'

Управление по результатам - международный опыт

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Управление по результатам - международный опыт Назаров Владимир Станиславович Институт экономической политики им. Е.Т. Гайдара


Слайд 1

1. Управление по результатам как элемент реформ «нового государственного управления» (New Public Management – далее NPM) использование практики управления частными компаниями для управления государственными и муниципальными организациями («разрешите управленцам управлять»: краткосрочные контракты по найму, свобода менеджмента в определении оплаты труда и в карьерном продвижении служащих, право на ошибку): нет юридического понятия «госслужащий»; соглашения о результативности деятельности между министрами и руководителями департаментов и агентств (цели, важнейшие реформы и инициативы, система оценки эффективности деятельности); соглашения о покупке между министрами и департаментами (агентствами) определяют непосредственные результаты деятельности (компромисс между количеством и качеством непосредственных результатов в условиях ограниченности бюджетных ресурсов) – некий аналог задания; контракты между РБС и непосредственным покупателем ресурсов для общественного сектора, а также между непосредственным покупателем ресурсов и их поставщиками (разделение функций принятия стратегических решений от непосредственного приобретения ресурсов на конкурсной основе)


Слайд 2

Управление по результатам как элемент реформ «нового государственного управления» (продолжение) 2) Контроль результатов, а не процессов деятельности, использование показателей оценки деятельности: - ориентация на решение общественно значимых проблем, а не на выполнение функций - разработка системы показателей оценки эффективности, связь с «проблемным полем» и с имеющимися ресурсами: доминирование конечных результатов (Австралия), доминирование непосредственных результатов (Новая Зеландия), смешанная система (Великобритания, Канада, США, Швеция)


Слайд 3

Управление по результатам как элемент реформ «нового государственного управления» (продолжение) 3) Реформирование структуры государственного сектора: разграничение функций по выработке политики и оказанию услуг дробление государственных структур Великобритания (140 агентств – 70% госслужащих) , Нидерланды (39 агентств – 55% госслужащих + 470 государственных и 200 негосударственных организаций), Япония (57 агентств – 2,2% госслужащих). использование проектно-программных подходов к управлению


Слайд 4

Управление по результатам как элемент реформ «нового государственного управления» (продолжение) 4) развитие конкуренции: выравнивание условий функционирования государственного и негосударственного секторов (например, включение арендной платы для муниципальных учреждений и предприятий в стоимость услуги, проблемы России); снижение затрат – «делать больше за меньшие деньги» (ключевая роль в реформах – Казначейство и Минфин)


Слайд 5

NPM – это система! Последовательная реализация принципов NPM МОЖЕТ ПРИВЕСТИ к успеху (Великобритания времен Тэтчер, Новая Зеландия) Частичная реализация – это путь в никуда (Япония: создание агентств + показатели, не связанные с бюджетным процессом и не всегда имеющие количественное выражение)


Слайд 6

NPM – это не панацея NPM не способствует привлечению граждан к управлению государственным сектором Конкуренция подрывает кооперацию Показатели эффективности не способны полностью решить проблему ответственности Свобода менеджмента – несвобода служащих (показатели воспринимаются как навязанные) Экономия – не всегда благо Проблемы выстраивания бюджетного процесса в соответствии с принципами NPM


Слайд 7

Система показателей оценки – слабое звено в идеологии NPM Оценка эффективности – это 1) отсутствие компромисса между ценностями различных групп при предоставлении общественных благ 2) вуаль неведения для руководства 3) стимул к оппортунистическому поведению (эффект кобры) 4) препятствие к инновациям и проявлению амбиций (эффект выхухоля в школах) 5) противоречия между показателями оценки и финансированием 6) усиление командно-административного начала


Слайд 8

Проблема выбора между конечными и непосредственными результатами Конечные Непосредственные результаты или результаты Учет качества Игнорирование качества но - влияние объективных факторов - временные лаги Необходимость введения стандартов


Слайд 9

Проблема соотнесения целей и задач с бюджетными расходами - использование узкоотраслевых показателей либо механистическое закрепление показателя за органом власти; - необходимость отнесения накладных (общепроизводственных или управленческих) расходов на стоимость оказания той или иной услуги


Слайд 10

Проблема учета влияния капитальных расходов на динамику показателей Xi – величина капитальных расходов, которая может учитываться наравне с текущими (добавляться к текущим расходам) в i-ом году (i = 0 в год ввода объекта в эксплуатацию), PV – капитальные расходы на объект; rk - среднегодовое значение ставки рефинансирования Центрального Банка России в k-ом году), k – срок службы объекта (период, прошедший с момента ввода объекта в эксплуатацию), n – нормативный или плановый срок эксплуатации объекта (лет). Yj – расходы на объект в j-ом году до отчетного периода


Слайд 11

Проблема разделения результатов работы органов власти и внешних эффектов Отличия в соотношении используемых бюджетных ресурсов и получаемых непосредственных и конечных результатов могут быть вызваны не только эффективностью использования бюджетных средств, но и объективными причинами


Слайд 12

Показатели ресурсов и результатов (указ Президента Российской Федерации от 28 июня 2007 г. № 825 и от 28 апреля 2008 г. № 607) Риски использования показателей неэффективных расходов - эффективность определяется объемом использования ресурсов эффективность определяется исключительно на основании текущих расходов определение неэффективности бюджетных расходов как отличие от среднероссийских значений может привести к негативным тенденциям Институт экономики переходного периода


Слайд 13

Выводы Система показателей – это производная от стратегии развития Система показателей – это лишь элемент в системе мер по реализации стратегии Управленческая структура должна соответствовать системе показателей Процесс взаимодействия реально важен


×

HTML:





Ссылка: