'

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Стандарт РМВоК 2004

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Учебный курс ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Стандарт РМВоК 2004


Слайд 1

ЦЕЛИ КУРСА Изучив курс вы сможете Объяснить, какие проблемы и какими методами решает менеджер проекта Применять принципы проектного управления в обыденности, легко решать несложные задачи, управляя событиями в своей жизни, достигая своих интересов Говорить с руководством и командой проекта на одном языке. Грамотно управлять менеджерами проектов, подсказывая им, как поступать


Слайд 2

3 Почему важно знать основы управления проектами 30% проектов завершаются провалом 53% проектов завершаются с перерас-ходом бюджета в среднем в 1,9 раза Только 16% проектов укладываются в срок и бюджет


Слайд 3

4 РАЗДЕЛ 1. Основные понятия Цели занятия 1. Познакомить с концепцией и базовыми понятиями, терминами менеджмента проектов Сделать обзор истории управления проектами за рубежом и в России в контексте развития идей и практики менеджмента


Слайд 4

5 ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО Знание базовых терминов и профессиона-льного языка необходимо для понимания теоретических основ проектного менеджмента и для практического взаимопонима-ния в проекте. По данным Фатрелла в 17% случаев неудачи в программных проектах объясняются тем, что на поздних стадиях разработчики обнаруживают, что вкладывали разный смысл в требования и термины, на языке которых «договаривались» ежедневно


Слайд 5

6 ЗАДАНИЕ 1 Объяснить причину провала проекта строительства Вавилонской башни Сформулировать правило для управ- ления проектами


Слайд 6

7 СОСТАВЛЯЮЩИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Общие идеология, терминология и поддержка руководства предприятия Общие знания, умения и навыки Корпоративная политика, согласованные формы деятельности Документы, шаблоны, формы В целом желателен корпоративный стандарт


Слайд 7

8 Что такое ПРОЕКТ? ПРОЕКТ – греч. PROJECTUS – брошенный вперед ПРОЕКТ – временное предприятие для создания уникальных результатов, продуктов или услуг (PMBOK Guide 2004)? Project Management Body of Knowledge Guide


Слайд 8

9 Что такое ПРОЕКТ? ПРОЕКТ – это управляемое целенапра-вленное изменение исходного состоя-ния любой системы (компании, деяте-льности, инфраструктуры), связанное с оптимизацией затрат времени и ресурсов


Слайд 9

10 Что такое ПРОЕКТ? На русском языке ПРОЕКТ это замысел, идея, намерение изображение, описание некого объекта как материального, так и нематериаль-ного на бумаге и других носителях информации В широком смысле ПРОЕКТ – это то, что способно что-либо изменить в жизни, в мире


Слайд 10

11 Что такое ПРОЕКТ? ПРОЕКТ – это системное мероприятие по созданию и использованию (эксплуатации) НОВОГО ОБЪЕКТА, улучшение, преобразование, реконстр-укция, расширение или какое-нибудь изменение ДЕЙСТВУЮЩЕГО ОБЪЕКТА


Слайд 11

12 Результаты проекта могут быть Конкретными (продукция, здание, организация)? Абстрактными (планы, методы, знания)? В динамике проекта различают - текущие результаты (документация, технология, заготовки и пр.)? - конечные результаты (продукт, прибыль..)?


Слайд 12

13 Классификация проектов


Слайд 13

14 ПРОЕКТ – это система! Элементами системы являются люди, ресурсы, технологии, продукты, задачи, которые находятся во взаимосвязи Эта система возникает, существует и развивается в определенном окруже-нии, взаимодействует с внешней средой В качестве системы проект может рассматриваться как СТРУКТУРА и как ПРОЦЕСС


Слайд 14

15 Окружение проекта как системы


Слайд 15

16 Сначала ЧЕМ управлять, потом КАК управлять или что такое программный проект как объект управления как управляемая система или 8 характеристик ПРОЦЕССА разработки программ = 8 главных проблем, решаемых менеджером программного проекта


Слайд 16

17 Проблемы, решаемые менеджером программного проекта Понимаемость – в каких понятиях и с какой степенью подробности может быть определен ПРОЦЕСС, чтобы он был планируемым и управляемым Видимость – в каких промежуточных результатах труда нужно описать ПРОЦЕСС, чтобы видеть прогресс работ Автоматизируемость – в какой степени работы и ПРОЦЕСС в целом могут быть поддержаны CASE


Слайд 17

18 Проблемы, решаемые менеджером программного проекта Ответственность исполнителей – как определить ПРОЦЕСС, чтобы разработчики несли ответственность за создаваемый программный продукт Надежность – как спроектировать ПРОЦЕСС, чтобы избежать ошибок (в ПРОЦЕССЕ!!) либо локализовать их до того, как они проявятся в программном продукте


Слайд 18

19 Проблемы, решаемые менеджером программного проекта Устойчивость – может ли ПРОЦЕСС продолжаться, несмотря на появление неожиданных проблем Инфраструктурная поддержка – сможет ли ПРОЦЕСС развиваться, отражая изменчивость организационных требований, либо усовершенствования ПРОЦЕССА Скорость – как быстро может быть завершен ПРОЦЕСС с получением запланированного результата


Слайд 19

20 КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ПРИЗНАКОВ ПРОЕКТА У Вашего мероприятия есть конкретная цель Ваше мероприятие имеет уникальный создаваемый продукт (уникальную цель)? Ваше мероприятие имеет временные рамки Ваше мероприятие разовое Для него выделен самостоятельный бюджет Ваше мероприятие отделено от других мероприятий компании Вашему мероприятию предоставлены соответствующие кадры, другие ресурсы


Слайд 20

21 ЗАДАНИЕ 2 По признакам и определению проекта скажите, являются ли проектами организация празднования юбилея ремонт комнаты в общежитии достижение цели «Маня будет моей женой» выполнение месячного плана выпуска телевизоров модернизация конвейера по выпуску TV Приготовление бутерброда


Слайд 21

22 КЛЮЧЕВАЯ РАЗНИЦА Между проектами и операционной производственной деятельностью в том, что операции имеют непрерывный, повторяющийся характер, а проекты уникальны/индивидуальны и временны.


Слайд 22

23 Критические факторы успеха Ясность целей проекта Поддержка высшим руководством Четкость задач и планов Полное взаимодействие с заказчиком и ясность процесса приемки результата заказчиком


Слайд 23

24 Критические факторы успеха Наличие всех необходимых ресурсов и технологий Постоянный контроль выполнения проекта Обеспечение необходимыми данными Возможность управления непредвиденными ситуациями


Слайд 24

25 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ – деятельность, направленная на эффективное достиже- ние целей проекта с заданным качеством, в установленные сроки, в рамках утверж-денного бюджета, при существующих ограничениях и имеющейся неопределен- ности, за счет использования имеющихся в наличии ресурсов и технологий, а также управленческих знаний, опыта, специали-зированных подходов, методов и систем


Слайд 25

26 Что такое структура проекта Для того, чтобы проектом управлять, его следует разбить на составные части. Cтруктура проекта - "дерево" ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами и пр., полученными в результате реализации проекта. Структурами проекта называются иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом


Слайд 26

27 Модели структуризации проектов дерево целей; дерево решений; дерево работ – WBS; организационная структура исполнителей; матрица ответственности; сетевые модели; структура потребляемых ресурсов; структура затрат; структура контрактов; структурная модель организации проекта; и другие модели


Слайд 27

28 Пример структур проекта


Слайд 28

29 Стандартные шаги при структуризации проекта Определение целей проекта. Определение необходимого уровня детализации проекта. Разработка структурных схем проекта. Построение единой структуры проекта. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом. Разработка детальных планов реализации проекта.


Слайд 29

30 Структура проекта Структуризация проекта позволяет разде-лить его на составляющие, которыми легче управлять (планировать, распределять ресурсы, раздавать задания, назначать ответственных и пр.)


Слайд 30

31 Структура проекта Структура по назначению элементов - проектная документация - производственные объекты - производственные помещения - технологическое оборудование - технологии производства и работ - производимый продукт, работы, услуги


Слайд 31

32 Структура проекта Структура по обеспечивающим элементам проекта - финансы - кадры, персонал - сырьевые ресурсы - территории, помещение, размещение - контракты, соглашения, договоры - соисполнители, субподрядчики - поставщики


Слайд 32

33 Структура проекта (1)? Структура по видам деятельности как элементам проекта - маркетинг - закупки - поставки - строительство - проектирование


Слайд 33

34 Структура проекта (2)? - монтаж оборудования - сдача объекта в эксплуатацию - эксплуатация - производство продукции, работ, услуг - реализация продукции


Слайд 34

35 Пять взаимосвязанных параметров проекта Пять ключевых параметров – объем работ, качество, сроки, стоимость и риски – связаны так, что изменение любого из них повлияет на остальные! Например, увеличив объем работ мы увеличим сроки и бюджет проекта Например, если при увеличении объема работ снизить качество, то можно уложиться в бюджет и сроки


Слайд 35

36 Пять взаимосвязанных параметров проекта Например, потратив больше средств на приглашение высокооплачиваемых профессионалов, можно сократить сроки и улучшить качество Например, если менеджеру кажется, что завершение проекта к Рождеству при заданном бюджете нереально, то можно выбрать более рискованный подход, или снизить качество, чтобы уложиться в срок


Слайд 36

37 Пять взаимосвязанных параметров проекта ЗАДАНИЕ 3 На примере проекта похода в баню в ближайшие 2 дня с наличием в кошельке N рублей сначала опишите 5 параметров проекта в терминах «поход в баню», затем определите 5 -7 ситуаций/ условий взаимозависимого варьирования этими параметрами


Слайд 37

38 Треугольник проектного менеджмента Три параметра проекта «качество – время – затраты» или «хорошо – быстро – дешево» Правило треугольника : выбери два из трех!! Трех не достигнешь никогда, так как они противоречивы


Слайд 38

39 Жизненный цикл проекта Инициирование (1% общего объема работ) – идея, ее одобрение, формализация идеи Концепция (до 5% работ) – назначение менеджера проекта, определение проекта, сравнительная оценка альтернатив, представление предложений, апробация, экспертиза альтернатив, утверждение основного варианта и концепции проекта


Слайд 39

40 Жизненный цикл проекта Планирование, разработка (9 – 15% работ) – детальная разработка основных компонент и основного содержания проекта, фиксирование команды, планирование оргструктуры, организация и проведение торгов, заключение субподрядов с исполнителями, получение одобрения на начало реализации


Слайд 40

41 Жизненный цикл проекта Реализация (65 – 80% работ) – организация выполнения проектных работ, контроль за ходом работ, достижение целей проекта, сдача Заказчику Завершение проекта (10 -15% работ) – подведение итогов, анализ опыта, сос-тавление итоговых отчетов, закрытие всех контрактов и обязательств


Слайд 41

42 Примеры жизненного цикла проекта Пример 1. Бизнес-проект Анализ рынка Обоснование идеи создания продукта, услуги или проведение изменения Планирование с разработкой проектной документации Непосредственное создание продукта, услуги или проведение изменения Контроль Завершение и оценка результатов


Слайд 42

43 Примеры жизненного цикла проекта Пример 2. Программный проект Постановка задачи и анализ осуществимости Определение бизнес требований Спецификация требований Детальное проектирование Программная реализация проекта Тестирование и отладка программы Приемо-сдаточные испытания Внедрение в эксплуатацию Завершение проекта


Слайд 43

44 Примеры жизненного цикла проекта Пример 3. Строительный проект ТЗ, формулировка проекта, исследования по технической осуществимости, проект стратегии, одобрение (продолжать или нет?)? Планирование и дизайн, оформление контрактных условий, контрактов производство, строительные, сборочные и установочные работы, тестирование Ввод в эксплуатацию, передача Заказчику Закрытие проекта


Слайд 44

45 Жизненный цикл УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 1) Определение содержания проекта, его концепции 2) Разработка детального плана 3) Инициация/запуск проекта 4) Мониторинг и контроль хода проекта 5) Завершение проекта


Слайд 45

46 Задание 4 Сформулируйте, чем отличаются жизненный цикл проекта от жизненного цикла управления проектом


Слайд 46

47 Преимущества проектного управления Лучшее понимание проекта и его целей Определение и контроль содержания (scope) проекта Определение и мониторинг контрольных точек Улучшенная оценка и снижение рисков Выявление проблем и управление ими Согласованное понимание бизнес целей и целей проекта


Слайд 47

48 Преимущества проектного управления Исследования центра бизнес практики США Итоги применения проектного менеджмента Увеличение успешно выполняемых проектов – на 50% Повышение оборачиваемости капитала – на 54% Повышение удовлетворенности клиентов – на 36% Повышение удовлетворенности персонала – на 30%


Слайд 48

49 Стандарты и методология рм СТАНДАРТ формулирует общие принципы МЕТОДОЛОГИЯ дает шаги по реализации принципов Самые известные стандарты РМ: PMBOK – www.pmi.org Prince 2 – http://www.ogc.gov.uk/prince2/ IPMA – http://www.ipma.org/ P2M - http://www.pmcc.or.jp/ENG/index.htm


Слайд 49

50 PMBOK GUIDE 1986 – Project Management Body of Knowledge 1996 – 1- е издание PMBOK GUIDE 2000 – 2-е издание PMBOK GUIDE 2004 – 3-е издание PMBOK GUIDE PMBOK GUIDE 2004 описывает: 5 групп процессов 9 областей знания 44 процесса управления проектами


Слайд 50

51 Польза от стандартов Концентрация лучшей практики (Best Practice), лучшего мирового опыта Основа взаимодействия в проекте Основа для сертификации специалистов Системная картина управления проектами Рекомендательный ответ на вопрос «ЧТО делать для хорошего управления проектами?» Ответ на вопрос «КАК делать?» в приказах, положениях, инструкциях, методологиях, уточняющих стандарт


Слайд 51

52 Кратко об истории менеджмента УПРАВЛЕНИЕ как практика, как организация, планирование и координация действий людей веками использовалось для решения военных и политических задач Появление дорогой техники, технологий – необходимо управлять людьми, чтобы они не разрушали технику. Этап 1 ХХ век, Ф. Тейлор – основатель науки управления - человек как орудие труда Управление технологией производства Надо дать измеримую норму выработки


Слайд 52

53 Этап 2. А. Файоль – первое описание технологии управления: 14 принципов и функции управления, организационные структуры Этап 3Приход психологии и социологии в 30-е К. Левин – теория организационных изменений, мотивация и лидерство. Управление организацией это в первую очередь управление людьми Этап 4 Питер Друкер, 1954 – Management by Objectives – управление по целям. Руководство и подчиненные вместе ставят цели (индив., группов., организационные)?


Слайд 53

54 Этап 5. Торжество количественных методов, люди на втором плане в 50е – из науки управления сложными системами (кибернетики) пришли теория принятия решений и компьютерная техника Этап 6 В 70-е – организация как «открытая система». Главное – управление взаимо- действием с внешней средой и адаптация организации как живого организма Этап 7 В 80-е – идея «организационной культуры» - опять главное это человек


Слайд 54

55 История развития проектного менеджмента за рубежом Начало в 30-е: разработка специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в авиации,нефтегазовой и военной отраслях в США 1917 - Гантт, диаграммы Гантта 1937 – Гулик, разработка и использование матричной организации 1957 – метод критического пути и система сетевого планирования PERT для проекта подводной лодки Поларис 1959 в проектах NASA системный подход к проекту – стуктура жизненного цикла и предпроектный анализ, IBM делает пакет управления проектами


Слайд 55

56 50-60 годы Деминг и Джуран – создание подхода управления качеством в проектах, модель Total Quality Management ________________________________ Подходы к менеджменту на Востоке Конфуций, 5в. до н. э., достижение гармонии личности (дом, семья, работа)? Методы Ту-ан-ши, Хошин-канкри, Кай дзен, 19-20вв. – минимизация затрат и усилий при достижении результата


Слайд 56

57 Пример1 Кай дзен – линейки-метки на спецодежде монтажника при монтаже лок. выч. сети заменяют работу бригады разметчиков Пример 2 Хошим-канкри – цели проекта должны быть в гармонии с целями развития предприятия Пример 3 Ту-ан-ши, Китай – только 3 (!) уровня управления предприятием (ген. директор, менеджер, исполнитель) с пропорцией 1х50 и 1х50 – всего 2500 сотрудников


Слайд 57

58 В Ту-ан-ши доминируют не вертикальные (начальник-подчиненный), а горизонтальные (сотрудничество) связи Применение Ту-ан-ши – главная причина успешного развития экономики Китая Для сравнения - в России на больших предприятиях от 8 до 12 уровней иерархии управления.


Слайд 58

59 Кауру Исикава (Ишикава), 40-80гг. 20 век – в диаграммах Ишикавы развил подход причинно-следственных связей в проектном менеджменте, проект это управляемая система


Слайд 59

60 История проектного менеджмента в России 1825г. – М.М. Сперанский – его труды по управлению использовал П.А. Столыпин в конце 19в. для проекта аграрной реформы 20-е годы – у А.К. Гастев системный подход к управлению, создал при НЭПе Институт научной организации труда (НОТ). Работал одновременно с Тейлором, но рассматривал работника не механистически (как элемент технологии), а как личность с полномочиями и ответственностью, участвующую в принятии управленческих решений


Слайд 60

61 30-е годы – индустриализация и строительство серийных домов – теория потока, детерминированные линейные модели, циклограммы с использованием графоаналитических методов, оптимизация потоков В 70-80-е годы – программные комплексы управления проектами с эвристическими алгоритмами анализа и принятия решений в сложных ситуациях, временной анализ, стоимостный анализ, оптимизация распределения ресурсов


Слайд 61

62 В 80-90-е годы – разработка и внедрение автоматизированных систем управления для мультипроектного управления(АСУ), систем автоматизации проектирования (САПР) и управления технологическими процессами (АСУ ТП)? 80-90-е годы – интегрированные АСУ охватывают все организационные структуры проекта, единая информационная среда проекта


Слайд 62

63 Выводы по занятию 1 У каждого проекта есть цель, которую нужно достичь с соблюдением сроков и не выходя за рамки бюджета. Результаты проекта определены заранее. Именно в них заинтересован заказчик. Каждый проект имеет свои параметры – объем работ, качество, сроки, стоимость и уровень риска. Оптимальное сочетание этих параметров следует определить ДО НАЧАЛА проекта.


Слайд 63

64 Контрольные вопросы по занятию 1 ЗАДАНИЕ 5. Изучив презентацию и содержание занятия 1 (слайды 1-54), составьте список из 15 контрольных вопросов, оценивающих качество усвоения темы.


Слайд 64

65 РАЗДЕЛ 1. Основные понятия Занятие 2 ЦЕЛИ занятия Базовые элементы методологии целевого управления Типы организационных структур и проектный менеджмент 5 групп процессов управления и 9 областей знаний в проектном менеджменте


Слайд 65

66 Базовые элементы методологии целевого управления МЕНЕДЖЕР проекта – лицо ответст-венное за достижение целей проекта РМ(Project Manager) занимается оперативным управлением – организацией, планированием и контролем деятельности по реализации целей проекта, он тактик Стратегические решения по целям принимает проектный комитет (РМ+заказчик+спонсор+ куратор)?


Слайд 66

67 Различают 4 уровня компетентности РМ – от бестолковой суеты и «вникания во все» до энергичного бездействия, когда настроенные механизмы работы, ресурсы и исполнители «делают все сами» УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА / ЗАИНТЕРЕСО-ВАННЫЕ ЛИЦА / STAKEHOLDERS – все, кто может повлиять на исход проекта (РМ, команда проекта, команда управления проектом, заказчик, куратор, спонсор/инвестор, поставщик и др.)?


Слайд 67

68 Основные документы проекта Устав проекта – является официальной авторизацией проекта Описание содержания (scope) проекта говорит ЧТО представляет поставляемый результат (цель проекта) и ЧТО надо сделать (задачи), какую работу для достижения цели проекта План управления проектом описывает КАК работа/задачи будет выполняться


Слайд 68

69 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ – деятельность, направленная на эффективное достиже- ние целей проекта с заданным качеством, в установленные сроки, в рамках утверж-денного бюджета, при существующих ограничениях и имеющейся неопределен- ности, за счет использования имеющихся в наличии ресурсов и технологий, а также управленческих знаний, опыта, специали-зированных подходов, методов и систем


Слайд 69

70 Менеджмент проектов – разновидность целевого управления Для достижения ЦЕЛЕЙ надо выполнить последовательность шагов по правилам SMART управления S(specific)? M(measurable)? A(achievable)? R(relevant)? T(time bound)?


Слайд 70

71 Задание 6 По правилам SMART управления определите, что из перечисленного ниже является целью проекта Я женюсь на Мане Я буду богатым Мы построим этот дворец Изучу испанский язык Придумаю, как выгоднее вложить мои 1000 пиастров Уточните детали, превращающие эти наме-рения в цель проекта (если это возможно)?


Слайд 71

72 Организационная структура проекта Функциональная структура. Эта структура преимущественно учитывает организационные особенности компании, реализующей проект. В качестве ее разновидности может применяться дивизиональная форма организации управления, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признаку. Проектная структура. Эта структура в максимальной степени ориентируется на потребности реализуемого проекта.


Слайд 72

73 Организационная структура проекта Матричная (смешанная) структура - гибрид функциональной и проектной структур. слабая матрица, когда координатор проекта следит за координацией работ по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта


Слайд 73

74 Функциональная организационная структура


Слайд 74

75 Преимущества функциональных организационных структур Стимулирует деловую и профессиональную специализацию Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях Улучшает координацию в функциональных областях Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях Дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития


Слайд 75

76 Недостатки функциональных организационных структур Стимулирует функциональную изолированность Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками, снижая эффективность коммуникаций Устанавливает функциональную технологичность, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем Существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта


Слайд 76

77 Взаимодействие функциональной организационной структуры с проектом


Слайд 77

78 Матричная организационная структура


Слайд 78

79 Преимущества матричных организационных структур Ставит проект и его цели в центр внимания, так же как и потребности клиентов. Сохраняет все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использованию ресурсов для нужд нескольких проектов. Существенно снижает обеспокоенность персонала по поводу карьеры после окончания проекта. Предоставляет возможность гибко “настраивать” организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы.


Слайд 79

80 Недостатки матричных организационных структур Способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структурами; такие конфликты создают большие проблемы при принятии решений по проекту. Обусловливает необходимость координации деятельности нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов. Создает серьезную проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений. Нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов


Слайд 80

81 Проектно-целевые организационные структуры


Слайд 81

82 Преимущества проектно-целевых оргструктур Придает проекту целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта (РП). Реализует прямое подчинение сотрудников РП; достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников. Укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к РП и от него к высшему руководству “материнской” компании. Имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты. Обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд. Позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом.


Слайд 82

83 Недостатки проектно-целевых организационных структур (1)? Порождает возникновение дублирования функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов. Подталкивает РП к формированию запасов ресурсов, которые часто не используются. Снижает технологичность в функциональных областях. Порождает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования.


Слайд 83

84 Недостатки проектно-целевых организационных структур (2)? Создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта. В случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и негативную конкуренцию между проектами и их командами.


Слайд 84

85 Задание 7 Какой моделью (смешанными моделями) можно описать организационные структуры 1) университета 2) парикмахерской 3) магазина Гастроном 4) торгового треста Гастроном 5) клуба любителей балета 6) пионерского лагеря


Слайд 85

86 Функциональные области управления проектами


Слайд 86

87 Функциональные области управления проектами управление содержанием и объемами работ (т.е. управление целями проекта); управление временем (сроками); управление стоимостью; управление качеством; управление материально-техническим обеспечением (материальными ресурсами); управление человеческими ресурсами ; управление рисками; управление информацией и коммуникациями; интеграционное управление.


Слайд 87

88 Контрольные вопросы по занятию 2 ЗАДАНИЕ 8 Изучив презентацию и содержание занятия 1, составьте список из 15-20 контрольных вопросов, оценивающих качество усвоения темы.


Слайд 88

89 Выводы по занятию 2 Проектная деятельность совместима с различными организационными структурами предприятия(матричной, функциональной, дивизионной и пр.). Начиная проект надо определить – будут ли сотрудники полностью или частично заняты в проекте, должна ли организационная структура проекта копировать организационную структуру предприятия


Слайд 89

90 Выводы по занятию 2 Преимущества целевого управления в – - возможности постоянно отслеживать прогресс работ в измеримых показателях цели (ее достижения), - едином и точном понимании результа-та проекта (цели проекта) всеми участниками - в правильном векторе действий – не «убегать от» (понижения прибыли, опозданий на работу, плохого качества продукта и т. п.), а «достичь чего-то»


Слайд 90

91 Выводы по занятию 2 Девять функциональных областей управления проектами задают удобную и полезную единую «систему координат», в которой согласованно действуют исполнители и руководители проекта. Деятельность по каждой функциональной области детерминирована четким пониманием решаемых в ней проблем/задач, унифицированными подходами, методами их решения, и технологической инструментальной поддержкой применения этих методов


×

HTML:





Ссылка: