'

Корпоративная Культура и Вовлеченность в контексте управления изменениями

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Корпоративная Культура и Вовлеченность в контексте управления изменениями Corporate Culture & Engagement Studies as Change Management Tools Презентация на VII Форуме «Персонал». Одесса, 7 октября 2009 года


Слайд 1

Содержание Необходимость изменений Сопротивление изменениям Организационная культура Культура и управление изменениями Вовлеченность Вовлеченность и управление изменениями Подход к проектам Change Management компании Hewitt Associates


Слайд 2

1.1. Необходимость изменений С С С Р 75 лет


Слайд 3

1.2. Необходимость изменений 2008


Слайд 4

1.3. Необходимость изменений 1958-2008


Слайд 5

1.4. Необходимость изменений 2009 (3)


Слайд 6

2.1. Сопротивление изменениям Точка А – «где мы находимся сейчас» Точка Б – «куда нам нужно попасть» А Б Клиенты Конкуренты Интересы сотрудников Мы сами ?


Слайд 7

2.2. Сопротивление изменениям 1. Изменения противоречат личным интересам сотрудников. 2. Сотрудники не понимают необходимости/неизбежности изменений, боятся их и/или не доверяют руководству. 3. Имеет место негативное отношение к изменениям со стороны коллектива, обусловленное действием психологических установок и ценностей, под влиянием которых отдельные сотрудники и группы взаимодействуют друг с другом.


Слайд 8

3.1. Организационная культура Слово «культура» (culture) происходит от латинского cultura, истоки которого упираются в латинское же colere, означающее, по данным Compact Oxford Dictionary, «устойчивые модели, шаблоны человеческой деятельности и символические структуры, придающие этой деятельности смысл».


Слайд 9

3.2. Организационная культура Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации (Schein, 1996) Социальный клей, удерживающий организацию вместе – то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой. (Higgins, McAllister, 2006)


Слайд 10

3.3. Типы организационной культуры (Камерон-Куинн) Клановая культура - Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к клиентам. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. Адхократическая культура - Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям.  Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу. Рыночная культура - Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Организация, ориентированная на результат. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Иерархическая культура Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Очень формализованное и структурированное место работы (часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры). Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Некоторые исследователи указывают на связь типа культуры с возрастом компании, когда развитие культуры может быть описано как движение по часовой стрелке на плоскости Камерона-Куинна. Компания рождается и растет с семейным типом культуры (Клан), развивается с адхократическим (предпринимательским), стабильно приносит прибыль с рыночным, и дряхлеет и умирает с иерархическим.


Слайд 11

3.4. Разворот плоскости Камерона-Куинна


Слайд 12

3.4. Культура Камерона-Куинна – представление точкой и профилем ADHO CLAN MARK HIER Government Agency («Министерство»): Hi-Tech Manufacturer (Высокотехнологичная компания») Multinational Manufacturer («FMCG компания»)


Слайд 13

3.4. Культура Камерона-Куинна – представление точкой Стабильность, контроль Свобода, гибкость Фокус наружу Фокус внутрь ADHO CLAN HIER MARK Пример Камерона-Куина


Слайд 14

4.1. Пример результата диагностики – в целом по компании Стабильность, контроль Свобода, гибкость Фокус наружу Фокус внутрь ADHO CLAN HIER MARK Показаны общие результаты по компании (крупная IT-компания)


Слайд 15

4.2. Пример результата диагностики - анализ Текущая культура - показаны результаты по подразделениям HIER MARK ADHO


Слайд 16

5.1. Вовлеченность – Исследование Hewitt Associates


Слайд 17

5.2. Вовлеченность: факторный анализ вовлеченности


Слайд 18

5.2. Вовлеченность: анализ влияния факторов


Слайд 19

6.1. Вовлеченность: влияние на готовность к изменениям (кризисный блок)


Слайд 20

7.1. Подход к проектам Change Management компании Hewitt Associates Разработка стратегии (страт. карты) Сбор информации Анализ Human Capital Разработка программы изменений План действий Внедрение Мониторинг Анализ План изменений опирается на HR системы и процессы: Структура Эффективность Вознаграждение Развитие Таланты Аутсорсинг Лидерство Изучение стратегии и целей клиента Изучение преимуществ Разработка KPI Четкая формулировка потребности в изменениях Комплексный сбор данных Интервью, фокус-группы, опросы Изучение эффективности по ключевым параметрам Сравнение эффективности с лучшими практиками SWOT анализ человеческого капитала Оценка разрыва между текущим и желаемым состоянием Оценка рисков в сфере HR (культура) Подход от бизнеса Приоритеты Дорожная карта Создание программы изменений Всесторонний анализ интересов Разработка модели Инициативы в сфере HR, основанные на утвержденном плане действий Детальный план по управлению изменениями: анализ интересов, коммуникаций, последствий Разработка системы управления изменениями Разработка программы коммуникаций Детальные программы изменений: Цели Процессы Системные требования Ключевые компетенции Лидеры перемен Измерение успеха Управление изменениями Приоритеты Быстрые победы Модель реализации Команды изменений


Слайд 21

Компания HR CENTER Николай Осейко Управляющий Партнер no@hrc.com.ua +38 (050) 358 2614 Анжелика Шмидт, Партнер компании, Руководитель проекта «Лучшие Работодатели в Украине» +38 (050) 311 2333 as@hrc.com.ua тел: +38 (044) 461 98 86 www.hrc.com.ua


×

HTML:





Ссылка: