'

Личность в бизнесе: как совместить индивидуальность и интересы дела

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Личность в бизнесе: как совместить индивидуальность и интересы дела Luxoft’ 2009 Д. Башакин Copyright © 2009 by Luxoft, Inc. All rights reserved. Version 1.0.1


Слайд 1

О тренере Дмитрий Башакин (DBashakin@Luxoft.com) Luxoft, группа компаний IBS – ведущий эксперт по управлению проектами Учебного Центра В ИТ-индустрии с 1986, 12 лет опыта в управлении проектами и проектными программами (управление производством, управление бизнесом, управление персоналом), 6 лет опыта тренерской деятельности, с 2008 года – штатный эксперт УЦ Luxoft Каталог курсов Учебного Центра, расписание, контакты и прочая информация: http://www.luxoft-training.ru 2


Слайд 2

Правила График Вопросы – по окончании слайда или раздела, но можно и сразу! Обсуждения – приветствуются! Но: или общие, или за пределами аудитории ? Мобильные телефоны – вибро-режим, разговоры за пределами аудитории Обратная связь – форма оценки 3


Слайд 3

Наши цели Обсудить необходимость учета индивидуальных особенностей человека для выстраивания наиболее эффективных отношений с ним Обсудить важность обратной связи для коррекции нежелательного и подкрепления желательного поведения окружающих Научиться давать обратную связь наиболее эффективно 4


Слайд 4

Что дальше? Подробнее – на курсах Учебного Центра: COM-001 «Эффективная проектная коммуникация» – от 8 до 16 часов (в зависимости от широты охвата тем и объема практических упражнений) PM-015 «Формирование и управление проектной командой для менеджеров проектов» – от 16 до 24 часов (в зависимости от широты охвата тем) 5


Слайд 5

Часть 1. Типология личности


Слайд 6

Типы личности. Что это такое и для чего нам это нужно (1) Психологи утверждают, что каждый из нас обладает устойчивыми естественными предпочтениями, определяющими наше собственное поведение и нашу реакцию на поведение окружающих Тип личности – модель*, показывающая: каким образом мы предпочитаем действовать в различных ситуациях в какой обстановке чувствуем себя наиболее комфортно * Модель – некоторое представление реальности, рассмотренное под определенным углом-перспективой и упрощенное путем абстрагирования от несущественных для данной перспективы деталей реального мира 7


Слайд 7

Типы личности. Что это такое и для чего нам это нужно (2) Изучение собственного типа личности помогает человеку узнать, почему некоторые сферы жизни даются легко, а другие – только после упорной борьбы Изучение типов личности окружающих помогает человеку найти наиболее эффективный способ общения с ними и понять, в каких сферах они проявят себя лучше всего Особенно это важно для менеджеров 8


Слайд 8

Темперамент Темперамент (от лат. temperamentum – надлежащее соотношение частей) – это характеристика индивида со стороны динамической особенностей его психической деятельности В темпераменте выражается отношение человека к происходящим вокруг него событиям, форма реакции на них В этой типологии выделяют четыре основных типа: Холерический Сангвинический Флегматический Меланхолический 9


Слайд 9

Темперамент – классическое представление Согласно представлениям классической психологии темперамент: является психо-физиологической характеристикой личности (формой проявления в поведении человека его физиологических особенностей) определяется наследственностью устойчиво проявляется в течение всей жизни человека 10


Слайд 10

Темперамент – альтернативное представление Ряд современных психологов (например, Николай Козлов) считают, что наследственность не является единственным определяющим фактором – наряду с ней влияние оказывают: условия формирования личности желания самого человека и его работа над собой 11


Слайд 11

Определение темперамента (1) Темперамент определяется по двум шкалам: Экстраверсия – интроверсия: Экстраверсия (дословно – «обращенность вовне»; основные интересы и эмоции человека направлены во внешний мир; предпочитает социальные и практические аспекты жизни; общителен) Интроверсия (дословно – «обращенность внутрь»; основные интересы и эмоции человека направлены во внутренний мир, в свои мысли и фантазии; необщителен – общению с людьми предпочитает возможность предаться размышлениям) 12


Слайд 12

Определение темперамента (2) Степень устойчивости нервной системы: Стабильность (эмоциональная устойчивость) Лабильность (эмоциональная неустойчивость) 13


Слайд 13

Темпераменты 14 Экстраверсия Интроверсия Холерик Сангвиник Меланхолик Флегматик Лабильность Стабильность В реальной жизни «чистые» темпераменты встречаются достаточно редко, обычно наблюдается смешанные (2 типа, смежные по диаграмме; редко 3)


Слайд 14

Темпераменты. Холерик – в жизни Поведение: эмоциональный, общительный, повышенно возбудимый и неуравновешенный, агрессивный, вспыльчивый, характерны перепады настроения, инициативный, активный Внешность: прямой энергичный взгляд, живая мимика, громкий голос, говорит много, в разговоре захватывает инициативу, перебивает, активно жестикулирует, много двигается 15


Слайд 15

Темпераменты. Холерик – в работе (1) Внимание неустойчиво, легко загорается, легко теряет интерес, склонен недооценивать сложности, переоценивать свои силы, на трудности реагирует эмоционально, активно их преодолевает Хорошо подходит работа, требующая немедленной реакции, плохо выносит спокойный размеренный темп, повторяемость действий, рутину 16


Слайд 16

Темпераменты. Холерик – в работе (2) Для холериков характерна цикличность в работе: Они способны со всей страстью отдаться делу, за которое взялись, увлечься им. При этом склонны действовать изо всех сил, истощаясь больше, чем следует Однако при подавленном состоянии, при упадке веры в свои возможности начатую работу забрасывают 17


Слайд 17

Темпераменты. Сангвиник – в жизни Поведение: эмоциональный, общительный, легко сходится с людьми и приспосабливается к новым условиям, подвижный, жизнерадостный, активный, инициативный Внешность: открытый уверенный взгляд, яркая мимика, эмоциональная живая речь, говорит быстро и много, прислушивается к собеседнику, говорит громко, уверенно, активно жестикулирует, много двигается 18


Слайд 18

Темпераменты. Сангвиник – в работе Внимание устойчивое, высокая работоспособность, усидчив, легко включается в работу, с охотой берется за новое дело, характерна некоторая недооценка сложностей, самооценка адекватна или чуть завышена, трудности, неудачи переносит легко Подходит работа, требующая быстрой реакции, хорошо работает в изменяющихся условиях, легко переключается, может выполнять монотонную работу, но при длительном отсутствии серьезных целей, творческой деятельности вырабатывается поверхностность и непостоянство 19


Слайд 19

Темпераменты. Флегматик – в жизни Поведение: спокойный, сдержанный, ровный, инертный, замедленно реагирует на раздражители, не склонен проявлять инициативу, малообщительный, тяжело сходится с новыми людьми и приспосабливается к новым обстоятельствам Внешность: выглядит солидным, основательным, иногда вялым, ленивым, безучастным к окружающему, чувства внешне проявляются слабо, скуп на слова, голос негромкий, уверенный 20


Слайд 20

Темпераменты. Флегматик – в работе Работоспособность высокая, тяжело врабатывается, не любит отвлекаться, предпочитает составлять план работы и ему следовать, внимание устойчивое, усидчив, склонен переоценивать сложности, «философски» относится к неудачам Хорошо подходит работа «по плану», легко переносит монотонность, рутину, с трудом функционирует в постоянно меняющихся условиях 21


Слайд 21

Темпераменты. Меланхолик – в жизни Поведение: Чувствительный, ранимый, эмоций испытывает много, но они направлены внутрь, неуверенный, неуравновешенный, склонный к переживаниям, зацикливается на них, замкнут, с новыми людьми сходится с трудом, перемена внешних условий вызывает сильные переживания Внешность: взгляд неуверенный, говорит тихо, сбивчиво, чутко отслеживает реакцию собеседника, отличный слушатель, движения осторожные, робкие, взгляд тревожный, настороженный 22


Слайд 22

Темпераменты. Меланхолик – в работе Хороший, ответственный труженик, работоспособность невысокая, внимание неустойчиво, в новых, особенно конфликтных, ситуациях теряется, работает ниже своих возможностей, самооценка занижена, трудности сильно преувеличивает, неудачи переживает очень остро Подходит работа, требующая усидчивости и терпения, очень важна предсказуемость событий и теплые ровные отношения в коллективе 23


Слайд 23

Темпераменты. Проявление в нестандартной ситуации (1) Психологические различия в типах темперамента ярко проявляются в поведении индивидов в необычных, нестандартных ситуациях Это очень точно подметил известный датский художник-карикатурист Херлуф Бидструп, изобразив реакцию четырех людей на одно и то же происшествие: некто нечаянно сел на шляпу отдыхающего на скамейке человека 24


Слайд 24

Темпераменты. Проявление в нестандартной ситуации (2) 25


Слайд 25

Темперамент программистов (1) По мнению многих специалистов большинство разработчиков ПО следует относить к флегматикам Это означает, что программисты: люди спокойные как внешне, так и внутренне настойчивые и упорные труженики им требуется время для раскачки, для сосредоточения внимания, для переключения внимания на другой объект 26


Слайд 26

Темперамент программистов (2) Интроверсия делает их сдержанными и закрытыми, не отвлекающимися на внешние раздражающие факторы и весьма устойчивыми к ним, но она же создает определенные сложности в общении с менеджерами, большинство которых – экстраверты Это самый уравновешенный из всех темпераментов – видимо, наиболее эффективно выживающий в условиях высокой неопределенности и изменений, жесткого давления сроков, заказчиков и менеджеров ? 27


Слайд 27

Часть 2. Модель личности


Слайд 28

Модель личности «Кувшинка» Команда состоит из отдельных личностей, обладающих индивидуальными особенностями. Оказывая влияние на людей, очень важно понимать границы своих возможностей и расходовать силы наиболее эффективно, что и позволяет сделать эта простая, образная и при этом достаточно точно описывающая ситуацию модель Модель разделяет личность человека на «части» и определяет способы и границы влияния на них Модель позволяет понять, на какой уровень личности вы должны оказать воздействие и применить тот или иной подход, либо отказаться от этого желания в виду его неосуществимости 29


Слайд 29

Модель личности «Кувшинка». Иллюстрации 30


Слайд 30

«Кувшинка». Лист – Поведение Лист кувшинки, находящийся на поверхности воды, соответствует внешнему, наблюдаемому поведению Лист, будучи подверженным внешнему воздействию, имеет достаточно большую свободу перемещения на поверхности воды – поведение человека поддается внешнему воздействию в достаточно заметных пределах Движение листа по поверхности воды ограничено стеблем и корневой системой – поведение человека определяется и ограничивается скрытыми от глаза наблюдателя факторами: установками, базовыми ценностями 31


Слайд 31

«Кувшинка». Стебель – Установки, позиция Стебель соответствует установкам и позиции человека Этим может быть коллективизм или индивидуализм, открытость или осторожность, любые предрассудки Стебель по сравнению с листом имеет гораздо меньшую свободу перемещения на поверхности воды – установки и позиция человека поддается внешнему воздействию в относительно небольших пределах Изменить установки значительно труднее: они теснее связаны с «корнем» (ценностями человека) для начала их надо распознать – «разглядеть под толщей воды» 32


Слайд 32

«Кувшинка». Корень – Ценности, нормы Корень – ценности, нормы, базовые жизненные стереотипы, т.е. основа личности, сложившаяся от рождения Корень, связанный с грунтом, не имеет возможности перемещаться – ценности и нормы человека если и поддаются внешнему воздействию, то только очень значительному («пересадка на новое место») Ценности и нормы скрыты особенно сильно: не только под «толщей воды», но и под «подводным грунтом» 33


Слайд 33

«Кувшинка». Способы воздействия Лист – Поведение Способы воздействия: правила, договора, распоряжения Скорость изменения: относительно высокая Внешние влияющие факторы: мнение окружающих Стебель – Установки, позиция Способы воздействия: убеждение, проповедь Скорость изменения: средняя Внешние влияющие факторы: опыт, опровергающий прежние установки Корень – Ценности, нормы Способы воздействия: психоанализ Скорость изменения: низкая Внешние влияющие факторы: стресс, кризис 34


Слайд 34

Часть 3. Обратная связь


Слайд 35

Виды обратной связи Подкрепляющая или поддерживающая Служит для подкрепления желательного поведения Корректирующая или дисциплинирующая Служит для исправления нежелательного поведения Иногда выделяют еще один вид обратной связи –развивающая ОС. Здесь ключевым является анализ факторов, которые помогли или помешали человеку достичь поставленных целей, и достижение согласия о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем 36


Слайд 36

Принцип горячей плиты Мак-Грегора Известный американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор, рассуждая о правильной практике применения обратной связи, разработал систему, которую шутливо назвал «принципом горячей плиты» Вот пять основных правил этой системы: Неотвратимость Существенность Локальность Всенаправленность Конструктивность 37


Слайд 37

1. Неотвратимость (1) Метафора: Если вы дотронетесь до горячей плиты, то обожжетесь немедленно В отношениях же между людьми наша реакция на желательное или нежелательное поведение далеко не всегда проявляется немедленно: Иногда мы просто не особенно торопимся, делая «более важные» дела Иногда пассивно ждем несколько дней, пока представится удобный случай 38


Слайд 38

1. Неотвратимость (2) Обратная связь наиболее эффективна, если дается непосредственно в момент наблюдаемого поведения или сразу за ним. Иначе вы потратите слишком много времени, чтобы напомнить человеку всю ситуацию, а какие-то детали просто останутся «за кадром» 39


Слайд 39

2. Существенность (1) Метафора: С первого же раза плита обжигает «по полной программе» В отношениях между людьми мы часто стараемся первое наказание несколько смягчить. В дальнейшем, если нежелательное поведение повторяется, мы увеличиваем дозу наказания 40


Слайд 40

2. Существенность (2) Если же порицание будет достаточным уже в первый раз, шансы на успех будут существенно выше Человек почувствует, какова ваша реальная реакция на его поведение А вам не придется никому объяснять, почему в этой ситуации и применительно к этому сотруднику вы поступили иначе, чем раньше и к другому человеку 41


Слайд 41

3. Локальность (1) Метафора: Горячая плита наказывает только руку, которая к ней прикоснулась Два аспекта: Мы порой увлекаемся и теряем чувство меры. Из-за небольшого проступка готовы припомнить человеку все его промахи и недостатки, и наше негодование разрастается до масштабов, несоизмеримых с вызвавшим его поводом Нарушение принципа «Неотвратимость» – сильно провоцирует такое развитие событий Мы склонны к «анализу первопричин». В итоге вместо оценки конкретного наблюдаемого поведения начинаем «заниматься психоанализом» («ты хотел …, а это неправильно!») 42


Слайд 42

3. Локальность (2) Обратная связь должна даваться в отношении конкретного наблюдаемого поведения и не должна затрагивать жизненные установки или ценности человека Цель обратной связи – изменить поведение, а не личность человека в целом Если провинившийся поймет, что мы осуждаем поступок, а не его личность в целом, то шансы на то, что он постарается впредь воздерживаться от таких поступков, будут существенно выше Если же уязвить достоинство человека как личности, ничего, кроме обиды и межличностного конфликта, не будет 43


Слайд 43

4. Всенаправленность Метафора: Горячая плита действует на всех без исключения Нам не всегда удается соблюсти принцип «равенства всех перед законом», и наказание настигает не всех, кто этого «достоин» Такое проявление непоследовательности заставляет людей сомневаться в вашей объективности и подозревать наличие у вас «любимчиков». И то, и другое – неправильно влияет на атмосферу в коллективе Одинаковые проступки должны иметь результатом одинаковую обратную связь 44


Слайд 44

5. Конструктивность Метафора: Если вы рискуете дотрагиваться до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль. 2 аспекта: Корректирующая обратная связь всегда тесто связана с негативными эмоциями у обоих сторон. Ваша задача – максимально сгладить их Мы нередко порицаем других, не давая им понять, какую реакцию считаем приемлемой в данной ситуации. Давая корректирующую обратную связь, делайте упор на указание желательного поведения Именно поэтому эта ОС – корректирующая, а не негативная 45


Слайд 45

Дополнительные принципы (1) Помните о главном Главное – улучшить ситуацию, а не обвинить или наказать Не будьте формалистом Большинство людей – вполне вменяемые люди и понимают, «что хорошо и что плохо». Если есть уверенность, что это именно такой случай – обратную связь можно и не давать (хотя дать понять человеку, что его поступок замечен – достаточно важно) 46


Слайд 46

Дополнительные принципы (2) Эффективность в значительной степени определяется формой Иногда эффективнее (или правильнее) дать обратную связь прилюдно, но иногда только разговор наедине способен решить проблему или закрепить успех Прямой разговор – далеко не всегда самое эффективное средство выдачи обратной связи; умному (или просто чувствительному) человеку часто достаточно намека, как бы вскользь или в шутку брошенной реплики Учитывайте особенности личности! Рассмотренные ранее модели помогут выбрать наиболее эффективную форму коммуникации 47


Слайд 47

Дополнительные принципы (3) Не взваливайте все на себя Даже если вы – менеджер, не нужно: Брать на себя «все шишки» (все коммуникации) Считать, что всем остальным наплевать на происходящее Считать, что никто кроме вас не сможет адекватно отреагировать Считать, что ваше мнение – самое авторитетное и действенное 48


Слайд 48

Обратная связь. Модель Спросить «Не против услышать что я думаю по поводу ... ?» «Могу я сказать тебе кое-что?» Описать наблюдаемое поведение «Когда ты поступаешь так-то и так-то ...» Описать последствия наблюдаемого поведения «... смотри что получается ...» Обсудить (–) «Как бы ты мог это изменить?» (+) «Молодец! Просто супер!» 49


Слайд 49

Обратная связь. Анализ модели – шаг 1 Спросить «Не против услышать, что я думаю по поводу ... ?» «Могу я сказать тебе кое-что?» Обязательное вступление, необходимое для подготовки человека услышать и принять замечание или поощрение (–) Главная задача – исключить защитное поведение сотрудника Кроме того, нужно удостовериться, что момент для разговора выбран правильно: если человек (реально) занят, он не сможет с должным вниманием выслушать и воспринять сообщение 50


Слайд 50

Обратная связь. Анализ модели – шаг 2 (1) Описать наблюдаемое поведение «Когда ты поступаешь так-то и так-то ...» Описываем только наблюдаемое поведение, избегая попыток угадать стоящие за поведением мотивы! Говорите только о том, что вы непосредственно увидели, услышали, прочитали (–) Допустимо заметить опоздание, но недопустимо назвать человека неорганизованным (–) Допустимо заметить ошибку в тексте письма, но недопустимо назвать его человека неграмотным (–) Допустимо отметить низкую производительность и качество работы, но недопустимо назвать человека лентяем и недобросовестным 51


Слайд 51

Обратная связь. Анализ модели – шаг 2 (2) Кроме того, очень важно не давать никаких оценок – просто нейтральное описание ((–) продолжаем исключать защитное поведение сотрудника) 52


Слайд 52

Обратная связь. Анализ модели – шаг 3 (1) Описать последствия наблюдаемого поведения «... смотри что получается ...» Главная задача – мягко подвести человека к оценке своих действий, тождественной вашей или хотя бы близкой к ней (только в этом случае обратная связь будет осознана и отработана сотрудником, то есть – эффективна). Особенно это важно для корректирующей ОС Каждый вменяемый человек знаком с понятием причинно-следственной связи, но не всегда задумывается о последствиях прежде, чем совершить какое-либо действие 53


Слайд 53

Обратная связь. Анализ модели – шаг 3 (2) Но даже те, кто задумывается о последствиях, не всегда в состоянии просчитать последствия достаточно далеко (влияние на проект = влияние на всю команду, включая его самого) или же упускают существенные детали Ваша задача состоит в том, чтобы заставить человека задуматься о последствиях совершаемых им действий, указав на упущенные им детали в данном конкретном случае Особенно эффективным этот шаг будет в том случае, если вы сможете показать влияние поведения сотрудника на что-то, что ему важно и дорого, мотивирует его и т.д. (а это еще нужно выяснить!) 54


Слайд 54

Обратная связь. Анализ модели – шаг 4 (1) Обсудить (–) «Как бы ты мог это изменить?» Завершаем решение главной задачи – подвести человека к правильной оценке своих действий Мало заставив сотрудника задуматься о последствиях его поведения (шаг 3) – крайне важно тут же побудить его задуматься о том, что может быть предпринято в целях исправления или исключения такого поведения в будущем 55


Слайд 55

Обратная связь. Анализ модели – шаг 4 (2) Самостоятельный, хоть и не без помощи лидера, поиск пути к исправлению, а не просто восприятие предложения извне – существенно повышает вероятность того, что поведение действительно будет исправлено (+) «Молодец! Просто супер!» Похвала и одобрение лидера – важная часть мотивации! 56


Слайд 56

Обратная связь 57 Практика


Слайд 57

Обратная связь. Модель. Напоминание Спросить «Не против услышать что я думаю по поводу ... ?» «Могу я сказать тебе кое-что?» Описать наблюдаемое поведение «Когда ты поступаешь так-то и так-то ...» Описать последствия наблюдаемого поведения «... смотри что получается ...» Обсудить (–) «Как бы ты мог это изменить?» (+) «Молодец! Просто супер!» 58


Слайд 58

Вопросы? 59


×

HTML:





Ссылка: