'

Эффективное управление цепочками поставок с целью оптимизации общих расходов.

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Эффективное управление цепочками поставок с целью оптимизации общих расходов. Подготовил: Александр Семенцов Sementsov.a.m@rambler.ru +38-050-333-55-91


Слайд 1

Содержание Логистика и SCM Условия перехода от логистики к SCM Структура цены Формализация SC Сетевая структура Показатели эффективности Ожидаемые результаты Резюме. План проектирования цепочек поставок.


Слайд 2

Введение SCM – это, в первую очередь, изменение точки взгляда на привычные уже процессы. Логистика Управление логистическими процессами внутри компании с целью снижения затрат и повышения качества сервиса конкретной компании SCM Оптимизация и связывание логистических (и не всегда логистических) бизнес-процессов нескольких компаний с целью общей оптимизации процессов формирования добавочной стоимости и уровня сервиса для конечного потребителя Т.е. понятие эффективности при работе в среде «логистика» и среде «SCM» несколько различаются, хотя управляемые бизнес-процессы весьма похожи:


Слайд 3

Логистика Обслуживание потребителей. Прогнозирование спроса. Управление запасами. Логистические коммуникации. Грузопереработка. Обработка заказа. Упаковывание. Поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании. Выбор мест размещения производственных и складских помещений. Снабжение. Логистика возвратных потоков. Транспортировка. Складирование и хранение. SCM Взаимоотношения с потребителями Обслуживание потребителей Спрос Выполнение заказов Производственный поток Снабжение Разработка продукции и доведение ее до коммерческого использования Возвратные потоки


Слайд 4

Зачем переходить от «логистики» к «SCM» Появление новых возможностей для оптимизации и повышения качества работы Факторы, указывающие на необходимость (желательность) перехода к частичному и полному управлению SC. Внутри компании логистика приведена в оптимально-стабильное состояние Существует понимание, что есть потеря эффективности в областях, за которые в первую очередь отвечает SC (об этом немного позже) Наличие у компании одной из следующих целей: Активный охват рынка Улучшение качества обслуживания потребителей Повышение рентабельности


Слайд 5

Требования, необходимые для успешного управления SCM Поддержка руководства, его активное участие и готовность к переменам Понимание глубины необходимых перемен Общее согласие по поводу сущности SCM и ключевых процессов Выделение ресурсов Наличие лидера Наделение работников необходимыми полномочиями. и Большинство цепочек поставок специально не проектировали Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей целью компании. Цели в отношении показателей следует формулировать в планируемых операционных терминах


Слайд 6

Структура формирование цены ПРОИЗВОДИТЕЛЬ Себестоимость производителя Накладные расходы Маржа + КОМПАНИЯ Себестоимость цена закупки Затраты, относящиеся к себестоимости + Операционные затраты компании Логистика Сбыт Маркетинг Общее управление + Маржа компании + КЛИЕНТ Маржа клиента = Конечная цена


Слайд 7

Важно Сформировать структуру цены Определить в каких бюджетах отражены затраты компании Максимально точно выяснить структуру формирования цены Ваших партнеров Выделить «bottle necks» по структуре затрат СФОРМИРОВАТЬ ПЛАНЫ РАБОТЫ ПО ОПТИМИЗАЦИИ


Слайд 8

Т.к. SCM – это управление бизнес-процессами именно на стыке работ разных компаний, то основной эффект от качественной работы c SC наблюдается в Цена закупки Затраты, относящиеся к себестоимости Маржа клиента


Слайд 9

С чего начать: Сформировать существующую на данный момент модель SC. Нарисовать данную SC


Слайд 10

Существует формализованный стандарт представления связей и точек контакта в SC:


Слайд 11

Сетевая структура SC


Слайд 12

Сетевая структура SC


Слайд 13

Однако, в процессе работы мне удобнее использовать более глубокую детализацию обозначений компаний в SC, где внутри ячейки описывается доп информация по компании.


Слайд 14


Слайд 15

Важно: Определить основных и вспомогательных участников SC Оценить долю влияния участников на эффективность SC Определить «правильных» контактных лиц Понять цели работы выделенных партнеров Определить четко сроки движения продукции и информации Выделить «bottle necks» по срокам По такой же аналогии сформировать структуру добавочной стоимости в цепочке поставок Выделить «bottle necks» по добавочной стоимости СФОРМИРОВАТЬ ПЛАНЫ РАБОТЫ ПО ОПТИМИЗАЦИИ


Слайд 16

Показатели эффективности Количественные (с данными показателями все достаточно прозрачно) Время продвижения в цепочке поставок Добавочная стоимость, создаваемая в цепочке поставок + типовые логистические KPI Качественные (более сложные, т.к. не всегда можно рассчитать прямым путем) Степень удовлетворения спроса в SC Успешность реализации стратеuии данной SC


Слайд 17

Эффект от качественного SC Повышение уровня обслуживания потребителей Снижение запасов Ускорение получения денег Снижение транспортных затрат Снижение складских затрат Улучшение потока наличных средств Повышение доходности активов


Слайд 18

Важно Все выделенные цели должны быть четко сформированы и иметь исчисляемые результаты Цели SC должны быть частью общей стратегии компании Все выделенные цели (или, как минимум, ключевые) должны найти отражение в стратегиях партнеров по SC Разработать альтернативный вариант(ы) развития SC


Слайд 19

Проектирование цепочек поставок. Важно Инициатором проектирования цепочек поставок может быть производитель, оптовый или розничный торговец. В первую очередь это зависит от его относительной позиции на рынке, финансовой мощности и возможности инициатора получить «нужных» участников для цепочек поставок Шаги в ходе процесса проектирования цепочек поставок: Определение готовности компании к переходу к управлению SC Формирование среза ситуации «как есть» Установление целей цепочек поставок Формулирование стратегии цепочек поставок Оценка и выбор участников цепочек поставок Определение альтернативных вариантов структур цепочек поставок Проработка основной схемы SC с выработкой четкого плана работы и системы показателей Реализация стратегии Измерение показателей функционирования цепочек поставок и их оценка Оценка альтернативных вариантов цепочек поставок, когда целевые показатели функционирования не обеспечиваются или когда появляются новые привлекательные варианты


Слайд 20


Слайд 21

Комплексное управление рабочим капиталом компании с целью оптимизации структуры издержек Подготовил: Александр Семенцов Sementsov.a.m@rambler.ru +38-050-333-55-91


Слайд 22

Содержание Рабочий капитал Элементы управления Наиболее часто встречающиеся ошибки План действий по оптимизации План продаж Нормативы SC Планы закупа Бюджет БДДС Дополнительные действия по оптимизации товарных запасов


Слайд 23

Рабочий капитал (англ. working capital, circulating capital) — элементы капитала, характеризующиеся коротким сроком службы; стоимость которых сразу входит в затраты на создание нового продукта (например, материалы; сырье; изделия, предназначенные для продажи; деньги).


Слайд 24

Очень легко превратить деньги в товарные запасы, гораздо труднее выполнить обратное


Слайд 25

Товарные запасы нужны для Балансируют спрос и предложение Обеспечивают специализацию производства Защищают от неопределенности и колебаний спроса Действуют как буфер между критически важными пунктами взаимодействия в цепи поставок Неэффективное управление товарными запасами приводит к Возрастающее число задержек выполнения заказов Возрастание денежных инвестиций в запасы с сохранением числа задерживаемых заказов Высокая интенсивность оттока потребителей Возрастающее число отменяемых заказов Периодическая нехватка достаточного пространства для хранения запасов Широкая вариативность оборачиваемости запасов в распределительных центрах и по основной номенклатуре продукции, находящейся в запасе. Ухудшение отношений с посредниками Большое число позиций номенклатуры устаревшей продукции


Слайд 26

Элементы управления Ключевой элемент эффективного управления рабочим капиталом, это четкое взаимодействие таких элементов, как: Бюджет План продаж План закупок План продвижения


Слайд 27

Наиболее часто встречающиеся ошибки: Общее Нет четкой системы периодического пересмотра рассматриваемых элементов Бюджет Бюджет создается внутри финансового департамента и спускается «вниз» для исполнения Существует бюджет операционных затрат, но нет явного бюджета закупок Отсутствует БДДС (бюджет движения денежных средств) План продаж План продаж формируется (ставятся задачи отделу продаж) в общей сумме План закупок Нет плана закупок, как такового План продвижения План продвижения не связан с планом продаж Нет явного отражения инициатив на ожидаемое увеличение продаж


Слайд 28

План действий по оптимизации Формирование методологии пересмотра планов и бюджетов Пересмотр плана продаж Определение нормативов SC Расчет плана закупа Формирование операционного и закупочного бюджетов Формирование БДДС (бюджет движения денежных средств)


Слайд 29

Пересмотр плана продаж Выполнить план-факт за прошедшие периоды, определив: Доли групп товаров Доли брендов Маржу по брендам На основании полученного факта, произвести коррекцию будущих периодов. Рекомендация: В случае жестких требований по обороту/прибыли по году, все коррекции выполнять, изменяя только долевое участие групп товаров внутри стратегического плана продаж В случае, если из за изменения долей продукции, изменяется плановая маржа компании, то возможно, должно быть инициирована и дополнительная коррекция бюджета


Слайд 30

Пересмотр плана продаж


Слайд 31

Определение нормативов SC Выполняется основании определенного на предыдущем этапе списка поставщиков. Необходимо определить все временные элементы, влияющие на скорость исполнения заказа. Пример, как произвести данную формализации, приводился на в предыдущей презентации определить достаточный страховой запас по каждой группе товара


Слайд 32


Слайд 33

Расчет плана закупа При наличие плана продаж и времен SC, план закупок является математически рассчитываемым элементом. Важно: если мы хотим управлять товарными запасами, то все расчеты и поставки должны идти от УТВЕРЖДЕННОГО плана продаж, а не от статистики прошлых периодом. В случае расхождений план-факта продаж вначале корректируется план продаж, а лишь затем идет изменение плана закупа и нормативов SC Первым делом рассчитывается план размещения заказов, затем, из него, на основании договорных условий с поставщиками, формируется бюджет закупок.


Слайд 34

Расчет плана закупа


Слайд 35

Формирование операционного и закупочного бюджетов На основании данных по объему продаж и стратегии покрытия рассчитываются: операционный бюджет Персонал Склад Транспорт Инвестиции Бюджет затрат, относящихся на себестоимость Закупки Мультимодальный тр-т Операции ВЭД


Слайд 36

Формирование БДДС (бюджет движения денежных средств) Консолидация Операционного бюджета Бюджета закупок Плана продаж и возврата денежных средст должна быть произведена в формате БДДС, позволяющем прогнозировать деятельность компании


Слайд 37

Дополнительные действия по оптимизации товарных запасов Планирование на основании АВС-анализа Анализ времени выполнения заказов Анализ времени доставки заказов Устранение низкой оборачиваемости Анализ размеров упаковки и структуры скидок Изучение процедур, используемых при возвращении продукции Использование продуктов-субститутов Установление формализованной системы анализа повторных заказов Измерение availability Анализ характеристик потребительского спроса


Слайд 38

СПАСИБО


×

HTML:





Ссылка: