'

Блеск и нищета стратегии

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

www.strategs.com 1 Блеск и нищета стратегии


Слайд 1

www.strategs.com 2 Что такое стратегия, 5 П стратегии Школы стратегий Конфликт стратегий Ориентация стратегии Три горизонта стратегии Стратегический процесс Стратегическое мышление Инструменты стратегии Фазы стратегического процесса Кореец в Караколе В одно касание


Слайд 2

А ведь жили до этого спокойно… Стратегия – как НЛО, все о ней слышали, многие изучали, а говорят кто то даже слышал, что кто то видел ее когда то … Э. Джаманбаев


Слайд 3

www.strategs.com 4 Основной идеей стратегического управления является: идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке, целенаправленного подхода к решению любых управленческих задач и, организации системы управления в целом.


Слайд 4

www.strategs.com 5 ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?


Слайд 5

www.strategs.com 6 Пять «П» стратегии Стратегия – это ПЛАН, руководство, ориентир, направление развития, путь из настоящего в будущее. Следует различать: Планируемая, намечаемая стратегия Продуманная стратегия Осуществляемая стратегия Неосуществленные стратегии Примеры расхождений планов и реальности


Слайд 6

www.strategs.com 7 Пять «П» стратегии Стратегия – это ПРИНЦИП принцип поведения, или следования некой модели поведения Наша фактическая деятельность опирается на принцип, на модели поведения.


Слайд 7

www.strategs.com 8 Пять «П» стратегии Стратегия – это ПОЗИЦИЯ. Наше уникальное «местонахождение» на рынке, опирающееся на внутренние факторы.


Слайд 8

www.strategs.com 9 Пять «П» стратегии Стратегия – это ПЕРСПЕКТИВА. Взгляд внутрь и в будущее.


Слайд 9

www.strategs.com 10 Пять «П» стратегии Стратегия – это ПРИЕМ, особый маневр


Слайд 10

www.strategs.com 11 Другие определения Стратегия – это средство достижения конечного результата; Стратегия – это то, что объединяет все части организации в единое целое; Стратегия – это СПОСОБ, путь достижения стратегических целей;


Слайд 11

www.strategs.com 12 Стратегия дает ответы на основные вопросы касательно сущности: что мы из себя представляем сегодня? какими мы должны стать завтра? что мы предлагаем? кому мы предлагаем? что нам надо сделать что бы достичь целей ?


Слайд 12

Почему люди нервные www.strategs.com 13


Слайд 13

Школы стратегий Все таки верно: меньше знаешь, лучше спишь… Если хочешь, чтобы конкурент спал хуже тебя – дай знать ему, что ты в БА. Даже если это не так.


Слайд 14

Предписывающие Школы Стратегий Описывающие Школы Стратегий Собирательная Школа Стратегий


Слайд 15


Слайд 16

Школа дизайна Источники Ф. Селзник, У. Ньюман Ключевые слова Согласованность, соответствие, отличительные компетенции, конкурентные преимущества, SWOT, формулирование Стратегия Уникальные, заранее планируемые перспективы Основное действующее лицо (актеры) Руководитель организации («архитектор»)


Слайд 17

Школа планирования Источники И. Ансоф Ключевые слова Программирование бюджетирование, графика, план действий Стратегия Планы разделяются на субстратегии и программы Основное действующее лицо (актеры) Специалисты по планированию


Слайд 18

Школа позиционирования Источники Д. Шендел и К. Хаттен, М. Портер Ключевые слова Генерические (родовые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, бизнес портфель, кривая опыта. Стратегия Запланированные родовые позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы Основное действующее лицо (актеры) Аналитики


Слайд 19

Школа предпринимательства Источники Й. Шумпетер, А. Коул Ключевые слова Смелый ход, предвидение, озарение Стратегия Личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши Основное действующее лицо (актеры) Лидер


Слайд 20

Когнитивная школа Источники Г. Саймон, Дж. Марч Ключевые слова Карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интерпретация, ограниченная рациональность Стратегия Интеллектуальный взгляд (индивидуальное понимание Основное действующее лицо (актеры) Разум


Слайд 21

Школа обучения Источники Ч. Линдблом, Р. Кайерт Ключевые слова Приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла, предпринимательство, риск, сторонник, стержневые компетенции Основное действующее лицо (актеры) Тот, кто учится (все, кто способен) Руководство Чуткое к обучению


Слайд 22

Школа власти Источники Г. Аллисон , Дж. Пфеффер Ключевые слова Сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс Основное действующее лицо (актеры) Облеченные властью (микро), организация в целом (макро) Руководство Слабое (микро), точно не установленное (макро)


Слайд 23

Школа культуры Источники Э. Ренман Ключевые слова Ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм Основное действующее лицо (актеры) Коллектив Руководство Символическое


Слайд 24

Школа внешней среды Источники М. Ханнан, Д. Пью Ключевые слова Классификация, игнорирующая несущественные различия, революции (частности не замечаются, позор приспособленчеству) Основное действующее лицо (актеры) Все из других колонок, по контексту (при трансформации – прежде всего руководитель организации) Руководство Любая из других колонок, периодически изменяющаяся


Слайд 25

Школа конфигурации Источники А. Чандлер, Г. Минцберг Ключевые слова Конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, реструктуризация, восстановление Стратегия Любая из предыдущих Основное действующее лицо (актеры) Все кто угодно


Слайд 26

Кто сильнее? www.strategs.com 27


Слайд 27

www.strategs.com 28 Зона прибыли Что бы привести компанию в зону прибыли нужно ответить на 12 вопросов: Кто мои потребители ? Как меняются их приоритеты? Кто должен быть моим потребителем? Как я могу добавить ценности потребителям? Каким образом я могу обеспечить, что бы потребители выбирали меня первым?


Слайд 28

www.strategs.com 29 Зона прибыли 6. Какова моя модель прибыли? 7. Какова моя нынешняя модель бизнеса? 8. Кто мои фактические конкуренты? 9. Какова модель бизнеса у моего самого опасного конкурента? 10. Какова моя следующая модель бизнеса? 11. Какова моя позиция с точки зрения стратегического контроля? 12. Какова ценность моей компании?


Слайд 29

С чем стоит согласиться: www.strategs.com 30


Слайд 30

www.strategs.com 31 Стратегия… …затрагивает и организацию, и окружение; …не бывает простой; …влияет на благополучие организации; …является и содержанием, и процессом; …не может быть продуманной до конца; …существует на разных уровнях; …предполагает разнообразные мыслительные процессы


Слайд 31

www.strategs.com 32 Стратегия задает направление? ДА. НО, упрямое следование стратегическому курсу может привести к «зашоренности»


Слайд 32

www.strategs.com 33 Стратегия характеризует организацию? ДА. НО, определение организации через ее стратегию является слишком упрощенным


Слайд 33

www.strategs.com 34 Стратегия координирует усилия? ДА. НО, принятая стратегия довлеет над организацией. Все больше «группового» мышления и все меньше периферийного зрения


Слайд 34

www.strategs.com 35 Стратегия обеспечивает логику? ДА. НО, творчество не терпит последовательности. Творчество не является «логичным», поскольку совмещает ранее несовместимое


Слайд 35

www.strategs.com 36 Стратегическое мышление


Слайд 36

www.strategs.com 37 Стратегическое Планирование – это в большей степени анализ, разделение цели на составные элементы Стратегическое Мышление – это синтез, создание «интегрированного видения будущего» организации


Слайд 37

www.strategs.com 38 Стратегическое мышление позволяет удерживать в одном поле: текущее состояние организации; текущие параметры внешней среды; стратегическую ценность организации «здесь и сейчас»; модель организации в будущем «как надо»; стратегическую ценность организации в будущем; стратегический план по трансформации из «здесь и сейчас» в будущее


Слайд 38

www.strategs.com 39 Ценности и видение Принципы Акты и анализ Стейкхолдеры Потенциал реализации Компоненты стратегического подхода


Слайд 39

www.strategs.com 40 Основа стратегической перспективы


Слайд 40

Ориентация Стратегия охватывает все три горизонта роста компании… www.strategs.com 41


Слайд 41

Три горизонта роста Наше представление о росте и упадке сформировано по образу и подобию представления о жизненном цикле отдельно взятого животного или растения: рождение, расцвет и смерть. Однако для постоянно обновляющегося социума подходят образы сада. Одни живые существа рождаются, другие расцветают, третьи умирают, но система продолжает жить


Слайд 42

Осмысление Что должна делать компания для устойчивого роста? - Поддерживать безостановочную работу «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Но если рецепт столь очевиден и прост, то почему им не пользуются все компании?


Слайд 43

Фокус Главная проблема в том, что менеджеры сосредоточены на текущей деятельности, без баланса настоящего и будущего. Большинству компаний не удается одновременно решать задачи сегодняшнего дня, зарождающегося бизнеса и, отдаленных деловых перспектив.


Слайд 44

Три горизонта ГОРИЗИОНТ 1. Развитие ключевых бизнес направлений и их защита от конкурентов. Направления бизнеса, создающие прибыль сегодня. Они обладают некоторым потенциалом роста, однако кривая их прибыли станет горизонтальной или пойдет вниз. Эти направления обеспечивают ресурсы и опыт для роста компании. Укрепление конкурентной позиции и полное раскрытие потенциала. Прибыль Годы


Слайд 45

ГОРИЗИОНТ 2. Создание новых направлений бизнеса Новые перспективные направления бизнеса, которые могут дать прибыль уже в ближайшем будущем Активное формирование концепции, резкое увеличение оборота, значительные инвестиции. Создание механизмов роста в новых областях бизнеса. Прибыль Годы


Слайд 46

ГОРИЗИОНТ 3. Сфера зарождающегося бизнеса, опционы возможного развития Некоторые из них будут успешными и прибыльными в долгосрочной перспективе. Это не просто идеи, но реальное изучение и инвестирование. Выявление и подготовка реальных опционов Прибыль Годы


Слайд 47

Параллельное управление это развитие и защита направлений, генерирующих текущую прибыль (горизонт 1); одновременно создание нового бизнеса, который станет движущей силой роста прибыли в среднесрочной перспективе (горизонт 2); а также формирование реальных опционов, обеспечивающих долгосрочное развитие компании (горизонт 3).


Слайд 48

Нестабильные модели «Моментальные фотоснимки» трех горизонтов говорят о том, что компания еще не готова к росту. Лишь немногие фирмы выглядят воплощением здоровья, когда все горизонты полны энергии. У большинства положение дел, как выясняется, соответствует одной из шести нестабильных моделей.


Слайд 49

1. Осадное положение Ключевые направления сталкиваются с проблемами или стоят на пороге неизбежного упадка; Новый бизнес не формируется; Долгосрочные перспективы отсутствуют; Х Х Х


Слайд 50

2. Бизнес выдыхается Чрезмерная сфокусированность на основном бизнесе при отсутствии нового и недостаток свежих идей; V Х Х


Слайд 51

3. Потеря права на рост Чрезмерная сосредоточенность на будущем росте в ущерб основному; Х V V


Слайд 52

4. Изобретение будущего Интенсивное развитие нового бизнеса при невозможности обеспечить его ресурсами в виду проблем в основном бизнесе; Х V Х VХ


Слайд 53

5. Потеря опционов Множество реальных опционов не находят воплощения в создании новых бизнес направлений; V Х V


Слайд 54

6. Неспособность взрастить семена Развитие нового бизнес идет в отсутствие идей, обеспечивающих рост в долгосрочной перспективе; V V Х


Слайд 55

Баланс Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов. Баланс — это наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время. Конкретное определение баланса зависит от специфики компании и отрасли. Здесь необходим гибкий подход, особенно в таких вопросах, как количество бизнес–направлений, объем инвестиций и распределение внимания менеджеров


Слайд 56

Факторы учета определения равновесия - 1 Темпы развития отрасли. В зависимости от скорости развития отрасли достижение баланса может потребовать большего количества направлений в рамках горизонтов 2 и 3 (например, в быстро развивающейся отрасли программного обеспечения) или меньшего количества, но более надежных направлений (например, в медленно развивающихся сырьевых отраслях). Уровень неопределенности. Высокий уровень неопределенности (связанный с темпами развития отрасли) означает повышенную сложность принятия решений, что увеличивает потребность в формировании внушительного портфеля бизнес–возможностей. Множество реальных опционов увеличивает стратегическую гибкость.


Слайд 57

Факторы учета определения равновесия -2 Управленческие и финансовые возможности. Чем значительнее финансовые ресурсы и таланты менеджеров, которые компания в состоянии сконцентрировать на достижении роста, тем больше инициатив в рамках горизонтов 2 и 3 она сможет реализовать. Ожидания акционеров. Чем выше уровень риска, который готовы принять инвесторы, тем сильнее смещается точка равновесия в сторону горизонтов 2 и 3. В этом случае можно увеличить количество направлений и объем инвестиций в рамках этих горизонтов.


Слайд 58

Анализ стабильности горизонтов роста ГОРИЗОНТ 1. Достаточно ли доходов обеспечивают текущие направления для инвестиций в развитие фирмы? Насколько конкурентоспособна фирма с точки зрения структуры издержек? Устойчивы ли показатели операционной эффективности? Какова динамика рыночной доли компании? Насколько велики риски компании (от внешних факторов)?


Слайд 59

Анализ стабильности горизонтов роста ГОРИЗОНТ 2. Есть ли новые направления сопоставимые по доходности с основным бизнесом? Укрепляются ли позиции нового бизнес на рынке? Насколько безболезненны для компании инвестиции в новые направления? Растет ли доверие инвесторов к новым направлениям? Являются ли новые направления магнитом для талантов?


Слайд 60

Анализ стабильности горизонтов роста ГОРИЗОНТ 3. Достаточно ли времени уделяет руководство осмыслению сценариев роста и перспектив развития отрасли? Сформирован ли в компании портфель опционов роста? Разрабатываются ли механизмы внедрения бизнес идей в новые направления бизнеса? Какова динамика рыночной доли компании? Реализованы ли бизнес идеи в форме конкретных шагов, эффект от которых можно оценить?


Слайд 61

Условия роста Высокий уровень операционной эффективности Стратегическая продажа активов Завоевание доверия инвесторов Формирование сплоченной команды высшего руководства Повышение планки требуемых достижений Устранение организационных барьеров


Слайд 62

Поиск возможностей Инструмент № 1 Концепция семи степеней свободы


Слайд 63

Старые продукты для старого рынка; Старые продукты для нового рынка; Новые продукты для старого рынка; Новые системы сбыта; Новые регионы; Изменение структуры отрасли; Новые бизнесы; 7 степеней свободы


Слайд 64

ЕЩЕ 6 инструментов Экспансионистская идеология; Лестница роста; Конфигурация роста; Активная адаптация бизнес моделей;


Слайд 65

Исключение молодого бизнеса из управленческой системы; Создание малых сообществ; Запуск программы роста;


Слайд 66

К сожалению, сегодня не формат, когда все это можно рассмотреть в деталях А в БИЗНЕС АКАДЕМИИ?


Слайд 67

Различают три уровня стратегии: КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ Корпоративная стратегия рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса. Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами. На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе подходов при реализации отдельных функций менеджмента. Мы в большей степени сконцентрируем внимание на деловой стратегии, что позволяет включить в арсенал применяемых средств борьбы с конкурентами элементы функциональной стратегии, и, в то же время, при анализе инструментария выбора стратегии будем принимать во внимание и альтернативы, включающие корпоративные стратегии. www.strategs.com 68


Слайд 68

Функциональные стратегии Информационная стратегия Конкурентная стратегия Маркетинговая стратегия Организационная стратегия Продуктовая стратегия ПР стратегия Производственная стратегия Рекламная стратегия Стратегия аутсорсинга Стратегия безопасности Стратегия Бренда Стратегия дистрибуции Стратегия дифференцирования Стратегия позиционирования Стратегия сбытовая Стратегия стимулирования сбыта Стратегия УЧР Стратегия формирования спроса Сырьевая стратегия Финансовая Стратегия Ценовая стратегия И пр. www.strategs.com 69


Слайд 69

Схема жизни стратегии: www.strategs.com 70


Слайд 70

Классическая стратегическая цепочка www.strategs.com 71


Слайд 71

Страт. направление Политика Реализация Результаты Адаптивность Обратная связь Измерение, анализ, обучение Цели высокого Уровня; Тренды; Контекст и ограничения;


Слайд 72

Инструменты стратегии На каждом шаге стратегического процесса – свой набор инструментов. Предположим, по 5 инструментов на шаг. www.strategs.com 73


Слайд 73

Но в каждой школе набор инструментов свой… 50 инструментов в каждой школе * 10 школ = 500 инструментов! У каждого инструмента, скажем по 5 модификаций. 2500 инструментов Деловой стратегии КАК МИНИМУМ! + Тысячи для Функциональных стратегий… www.strategs.com 74


Слайд 74

Когда и какой инструмент ИСПОЛЬЗОВАТЬ? В каких случаях РАБОТАЕТ? Работает ли ВООБЩЕ? Не происходит ли смешение инструментов разных парадигм? ПРАВИЛЬНО ли он используется? КАК ВСЕ ВЫУЧИТЬ? Заграница нам поможет? www.strategs.com 75


Слайд 75

www.strategs.com 76 Зоны проблем


Слайд 76

Р е а л ь н о с т ь Предположение об окружении организации: общество, рынки, потребители и технологии Предположение о предназначении организации Предположение об основном умении, способности компетенции ДЕНЬГИ ЛИДЕРСТВО МЕЧТА


Слайд 77

78 Обоснование & set up Утверждение Прояснение Планирование Команда План работ Исследования & Анализ Сбор Анализ Оценка Аналитический отчет Стратегическое направление Разработка принципов Артикуляция видения Определение стратегических целей Стратегическое направление Политика и план Разработка и детализация политика Оценка политик Планирование Итоговый документ и план Фазы Задачи Продукт Strategy Skills


Слайд 78

www.strategs.com 79


Слайд 79

— Для того и существует алхимия, — продолжал Сантьяго, — чтобы каждый искал и находил свое сокровище и хотел после этого быть лучше, чем прежде. Свинец будет исполнять свое назначение до тех пор, пока он нужен миру, а потом он должен будет превратиться в золото. Пабло Коэльо


Слайд 80

Дано: Парень, кореец, 24 г. Вырос в Бишкеке; 24 Июля, 23.00, г. Каракол, центр; Денег: 3 сом; Нет ценных вещей; Нет документов; Чемпион СНГ ITF; Говорит только на русском; Рост 180 см, вес 80 кг; Спортивная одежда; Очень хочет кушать;


Слайд 81

Вопрос Какова стратегия парня?


×

HTML:





Ссылка: