'

Реализация производственной системы Сбербанка в Западно-Уральском банке ОАО Сбербанка России: задачи, инструменты, достижения

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

август 2011 Реализация производственной системы Сбербанка в Западно-Уральском банке ОАО Сбербанка России: задачи, инструменты, достижения


Слайд 1

НАША МИССИЯ Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников


Слайд 2

План доклада. 1. Общая информация 2. Инструменты ЛИН – методологии 3. Текущие результаты 3


Слайд 3

ПСС – один из пяти взаимосвязанных ключевых элементов Стратегии Банка Успешная реализация ПСС является необходимым условием достижения Сбербанком своих стратегических целей Ключевые элементы стратегии "Лицом к клиенту" Индустриализация систем и процессов Производственная система Сбербанка (ПСС) Развитие международных операций Развитие сотрудников 1 2 3 4 5 Роль ПСС в Стратегии


Слайд 4

Цели развертывания ПСС ПСС – СТИЛЬ РАБОТЫ БАНКА


Слайд 5

Все для клиента Нацеленность на результат Стремление к самосовершенствованию Принятие ответственности Неравнодушие, доброжелательность, открытость Четкие цели и ежедневный контроль их достижения Прозрачная система мотивации Максимальное делегирование полномочий в рамках утвержденных процессов Контроль результата, а не процесса Мы делаем то, что нужно клиенту (он готов за это платить) Ответственность каждого за решение проблемы Устранение источников потерь Улучшения каждый день Формализованная система инновации и обратной связи Ключевые рычаги ПСС П У М Технологии Люди


Слайд 6

Исключение шагов, не создающих добавленную стоимость для клиента (исключение потерь) Непрерывность выполнения работы над документом от старта до завершения процесса Использование минимального количества программных продуктов (в идеале – одного) Стандартизация задач, которые может выполнить любой сотрудник с данным квалификационным разрядом Принципы - Состоит из двух этапов с разрывом во времени - Содержит 22 болевые точки - Осуществляется в двух программных комплексах - Время процесса: 11 мин. 58 сек. Пример - Состоит из одного этапа - Содержит только те болевые точки, решение которых затрагивает ИТ доработки - Осуществляется в одном программном комплексе - Время процесса: 7 мин. 16 сек. (улучшение на 40%) Пример Процесс до Оптимизация процессов Целевой процесс (Выпуск 3.0)


Слайд 7

Система управления Сбор данных Контроль входящих ошибок Вариация процессов Внедрение СОП Внедрение нормирования нагрузки Визуализация КПЭ Актуальность СОП ? Анализ отклонений Положительная динамика КПЭ Диагностика Внедрение Контроль


Слайд 8

Изменение ценностей и поведенческих установок


Слайд 9

План доклада. 1. Общая информация 2. Инструменты ЛИН – методологии 3. Текущие результаты 10


Слайд 10

Скрупулёзное изучение процессов Диаграмма «Спагетти» Картирование для общего видения процессов VSM – карта потока создания ценности


Слайд 11

Поиск и устранение неэффективности во всём Неэффективное использование ресурсов для удовлетворения потребностей клиента Причины неэффективности Скрытые потери (MUDA) - использование ресурсов сверх требуемых Непостоянство (MURA) - отклонение от установленных стандартов Отсутствие гибкости (MURI) - неспособность быстро реагировать на спрос Основная проблема


Слайд 12

Причины неэффективности Отсутствие гибкости Объём работ Имеющиеся ресурсы Количество и квалификация сотрудников не меняются Объём поступающей работы не учитывается Простои или перегрузка приводит к снижению качества и неудовлетворенности работой Неспособность быстро реагировать на спрос


Слайд 13

Причины неэффективности Непостоянство в качестве во времени Отклонение от стандартов …


Слайд 14

Причины неэффективности Примеры потерь Нерациональное использование ресурсов


Слайд 15

План доклада. 1. Общая информация 2. Инструменты ЛИН – методологии 3. Текущие результаты 16


Слайд 16

ТЕКУЩИЕ ИТОГИ РЕАЛИЗАЦИИ ПСС В ЗАПАДНО-УРАЛЬСКОМ БАНКЕ (по состоянию на 01.07.2011.)


Слайд 17

ОСНОВНЫЕ KPI ПРОЕКТА розничного блока


Слайд 18

ОСНОВНЫЕ KPI ПРОЕКТА корпоративного блока – Малый Бизнес


Слайд 19

Оптимизация процессов на примере одной службы бэк-офиса Достигнутая эффективность 22,15 % Источники оптимизации * Инициативы Устранение болевых точек всего - 72 внедрено - 30 эффект – 2,646 тыс. руб. всего - 76 устранено - 59 эффект – 1,500 тыс. руб. * приведены данные с начала развертывания по 22 июня 2011 года


Слайд 20

Сервис и альтернативные каналы на примере одной службы бэк-офиса RGB RGB В период развертывания ПСС выделено и проанализировано 16 альтернативных каналов Потенциал перевода – 100% Действует внутренний портал


Слайд 21

Что нам необходимо изменить ? Для вывода ПСС на качественно новый уровень (ПСС 2.0) нам необходимо сделать ряд изменений: Интегрировать ПСС и управление процессами Апгрейд используемой методологии Ввести в более явном виде инструменты VOC/VOP/VOB Провести значительные инвестиции в обучение Изменить подход к управлению реализацией ПСС Дать каждому сотруднику мотивацию для участия в реализации Провести коммуникационную кампанию в поддержку изменений 1 2 3 4 5 6 7


Слайд 22

Инструментарий ПСС 2.0 – комбинация ПСС и процессного подхода ПСС Процессы Lean Sigma BPM ABC VOC/VOP/VOB Трансформация с применением базовых инструментов lean Описание текущих процессов, «снизу вверх» Подход DMAEC к применению инструментов и методологии Lean Sigma Описание, измерение и оптимизация бизнес процессов в рамках процессной модели банка Анализ стоимости плохого качества процессов Анализ «голосов» внутренних и внешних клиентов Существующий инструментарий Оба инструмента используются разными группами людей для решения схожих задач Инструментарий ПСС 2.0 Все инструменты используются для оптимизации работы Выбор инструмента зависит от ситуации/проблемы Инструменты используются одной и той же группой людей, степень вовлеченности зависит от «пояса»


×

HTML:





Ссылка: