'

Как правильно поставить цели для компании?

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Как правильно поставить цели для компании? ИКФ «АЛЬТ» Артем Белов Конференция «Стратегия успешного бизнеса»


Слайд 1

О фирме Наша специализация – управленческое консультирование: мы помогаем руководителям компаний решать сложные управленческие задачи За 15 лет реализовано более 200 проектов Первая российская консалтинговая компания, которая проводит исследования успешного управления С 1995 года ежегодно проводим всероссийскую конференцию по управлению Мы – частная независимая компания, все владельцы работают в компании


Слайд 2

Наша специализация Стратегические сессии Оптимизация системы управления Разработка и внедрение KPI Стратегия от ИДЕИ до РЕАЛИЗИЦИИ


Слайд 3

Глобализация Перенос производства в страны с низкими издержками Бурное развитие информационных технологий Консолидация Индивидуализация спроса Факторы, влияющие на формулирование целей – Глобальные факторы


Слайд 4

Перед российскими компаниями стоит ряд серьезных вызовов, на которые необходимо найти ответ, чтобы сделать новый качественный скачок


Слайд 5

Тенденции развития компаний. Попытки найти ответы на стоящие вызовы довольно противоречивы ТЕНДЕНЦИИ В СОБСТВЕННОСТИ ТЕНДЕНЦИИ РОСТА ТЕНДЕНЦИИ В БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ


Слайд 6

Зачем компании нужна стратегия Задачи разработки стратегии Чтобы разобраться: ответить на стратегические вопросы развития компании Для внешних пользователей: акционеров, кредиторов, инвесторов Обеспечить реализуемость: объяснить стратегию персоналу и мотивировать на ее реализацию


Слайд 7

Основные этапы разработки стратегии Цели и стратегические вопросы Стратегический анализ Выбор стратегической альтернативы Разработка плана реализации выбранной альтернативы


Слайд 8

Сразу четко сформулировать цели/видение получается не всегда. Принципиально сформулировать стратегические вопросы Делать ли гидравлический экскаватор? Осваивать ли выпуск колесных тракторов? Сохранит ли книга свое назначение как основное средство чтения или электронные носители ее сильно потеснят, насколько сильно? Когда на наш рынок активно придут транснациональные корпорации? Сможет ли компания переориентироваться с корпоративных на розничных клиентов? Какими будут цены на нефть/уголь/металл? Кем становится дистрибуторской компании: логистом, идти в розницу или идти в производство? Вырастут ли в ближайшие 2-3 года объемы строительства? Примеры стратегических вопросов


Слайд 9

Видение - модель Коллинза-Порраса Ключевые ценности и убеждения Предназначение Миссия/Цели Система принципов, философия бизнеса и жизни Принципы, которые должны сохраняться неизменными Продолжение личных ценностей и верований руководителей организаций Основная причина существования организации Происходит из ключевых ценностей Подобно путеводной звезде: компания постоянно движется к нему, но не может достичь его полностью Должно быть ориентиром развития компания на 100 лет вперед Дерзкая, привлекательная яркая идея Находится в определенных временных рамках 4 типа: 1.Постановка цели 2. Общий враг 3. Образец для подражания 4. Внутренняя трансформация


Слайд 10

Ключевые ценности и убеждения. Примеры Hewlett-Packard Дэвид Паккард : «В «Принципах HP» сказано: поступай другими так, как ты хотел бы , чтобы поступали с тобой . На этом и строится наша компания». Билл Хьюлетт: «Главное в HP-уважение к человеку .Если дать человеку шанс, он сделает гораздо больше, чем вы могли бы ожидать. Так дайте ему свободу. Уважение к человеку касается не только сотрудников, но и клиентов.» Herman Miller «Развитие нашей компании определяется результатами исследований, а не требованиями рынка. …Мы верны качеству – качеству товаров, услуг, качеству отношений, коммуникаций, качеству наших обещаний. Мы уверены, что наша компания должна дать каждому из нас возможность реализовать свой потенциал…. Мы уверены, что наша компания должна дать каждому их нас возможность реализовать свой потенциал. Мы верны идеям Сканлона и решению внедрять партисипативный менеджмент, включая участие сотрудников в прибылях компании. Прибыль необходима, как воздух. Она не является единственной целью нашей жизни, но должна быть результатом нашего вклада в общее дело.» Питер Друкер: «Бизнес нельзя определять или описывать с точки зрения прибыли .. Концепция максимизации прибыли бессмысленна…»


Слайд 11

Предназначение. Примеры Mary Kay Cosmetics «Быть компанией, которая представляет женщинам неисчерпаемые возможности.» Schlage Lock Company Сделать мир безопаснее. Stanford University Углублять и распространять знания, которые сделают человечество лучше. Patagonia Мы производим одежду для работы и отдыха на природе. Почему? Потому что мы в этом специалисты и нам нравится это делать Почему это важно? Потому что это лучший способ производить инновационные продукты высокого качества для покупателей, которые готовы платить за это. Почему это важно? Это поможет нам оставаться финансово успешными. Почему это важно? Потому что мы хотим создать успешный бизнес, а основа бизнеса- это то, как мы его построим. Почему это важно? Потому что мы существуем, чтобы быть образцом и инструментом перемен в обществе, а для этого мы должны быть финансово устойчивы и достаточно успешны, чтобы остальные компании воспринимали нас как образец


Слайд 12

Миссия и цели. Примеры Тип миссии: постановка цели Wal-Mart: «Достичь к 1980 году оборота в 1 млрд долларов.» Home depot: «Стать компанией общенационального масштаба , достигнув к 1995 году объема продаж в 10 млрд долларов и открыв 350 магазинов по всей стране.» Тип миссии: общий враг Pepsi: «Победить Cola!» Honda: «Уничтожим Yamaha!» Nike: «Идеальный день для нас такой: встаешь с утра и начинаешь бросать камни в конкурентов.» Тип миссии: образец для подражания Trammel crow: «Стать IBM в области недвижимости.» Тип миссии: внутренняя трансформация General Electric: Мы должны сделать нашу корпорацию такой же гибкой , экономной, простой и быстродействующей, как любой маленький бизнес Скучная миссия Компания работает над применением микроэлектроники и компьютерных технологий в двух основных областях: компьютерное оборудование и услуги, связанные с вычислениями, информацией, образованием и финансами.


Слайд 13

Что отличает амбициозную стратегию? Предметная составляющая Стратегия ориентирована на достижение качественно нового уровня развития компании Субъектная составляющая Амбициозная стратегия выражает то, чего хочет или о чем мечтает инициатор стратегии (собственник, директор или управляющая команда). Амбициозная стратегия появляется тогда, когда кто-то хочет реализовать амбициозную идею Перцептивная составляющая Стратегия воспринимается персоналом как трудновыполнимая (но реализуемая), вызывающая и притягательная Источник: анализ АЛЬТ


Слайд 14

Особенности разработки амбициозной стратегии Качественные изменения Должно стать ясно и глубоко проработано, какие качественные изменения необходимо провести в компании и как они будут реализованы Вовлечение Вовлеченность как лидера и команды, так и персонала в процесс разработки стратегии Достаточный анализ Глубина анализа достаточная, чтобы привлекательность амбициозных целей для критической массы ключевых людей перевешивала сомнения в реализуемости стратегии Источник: анализ АЛЬТ


Слайд 15

Источник: анализ АЛЬТ Амбициозные стратегии. Пример Dell Dell – самая быстрорастущая компьютерная компания в мире (по выручке) Компания создана в 1984 году Оборот за 2004 г. составил 49 млрд.$, а капитализация – 102 млрд.$ Реализовала новую для отрасли бизнес-модель: «Прямая модель» «Золотые правила Dell»: не работать с посредниками; сокращать активы и запасы; слушать покупателей; С самого начала (1984) Майкл Делл поставил перед собой амбициозную цель - победить IBM на рынке компьютеров. Удалось ли ему это?


Слайд 16

1984 1986 1989 1993 Амбициозные стратегии. Пример Dell Цель Рост на основе «прямой модели» Быстрый рост ($1 млрд. к 1992 г.) Ускорение роста Специализированные на сегментах агенты Система money back "Дерзкая" реклама самого быстродействующего компьютера на рынке Проблемы: Малая известность и недоверие потребителей Обслуживание на местах Открытие Dell UK Частное и открытое размещение акций (на $51 млн.) Выход на рынок ноутбуков Перевод линии на 486 процессоры Проблемы: нарушение «золотых правил» Dell Стимулы: большие рыночные возможности Выход за рамки бизнес-модели Dell: Неудачное вложение в запасы Провал супер-проекта Olympic Продажи через магазины Границы бизнес-модели Dell Рыночный прорыв Создание крупного бизнеса Кризис роста Этапы Цель: $1 млрд., Факт: $2 млрд. Убыток в I квартале 1993 г. Источник: анализ АЛЬТ


Слайд 17

1993 1996 1999 2004 Сбалансированный рост Виртуальная интеграция «Корпорация Dell» Амбициозные стратегии. Пример Dell Цель Баланс темпов роста и прибыли Интернет-прорыв в системе «клиент- пр-ль -поставщик» Этапы Рост за счёт освоения новых видов продукции «Охота за прибылью» (ROI) 3-летний план работы Система разработки новых товаров Усиление топ-команды Матричная система и «почкование» Возвращение на рынок ноутбуков Отказ от продаж через магазины Выход на рынок серверов Продажа техники через сайт (цель – до 50%) Кампания Net-зации персонала Программа Dell Premier Pages для крупных клиентов Модель «потребность-поставка» Сокращение числа поставщиков (со 140 до 40) "E-Support Direct from Dell" Опросы «Tell Dell» Инициатива культуры победителя Программа "Императив лидерства" Выводят на рынок проекторы, принтеры, бытовую электронику Переименование в Dell Inc. Проблемы: Спад в отрасли, низкая лояльность персонала Цель: с $3 до 10 млрд. за 3 года Факт: $12,2 млрд. Источник: анализ АЛЬТ Границы бизнес-модели Dell


Слайд 18

Типовые примеры постановки амбициозных целей российскими компаниями Источник: анализ АЛЬТ Из региональной компании стать национальной «Моя мечта – до 2008 года построить компанию, состоящую из специализированных предприятий минимум в 20 регионах России» (Хлебный Дом, 2005) Создать российскую компанию, соответствующую мировым стандартам «Задача компании - четко соответствовать лучшим западным стандартам» (Калина, 2000) «Если вчера цель была стать лучшим заводом в России, то сейчас - лучшим заводом «Ингерсолл-Рэнд» в мире» (Инструм-Рэнд, 2003) Из национальной компании стать международной «Войти в пятерку крупнейших мировых стальных компаний - при уровне производства стали 60-100 млн.т. в год» (Северсталь, 2004) Стать лидером на новых для компании рынках «Мы хотим стать овощной компанией» (Балтимор, 2004) «Мы видим себя фирмой, работающей на рынках досуга, обучения и знаний» (Буквоед, 2004) Финансовые показатели: например, выйти на миллиард Сибирский Берег, Глория Джинс, Атлант-М и др.


Слайд 19

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ ! 115114, Москва, ул. Дербеневская д. 1/2, стр. 1 Телефон: 7-495-788-59-29 Факс: 7-495-788-59-29 E-mail: alt@altrc.ru 199106, Санкт-Петербург, В.О., 21 линия, д. 8. Телефон: 7-812-324-8731 Факс: 7-812-324-8731 E-mail: alt@altrc.ru www.altrc.ru


×

HTML:





Ссылка: