'

Оценка руководителей: взгляд консультанта

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Оценка руководителей: взгляд консультанта Ковалева Татьяна Юрьевна Доцент кафедры общего менеджмента международного института менеджмента (ИМИСП), директор корпоративных программ Kovaleva@imisp.ru 2009 1


Слайд 1

Причина приглашения консультантов для кадрового аудита Смена первого лица компании. Реорганизация с серьезными кадровыми перемещениями/заменами. Снижение управляемости компанией. Заказчик: генеральный директор/собственник. Конфликтная ситуация. Плановая оценка. Заказчик: директор по персоналу. 2


Слайд 2

Особенности заказа Заказчик: генеральный директор: Недоверие собственной службе персонала Сомнение в профессионализме Сомнение в объективности Плюсы: обеспечен доступ ко всем руководителям. Минусы: саботаж со стороны службы персонала. Атмосфера в компании в период проведения аудита: тревожность, слухи самые невероятные, собеседования/испытания в ситуации стресса. Это плюс или минус???? 3


Слайд 3

Особенности заказа: Заказчик: директор по персоналу. Причина: конфликтная ситуация в среде топов. Минусы: Чаще всего есть «мнение». Проблема получения доступа к людям. Сложности с интерпретациями результатов. Плюсы: У топов появляется общий враг. Конфликтная ситуация в компании получает развитие с надеждой на быстрое разрешение. 4


Слайд 4

Особенности заказа: Заказчик: директор по персоналу. Причина: плановая оценка. Плюсы: Нейтральное отношение к оценке. Готовность участвовать в активных формах оценки при грамотном PR. Возможность дать полную обратную связь каждому руководителю. Минусы – не зарегистрировано. 5


Слайд 5

Уточнение запроса Проверка на соответствие позиции. Проверка на способность выполнять новые задачи. Проверка на готовность к изменениям. Понять настрой человека на происходящее и на будущие планы. Понять, способен ли вписаться… 6


Слайд 6

Используемые методы оценки Собеседование по компетенциям Ассесмент центр 360 градусов Иногда тестирование 7


Слайд 7

Собеседование по компетенциям Отсутствует модель компетенций. Отдельно оплачивать разработку модели не готовы. Разработка модели в «боевых условиях» Разработка прототипа по информации, известной заранее. Уточнение модели по первым собеседованиям. 8


Слайд 8

Особенности оценки топов Невозможность использовать собеседование по компетенциям в традиционном формате. Менталитет – склонность к обобщениям. Необходимость переключиться на другой режим работы: с текущих дел на воспоминания. Подозрительность: почему спрашивает… Изначальная установка: ничего не скажу …… Заинтересовать разговором. Вопросы, связанные с текущими задачами Провокационные вопросы Сравнение как это у других…. 9


Слайд 9

Создает структуры в подразделении, позволяющие подчиненным работать ритмично, по планам и не испытывать недостатка в ресурсах Планирование и организация работы подразделения Примеры поведения: Использует инструменты организации работы на регулярной основе Знает людей и расставляет их в соответствии с квалификацией и мотивацией. Чередует индивидуальные и групповые методы планирования работ в подразделении в зависимости от задачи. Стимулирует сотрудников к разработке оптимизирующих, повышающих эффективность решений (ИТ, формы, процедуры) Сотрудники имеют планы работ на год/квартал/месяц Вводные вопросы: Как организована работа в отделе/управлении? Как Вы распределяете обязанности между сотрудниками? Поведенческие вопросы: Как сотрудники узнают, что им надо делать? Например, Коля…. Как часто Вам проходится вмешиваться в работу сотрудников? Приведите пример.


Слайд 10

Особенности оценки топов Условие: собеседование с топами после разговора с подчиненными. Вопросы Мы познакомились с работой компании и увидели, что подразделения в Вашем подчинении плохо выстроены: люди не знают своих обязанностей, полномочия размазаны, ответственность не закреплена. Как это получилось? У Вас очень хорошо подобран персонал – практически точное совпадение с требованиями по должности, в то же время, мы практически не смогли выделить сотрудников с высоким потенциалом развития. Перед подразделением стоят серьезные планы, штатное расписание не будет расширено, т.е. люди в ближайшее время будут перегружены, Вы что-то с этим делаете? 11


Слайд 11

Невозможность использовать ассесмент-центр. Решение: наблюдение во время работы Посидеть на совещаниях. Проинициировать «стратегическую сессию», мероприятие по принятию решений,… Понаблюдать как общается в подчиненными. Использование «перекрестного допроса» как замену 360 оценки. Очень аккуратно: должно быть к месту в разговоре. Объективность: 2-3 человека собеседуют с топами в разное время. Запись разговоров на диктофон. Групповое суждение по результатам обсуждения. 12 Особенности оценки топов


Слайд 12

Оценка руководителей среднего уровня и кадрового резерва Ассесмент-центр. Упражнения типовые Упражнения под компанию. Видео-запись. Обратная связь. Индивидуальные планы развития. 13


Слайд 13

Однодневный ассесмент-центр Индивидуальные решения кейсов/логических задач/технических задач. Ролевые - разговор с подчиненным, начальником, коллегой (мотивирующие/проблемные/корректирующие) Групповые конкурентные (переговоры при нарушении договоренностей, срочное принятие решения, «разбор полетов») Групповые кооперативные (обсуждение планов, подготовка к событию, выявление слабых мест) Презентация 14


Слайд 14

Профиль компетенций сотрудника 15


Слайд 15

16 Профиль компетенций сотрудника


Слайд 16

17 Профиль компетенций сотрудника


Слайд 17

18 Профиль компетенций сотрудника


Слайд 18

Для менеджеров среднего звена: обобщения, классификации 19


Слайд 19

Результаты оценки 360 градусов топ-менеджеров 20 © ОАО «Уралкалий»


Слайд 20

Результаты оценки Управленческого кадрового резерва методом Ассесмент центра 21 © ОАО «Уралкалий»


Слайд 21

Результаты оценки Технического/Линейного кадрового резерва методом Экспресс - Ассесмент центра 22 © ОАО «Уралкалий»


Слайд 22

23 Пример формы индивидуального отчета


Слайд 23

Проблемы написания заключения Не рекомендуется каких-то передвижений в настоящее время. Исполнительность, личная ответственность, как основные качества. Руководить может готовой структурой военного типа организации. Наблюдателен, но предпочитает мысли держать при себе, контролирует свое поведение и речь, старается проявить социально приемлемые формы поведения, угадать, что надо собеседнику. Можно использовать для решения специальных задач, которые требуют подобных качеств. Смысл работы сейчас - выполнение разовых поручений руководителя. Хороший исполнитель, ответственна, но как руководитель не работает. Хотя, возможно, некоторый потенциал есть. Рекомендуется использовать больше в реальной работе. Продолжение существующего порядка вещей в работе может привести к фиксации компетенций на уровне хорошего исполнителя и она не сможет реализовать потенциал руководителя. В настоящий момент испытывает сложности и связанный с ним дискомфорт из-за того, что столкнулась с уровнем сложности требуемых задач, выше ожиданий и предыдущей практики. При довольно низкой стрессоустойчивости возможны проявления разных форм поведения в зависимости от восприятия ситуации. Основная сложность: не до конца понимает корпоративную культуру компании, может нарушать принципы принятого в компании поведения. При ориентации на результат своей работы, может вызывать отторжение. С другой стороны, может выступать агентом изменений в компании. Все зависит от динамики развития и «наставника» – человека, к которому будет прислушиваться. Есть потенциал развития. Функциональный выбор верен. В тоже время желательно развивать терпение, дипломатичность. Пример, когда содержание опережает форму. Внутренние компетенции и потенциал выше, чем развитость внешних факторов. Необходимо добавить внешнего лоска, поработать над стилем разговора, внешностью. Важно сохранить специализацию в работе, защиту от возможных эмоциональных стрессов и нагрузок, способна руководить небольшой группой экспертов, при этом развивая их экспертные знания, рекомендуется в качестве наставника и внутреннего преподавателя (способна передать не только знания, но и культуру работы). Склонен к выполнению рутинных, стандартных видов деятельности на уровне хорошего исполнителя. За счет работоспособности и стрессоустойчивости имеет определенный потенциал развития пока до уровня управления небольшой группой (3-5 человек в подчинении), занимающейся простыми видами деятельности, не требующими сложных технических компетенций и особой аналитики. Мотивация к развитию в пассиве. 24


Слайд 24

При продолжении работы в сложных технических видах деятельности не имеет перспектив к карьерному продвижению. Рекомендуется смена вида деятельности для реализации личных амбиций. Хороший потенциал развития. Рекомендуется поручать более сложные и ответственные работы, снять часть простых и рутинных видов деятельности, рекомендуется к карьерному росту. В пассиве есть потенциал развития, но для активизации требуется создание специальных условий: руководитель - наставник, тренинги, участие в сложных меж функциональных проектах. В ближайшем будущем рекомендуется большее внимание со стороны руководителя для выработки осознания себя как успешного специалиста и побуждать самостоятельно разруливать сложные ситуации. Рекомендуется привлекать Владимира Яковлевича к совместным обсуждениям задач компании в целом, выработке совместных решений. При появлении возможности рекомендуется предоставить ему новое направление деятельности с более высоким уровнем ответственности, на котором он сможет реализовать свой невостребованный потенциал сильного руководителя. Функционер, выучил что можно и что нельзя, что надо и что не надо говорить и с кем, предпочитает простые ситуации и решения, врос в роль, выученный рабочий стиль стал частью сущности. Не расслабляется, контролирует речь, откровения могут быть только подготовленные. Надежен в рамках привычных ситуаций. Осторожен. Послушен. 25 Проблемы написания заключения


Слайд 25

Обязательное условие Полная конфиденциальность части заключения «о дальнейшем применении и развитии». Часть информации в устной форме. Учет уровня руководителя, принимающего решение… «Не навреди»???? Уточнение в случаях расхождения в оценках. 26


Слайд 26

Вопросы? 27


×

HTML:





Ссылка: