабельности в сравнении с коллегами по отрасли Источник: QB «Как выросла прибыль вашей организации по сравнению с коллегами в отрасли за последние 3 года?» (n=1589); QC «Какова рентабельность вашей организации (или эффективность — для государственного сектора) по сравнению с коллегами в отрасли за последние 3 года» (n=1600)


Слайд 4

5


Слайд 5

6


Слайд 6

7 Источник: Q1 «Какие внешние факторы окажут самое большое влияние на вашу организацию в следующие 3 - 5 лет?” (Всего n=1709) (Банковская сфера и финансовые рынки n=214); Примечания: Финансовый сектор: Финансовые службы (FS), включая банковскую сферу и финансовые рынки Внешние факторы, которые окажут влияние на организацию 2012 Всего Банковская сфера и финансовые рынки Технологические факторы Навыки сотрудников Рыночные факторы Макроэкономические факторы Нормативные проблемы Глобализация Социо-экономические факторы Вопросы окружающей среды Геополитические факторы Руководители из сектора финансовых услуг1 больше озабочены вопросами соблюдения нормативов и макроэкономическими проблемами, чем их коллеги по отрасли в целом


Слайд 7

8 Источник: Q24 «Что вы видите в качестве основных источников устойчивого экономического благополучия для своей организации?» (Всего n=1709) (Банковская сфера и финансовые рынки n=220); Примечания: Финансовый сектор: Финансовые службы (FS), включая банковскую сферу и финансовые рынки Ключевые источники устойчивого экономического благополучия Человеческий капитал Взаимоотношения с клиентами Инновации в сфере товаров и услуг Торговые марки Инновационные модели бизнеса Технологии Партнерские связи Доступ к данным / анализ данных Исследования и разработки, интеллектуальная собственность Инновации в сфере цена/доход Активы и основные средства (физические, инфраструктура) Корпоративная социальная ответственность Доступ к сырьевым ресурсам «Компании будут развиваться за счет глобализации и внедрения информационных технологий, но в центре внимания всегда должны быть люди. Люди — это основа всего». Глава финансового рынка Японии Руководители из сектора финансовых услуг1 совпадают с другими коллегами во мнении об основных ценностях организации Всего Банковская сфера и финансовые рынки 73 % 74 % 42 % 48 % 35 % 32 % 24 % 31 % 71 % 66 % 52 % 43 % 33 % 30 % 28 % 25 % 22 % 16 % 16 % 19 % 15 % 13 % 8 % 7 % 5 % 8 %


Слайд 8

9 Исполнительные директора получают экономическую выгоду, развивая новые связи в трех областях


Слайд 9

10 Организационная открытость расширяет возможности получения экономической выгоды за счет сотрудничества Как можно увеличить экономическую выгоду за счет доверия к своим сотрудникам, основанного на ценностях? Для того чтобы найти золотую середину между контролем и открытостью, руководитель должен ориентироваться на ценности, сотрудничество и стратегические цели Компании-лидеры более открыты и лучше адаптируются к изменениям


Слайд 10

11 Источник: Q4 «В какой степени эти два конкурирующих направления повлияют на вашу организацию?» (Всего n=1695) (Банковская сфера и финансовые рынки n=219) Примечания: Финансовый сектор: Финансовые службы (FS), включая банковскую сферу и финансовые рынки 33 % 23 % 44 % 46 % 22 % 32 % Влияние противоборствующих сил на организацию Многие руководители из сектора финансовых услуг1 предпочитают больший контроль открытости организации Оперативный контроль Жесткий оперативный и финансовый контроль позволяет обеспечить соблюдение нормативных требований, избежать потерь и применить стандарты, нормы и методики Организационная открытость Внутренняя и внешняя открытость организации позволяет расширить возможности сотрудников и способствовать инновациям, сотрудничеству и творчеству Золотая середина между открытостью и контролем Банковская сфера и финансовые рынки Всего


Слайд 11

12 Источник: Q19 «В какой мере вы сохраните или измените следующие аспекты деятельности своей организации в течение следующих 3-5 лет?« (Всего n=1598 - 1678) (Банковская сфера и финансовые рынки n=213 - 218) «Нам нужно взорвать всю иерархию, чтобы дать свободу идеям». Руководитель страховой компании, Бермудские о-ва Преобразование организации В планах — существенное изменение способов взаимодействия внутри организации и вне ее, что потребует большей открытости Партнерство и сотрудничество с другими организациями Внутреннее сотрудничество Процессы принятия решений Состав, квалификация и обязанности руководителей компании Управление и (или) структура организации Модели руководства Цели организации Состав наблюдательного совета Всего Банковская сфера и финансовые рынки 53 % 52 % 43 % 41 % 40 % 31 % 18 % 15 % 45 % 48 % 44 % 41 % 34 % 33 % 16 % 18 %


Слайд 12

13 Источник: Q18 «Каковы самые важные отличительные качества вашей организации, привлекающие сотрудников?» (Всего n=1709) (Банковская сфера и финансовые рынки n=220) Характеристики организации, привлекающие сотрудников Для того чтобы найти золотую середину между контролем и открытостью, руководитель должен ориентироваться на ценности, сотрудничество и стратегические цели Этика и моральные ценности Климат, благоприятный для сотрудничества Цель и стратегическая задача Способность к инновациям Лидерство в отрасли Стабильность организации Баланс между работой и личной жизнью Самостоятельность личности Финансовые поощрения Гибкие условия работы Культурное разнообразие Индивидуальный подход к зарплате Широкое использование наставничества Всего Банковская сфера и финансовые рынки 65 % 63 % 58 % 51 % 40 % 37 % 35 % 31 % 31 % 24 % 21 % 18 % 18 % 70 % 60 % 52 % 44 % 36 % 48 % 40 % 37 % 33 % 22 % 16 % 20 % 15 %


Слайд 13

14 Источник: Q17 «Какие ключевые личные качества сотрудника помогают ему стать успешнее в условиях взаимосвязанной экономики?» (Всего n=1709) (Банковская сфера и финансовые рынки n=220) Личные качества для успеха сотрудника «Один из способов добиться успеха — это пробивные качества. Но есть и второй способ — умение работать в команде». Руководитель компании из сектора финансовых услуг, США Ключевые факторы успеха для сотрудников в новых обстоятельствах: умение сотрудничать, общительность и творческое мышление Творческое мышление Гибкость Умение сотрудничать с другими Общительность Стремление к поиску возможностей Аналитический/математический склад ума Подкованность в технологиях Ориентация на глобальный уровень Активность Пробивные качества Всего Банковская сфера и финансовые рынки 75 % 67 % 61 % 61 % 54 % 50 % 41 % 41 % 25 % 16 % 72 % 69 % 58 % 71 % 56 % 45 % 39 % 40 % 22 % 22 %


Слайд 14

15 Клиенты делятся информацией друг с другом, рассказывают, что ценно лично для них, когда они готовы к взаимодействию и каким образом. Как можно увеличить экономическую выгоду, взаимодействуя с клиентами на индивидуальном уровне? Для того чтобы наладить личные отношения с клиентами, руководители планируют постепенно перейти к общению в социальных сетях, продолжая встречаться в реальной жизни. Компании-лидеры вытесняют конкурентов за счет более широких возможностей доступа к данным, их анализа и воплощения идей в действия


Слайд 15

16 Извлечение идей из информации — области улучшения Источник: Q23 «В каких областях вы планируете расширить возможности извлекать полезные и действенные идеи из доступной информации?» (Всего n=1609-1658) (Банковская сфера и финансовые рынки n=200 - 213) «Большее значение приобретет управление рисками. Будут важны активные продажи и понимание поведения потребителя» Глава финансовой компании, Европа По мнению исполнительных директоров, важнейшими областями инвестиций являются понимание потребителя и управление рисками 72 % Клиенты Операции Продажи Рынки и конкуренты Кадры Цепочка поставок Управление рисками Финансы 73 % 50 % 49 % 44 % 43 % 40 % 38 % 32 % Всего 53 % 50 % 31 % 37 % 27 % 64 % 30 % Банковская сфера и финансовые рынки


Слайд 16

17 Изменения, необходимые для удовлетворения ожиданий клиентов (3-5 лет) Источник: Q9 «Что вы планируете изменить в своей организации в ближайшие 3-5 лет для удовлетворения ожиданий клиентов по сравнению со своими коллегами в отрасли?» (Всего n=1652-1676) (Банковская сфера и финансовые рынки n=212 to 216); Примечание: Финансовые службы (FS), включая банковская сфера и финансовые рынки Руководители из сектора финансовых услуг1 намерены тщательнее изучать потребности отдельных клиентов и оперативнее реагировать Руководители финансовых компаний придают большее значение прозрачности и корпоративной ответственности, чем их коллеги из других секторов экономики 72 % 68 % 72 % 72 % Более четкое понимание потребностей отдельных клиентов Более быстрая реакция на потребности рынка Согласование качества обслуживания клиентов по разным каналам Включение клиентов или граждан в жизненный цикл продукта или услуги Повышение прозрачности и корпоративной ответственности Повышение социальной и экологической ответственности 55 % 48 % 47 % 44 % Всего 67 % 44 % 55 % 38 % Банковская сфера и финансовые рынки


Слайд 17

18 Источник: Q8 «Назовите три самых главных инструмента для работы с клиентами, которые будут использоваться в вашей организации в ближайшие 3-5 лет?» (Банковская сфера и финансовые рынки n=220) *Личные встречи / встречи с сотрудниками отдела продаж / представителями организации Инструменты банковской сферы и финансовых рынков для привлечения клиентов Для налаживания индивидуального общения планируется постепенный переход от традиционной рекламы к взаимодействию в социальных сетях, не забывая и о личных контактах «Сегментация клиентов с выбором подходящего способа взаимодействия для каждого из них и ориентацией на розничный банк. Основным способом развития взаимоотношений с клиентом по-прежнему остаются личные встречи». Глава банка для развивающихся рынков 82 % 73 % 58 % 38 % 36 % 14 % 17 % 16 % 29 % 33 % 9 % 51 % 58 % 60 % Личные встречи* Контактные центры Традицион-ные средства связи Консультатив-ные группы Продажи через партнеров Веб-сайты Социальные сети Сейчас В следующие 3-5 лет


Слайд 18

19 Источник: Q22 «Хорошо ли ваша организация умеет извлекать выгоду из данных? [Сейчас]» (Всего n=631 - 636) (Банковская сфера и финансовые рынки n=215 - 216) Доступ к данным Мировые лидеры Мировые аутсайдеры Извлечение идей из данных Воплощение идей в действия Банковская сфера и финансовые рынки Лидеры используют данные вдвое эффективнее, что является основой для привлечения клиентов на индивидуальном уровне Лидеры заметно опережают конкурентов по трем направлениям 54 % 26 % 40 % 54 % 26 % 42 % 57 % 31 % 43 % 108% и выше 108% и выше 84% и выше


Слайд 19

20 Значительно выросла заинтересованность во внешнем партнерстве Как можно увеличить экономическую выгоду, изменив принципы взаимоотношений с партнерами? Сегодня почти все организации находятся в партнерских отношениях, открывая новые возможности для инноваций Компании-лидеры охотнее привлекают партнеров для внед- рения инноваций, воплощения взрывных идей и извлечения выгоды из новых источников


Слайд 20

21 Источник: Q16g «Какой будет стратегия вашей деятельности в следующие 3-5 лет по сравнению с сегодняшней?» [Расширение партнерства / Самостоятельная деятельность] (Всего 2012 n=1685; Всего 2008 n=1130) (Банковская сфера и финансовые рынки n=216) Хронологическое сравнение доли внешнего партнерства 69 % Расширение партнерства За последние годы значимость партнерских отношений неуклонно росла — сегодня этот вопрос на стоит повестке дня у 2/3 опрошенных 55 % 67 % 25% и выше Всего в 2012 г. Всего в 2008 г. Банковская сфера и финансовые рынки - 2012 г.


Слайд 21

22 Источник: QD «В какой мере ваша организация сотрудничает с другими организациями и внешними партнерами для внедрения инноваций?» (Всего n=627 - 1625) (Банковская сфера и финансовые рынки n=210) Мировые лидеры Мировые аутсайдеры 59 % 46 % 53 % 50 % Всего Банковская сфера и финансовые рынки Компании-лидеры намного чаще устанавливают партнерские отношения в целях инновации Привлечение внешних партнеров для внедрения инноваций 28% и выше


Слайд 22

Источник: Q13 «Какие ключевые инициативы вы планируете внедрить в следующие 3 - 5 лет?» (n=153 - 154); Q11 «Какой примерный процент вашего дохода поступает из новых источников, включая новые продукты и услуги, рынки или отрасли?» (n=625) 24 Лидеры Аутсайдеры 18 % 35 % 94% и выше Создание совершенно новых отраслей 19 % 26 % 37% и выше 31 % 46 % 48% и выше Переход в другие отрасли Инновации в отраслевой модели Прибыль из новых источников Лидеры ставят перед собой больше прорывных инновационных целей и получают больше прибыли из новых источников


Слайд 23

24


Слайд 24

25 «Если вы не умеете оборачивать в свою пользу подъемы и падения, неизбежные при управлении сложной организацией, и не можете завоевать прочный и устойчивый авторитет среди самых разных сотрудников, то будь вы хоть гением, хоть новатором — все это ничего не стоит. Именно руководитель задает тон и настроение в компании». Главный исполнительный директор, Major APAC Bank Источник: Q25 «Назовите пять самых важных качеств, которые потребуются руководителю для достижения успеха в следующие 3 - 5 лет?» (Всего n=1,707) (Банковская сфера и финансовые рынки n =219) Личные качества руководителя для достижения успеха В этот период стремительных и радикальных изменений руководители приобретают новые навыки. Выделим три из них, наиболее важных для личного успеха. Ориентированность на клиента Воодушевляющее лидерство Умение руководить в команде Глобальное мышление Конкурентное чутье Смелость Открытость Устойчивость к риску Нестандартное творческое мышление Навыки в финансовой сфере Подкованность в технологиях Неприятие однообразия Забота об экологии и обществе Всего Банковская сфера и финансовые рынки 61 % 60 % 58 % 48 % 38 % 35 % 34 % 33 % 33 % 24 % 23 % 20 % 16 % 69 % 63 % 56 % 38 % 39 % 32 % 41 % 27 % 34 % 31 % 18 % 22 % 15 %


Слайд 25

26 Доверие к сотрудникам, основанное на ценностях Организационная открытость расширяет возможности получения экономической выгоды за счет совместной работы сотрудников Для того чтобы найти золотую середину между контролем и открытостью, руководитель должен ориентироваться на ценности, сотрудничество и стратегические цели Компании-лидеры более открыты и лучше адаптируются к изменениям Индивидуальный подход к клиентам Клиенты делятся информацией друг с другом, рассказывают, что ценно лично для них, когда они готовы к взаимодействию и каким образом. Для того чтобы наладить личные отношения с клиентами, руководители планируют постепенно перейти к общению в социальных сетях, продолжая встречаться в реальной жизни. Компании-лидеры вытесняют конкурентов за счет более широких возможностей доступа к данным, их анализа и воплощения идей в действия Как можно увеличить экономическую выгоду, налаживая новые отношения Расширение инноваций с помощью партнерских отношений Значительно выросла заинтересованность во внешнем партнерстве Сегодня почти все организации находятся в партнерских отношениях, открывая новые возможности для инноваций Компании-лидеры охотнее привлекают партнеров для внедрения инноваций, воплощения взрывных идей и извлечения выгоды из новых источников


Слайд 26

Как развить доверие к сотрудникам за счет открытости? Объективно оцените корпоративную культуру Создайте ценности, близкие сотрудникам Пересмотрите способы управления Создавайте нестандартные группы Ориентируйтесь на экспериментальное обучение Поощряйте укрепление взаимосвязей сотрудников Используйте социальные технологии сотрудничества Продумайте средства поощрения, стимулирующие сотрудничество Сформируйте новый «ящик для предложений» сотрудников Замените жесткие инструкции на общие убеждения Подготовьте сотрудников к будущим требованиям Обеспечьте возможности расширения сотрудничества 27


Слайд 27

Анализ «больших данных» позволяет получить совершенно новые сведения о клиентах Слушайте много и внимательно, отвечайте точно и по существу Будьте там, где вас хотят видеть клиенты Как обыграть конкурентов, собирая и анализируя сведения о клиентах, а затем воплощая идеи в действия? Оглянитесь вокруг для получения полной картины Составляйте портреты клиентов на основе разрозненных данных Предоставляйте сотрудникам инструменты прогностической аналитики Внимательно слушайте каждого клиента Фиксируйте все, что видят и слышат сотрудники Реагируйте быстро и по существу Используйте по максимуму факт, что мобильные технологии «меняют все» Объединяйте реальный и виртуальный мир Делайте предложения уникальными 28


Слайд 28

Фундаментальное преобразование партнерства Разрушение шаблонов сотрудничества Индивидуальный подход к партнерству Как организации могут более эффективно сотрудничать на пути внедрения инноваций? Повышайте дифференциацию за счет социальных инноваций Расширяйте сферу партнерства Решайте задачу общего управления Более широкая ответственность за управление партнерскими отношениями Укрепление взаимоотношений на каждом уровне партнерских организаций Общайтесь с «партнерами» как с личностями Изучайте новые нестандартные способы партнерских отношений Не бойтесь ломать стереотипы Сделайте совместные инновации привычными 29


Слайд 29

Источник: Цитаты из всех вопросов (n=1709) Клиенты Вдохновение Лидерство Сотрудничество Мы проанализировали более 10 000 высказываний, чтобы выявить подсознательные мысли директоров в отношении собственных целей 30


Слайд 30

Продолжая разговор... 31


Слайд 31

Энтони Дж. Липп (Anthony J. Lipp) Лидер в области глобальных стратегий Тел: +1 (0) 212 582 9663 эл. почта: anthony.lipp@us.ibm.com Боксли Луэллин (Boxley Llewellyn) Руководитель Global Retail Banking Тел: +1 (0)704 770 8652 эл. почта: llew@us.ibm.com Шрини Гиридар (Srini Giridhar) IBM Institute for Business Value — банковская сфера Тел: +1 (0)416 478 9674 эл. почта: srini@ca.ibm.com Денис Сосновцев IBM, Москва; Тел: +7 (495) 258 6408 эл. почта: denis_sosnovtsev@ru.ibm.com 32 Дополнительные сведения...


×

HTML:





Ссылка: