'

Стратегический менеджмент

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Стратегический менеджмент ТЕМА ТРЕНИНГА: Автор-составитель: С.М.Конюшенко, доктор педагогических наук, профессор ИСОТ БФУ им.И.Канта Вопросы: сущность и базовая модель стратегического менеджмента; SWOT- анализ потенциала развития образовательного учреждения; стратегии роста образовательного учреждения 27 июня 2012год


Слайд 1

Мудрость жителей пустынь гласит: "Можно привести верблюда на водопой , но нельзя заставить его напиться". Эта мудрость отражает основной принцип обучения - можно создать все необходимые условия и предпосылки для учения, но само познание может совершиться только тогда, когда ученик ЗАХОЧЕТ познавать.


Слайд 2

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ


Слайд 3

Стратегический менеджмент 3 подхода анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии


Слайд 4

Анализ окружения Процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой


Слайд 5

Цели и средства Направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии для оказания содействия в достижении ЦЕЛЕЙ


Слайд 6

Деятельностный подход Акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления. анализ текущего положения организации в конкурентной среде выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации имплементация — процесс реализации стратегии


Слайд 7

ЗАДАНИЕ 1. Для более глубокого понимания природы и целей стратегического менеджмента сравните его с оперативным менеджментом. Критерии сравнения: 1. организационный уровень разработки и принятия решений; 2. непрерывность процесса планирования и осуществления; 3. преобладание "жестких" или "мягких" проблем и решений; 4. количество рассматриваемых альтернатив решения; 5. объем и тип необходимой управленческой информации; 6. временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий; 7. приоритетность решений; 8. детализированность разработок; 9. используемые человеческие ресурсы управления; 10.точность контроля и оценки; 11. превалирующие интересы участников процесса принятия решений; 12. отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.


Слайд 8

Стратегическое и долгосрочное управление Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей среды можно экстраполировать и на будущее. определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить бюджетирование рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. ДУ эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды. В современной ситуации - организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом!!!


Слайд 9

СМ сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды Целью СМ является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования 1. сильных сторон организации, 2. компенсации слабостей, 3. учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации.


Слайд 10

Основные шаги модели СМ


Слайд 11

Какие преимущества дает управленцам знание стратегического менеджмента? ЗАДАНИЕ 2.


Слайд 12

формулировать возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия; находить альтернативные пути развития, чтобы выбрать оптимальный из них; развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений; более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации; понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии организации; стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников; преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную профессиональную культуру.


Слайд 13

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ


Слайд 14

Слагаемые стратегического управления Существует множество моделей процесса стратегического управления, но три ключевых этапа являются общими для всех моделей: стратегический анализ; стратегический выбор; реализация стратегии.


Слайд 15

Три компонента стратегического анализа Цель, задачи, ожидания и полномочия Анализ внешней обстановки Анализ внутренних ресурсов


Слайд 16

целеполагание отражает ожидаемые результаты деятельности, достигаемые за определенный период времени. ПРО ЦЕЛЬ Этапы постановки цели: сбор информации: - информация о субъективном образе реальной ситуации у членов педагогического процесса (учителей, учащихся, родителей, представителей общественности); - информация о желаемом образе нового; - информация о возможном плане действий по изменению уществующей ситуации; формулировка цели и принятие ее всеми участниками воспитательно-образовательного процесса.


Слайд 17

Компоненты стратегического выбора Выработка вариантов стратегии Оценка вариантов стратегии Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы


Слайд 18

Реализация стратегии Выбор системы управления организацией: структурным, финансовым и оперативным Политика организации Выбор организационного объединения и систем контроля


Слайд 19

ЗАДАНИЕ 3. Представьте графическими средствами процесс стратегического управления.


Слайд 20

Процесс стратегического управления


Слайд 21

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИЗМЕНЕНИЕ


Слайд 22

Три понятия изменение, нововведение  преобразование Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.


Слайд 23

ТИПЫ ИЗМЕНЕНИЙ Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются. Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически. Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности. Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.


Слайд 24

ИСТОЧНИКАМИ зарождения процессов изменений в практике образовательного учреждения являются: интуиция творческого руководителя, педагога; опыт, рожденный в данной школе; педагогический опыт, рожденный в других школах; директивы и нормативные документы; . мнение потребителя образовательных услуг; потребности педагогического коллектива работать по-новому; потребности региона, страны в изменении ситуации в образовании; достижения, разработки всего комплекса наук о человеке и др.


Слайд 25

ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ


Слайд 26

Необходимость изменений Почему необходимы изменения? Что заставляет нас заниматься изменениями? Что дает нам понять, что перемены назрели?


Слайд 27

Что такое изменения? Новое содержание (материалы, программы, технологии) Новое поведение (практики) Новая вера-понимание


Слайд 28

Процесс перемен Культура организации Повышение квалификации сотрудников Окружающая среда Управление переменами.


Слайд 29

Перегрузка Отсутствие ясности Сложность Несовместимость Отсутствие способности Ограниченность ресурсов


Слайд 30

Трехступенчатая модель перемен А. Факторы инициации Б. Факторы внедрения В. Факторы институциализации


Слайд 31

Трехступенчатая модель изменений А. Факторы инициации: соответствие высоким целям; ясная модель; сильная поддержка инициатора; активное начало.


Слайд 32

Трехступенчатая модель изменений Б. Факторы внедрения: распределение поручений и ответственности; взаимный контроль; давление и поддержка; техническое обеспечение; награждение.


Слайд 33

Трехступенчатая модель изменений В. Факторы институциализации: закрепление; широкое использование; обеспечение возможности передачи; интегрировать из экспериментальных условий в обычные; постоянная поддержка.


Слайд 34

Семь шагов процесса изменений 1. Перемены назрели 2. Инициатор начинает процесс 3. Начало движение 4. Провал внедрения 5. Возобновление движения 6. Некоторый успех 7. Изменения становятся повседневностью


Слайд 35

Сложность процесса изменений Изменения нельзя внедрять насильно. Изменения это путешествие в неизведанное, а не реализация плана.   Проблемы – наши друзья. Ясное понимание и стратегическое планирование приходят не сразу. Индивидуальный и коллективный подход должны применяться в равной мере.


Слайд 36

Ни чрезмерная централизация, ни чрезмерное делегирование полномочий не приносят успеха.   Критическое значение для достижения успеха имеет связь с внешним миром.   Каждый сотрудник – активный участник процесса изменений.


Слайд 37

Как люди реагируют на изменения Новатор 8% Лидер 17% Раннее меньшинство 29% Позднее меньшинство 29% Сопротивляющиеся 17%


Слайд 38

Что происходит с людьми? Людям приходится делать то, что они делать не привыкли (неловкость, неуверенность, самооценка). Они больше думают о том, что могут потерять, чем о том, что могут приобрести (тоска по прошлому). Чувство одиночества, даже если через процесс перемен проходят и множество других людей. Люди не могут выдержать слишком крутых перемены. (Для некоторых все это вполне переживаемо, для других непосильно много).


Слайд 39

У всех людей разный уровень готовности к переменам. (Это не хорошо и не плохо, воздержитесь от ярлыков и оценок, многие качества проявляются ситуативно). Люди всегда буду жаловаться, что им не хватает ресурсов. (Людям нужно помочь понять, что возможностей вокруг гораздо больше, чем они представляют). Если давление ослабить, люди быстро вернутся к тому, что было.


Слайд 40

Возможные ошибки «Холодный» старт. Одновременно начинаются слишком много преобразований. Неуемное желание все предусмотреть, запланировать и контролировать. Борьба с проблемами и препятствиями.


Слайд 41

ЗАДАНИЕ 4 Определите направления изменений деятельности руководителя ОУ-2012.


Слайд 42

О СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ


Слайд 43

Первый тип стратегии - стратегия локальных изменений. Предусматривает: параллельное улучшение, рационализацию, обновление деятельности каких-то отдельных участков жизнедеятельности школы. Пример - проведение одновременно нескольких экспериментов по освоению новых методик или программ преподавания отдельных предметов. . СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ


Слайд 44

Второй тип стратегии - стратегия модульных изменений. Предполагает: несколько комплексных нововведений, которые не связываются между собой, хотя внутри модуля могут координироваться действия многих исполнителей. Пример - когда в начальной школе осваивается какая-то новая педагогическая система (Занкова, Давыдова-Эльконина и пр.) в основной школе реконструируется преподавание предметов естественно-научного цикла в старшей школе вводится преподавание основ экономики. Все без связи с изменениями в предыдущих звеньях. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ


Слайд 45

Третий тип стратегии - стратегия системных изменений. Предполагает: полную реконструкцию школы как ОУ, затрагивающую все компоненты деятельности (цели, содержание, организацию, технологию и пр.), все структуры, их части, связи, звенья , участки. Пример - изменения прежнего статуса школа : создание гимназии, лицея, или комплекса “Детский сад-школа”, “Школа- вуз”….. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ


Слайд 46

Информационная справка о школе Структура и содержание программы Проблемный анализ состояния школы Концепция новой школы Этапы перехода о прежнего состояния к новому Цели первого этапа преобразований План действий


Слайд 47

Алгоритм разработки Программы развития школы может представлять последовательные ответы на следующие вопросы: Что мы хотим изменить? (Что не устраивает в получаемых образовательных результатах учащихся?) ЦЕЛЬ Что хотим достичь и через какие изменения образовательного процесса, образовательной среды (ключевая проектная идея) Что для этого у нас есть и что потребуется (анализ сильных сторон – ресурсов и слабых)? SWOT-анализ Как мы это будем изменять? Что будем делать? (предполагаемая управленческая модель изменений: направления изменений, задача по каждому направлению – как ожидаемый результат; план по этапам реализации программы).


Слайд 48

Как мы будем оценивать достижение поставленных целей? (качественные критерии и показатели диагностики новых образовательных результатов учащихся, оценки деятельности учителя для достижения запланированных образовательных результатов). Что может нам помешать в достижении целей? Как это можно предупредить? (риски и мероприятия по их минимизации). Какие финансовые средства для реализации Программы развития потребуются (финансовый план)?


Слайд 49

Проблемный анализ состояния школы


Слайд 50

Проблемный анализ состояния школы Анализ состоит из двух частей: сначала школа рассматривается как некая данность, а затем выявляется, что в ней не удовлетворяет сегодняшним и завтрашним требованиям. Анализ и прогноз влияний на школу внешней Среды, изменения социального заказа, образовательных потребностей. Шаг 1.


Слайд 51

SWOT-анализ ситуации.


Слайд 52


Слайд 53


Слайд 54

Шаг 2. Анализ исходного состояния и тенденций изменения школы и системы в целом. . Шаг 3. Проблемный анализ состояния школы.


Слайд 55

Стратегия перехода от прежней школы к новому её состоянию


Слайд 56


Слайд 57

Стратегия перехода от прежней школы к новому её состоянию Определите этапы перехода и их продолжительность направления изменений и задачи каждого этапа проведите расчёт всех ресурсов (и прежде всего финансовых), необходимых для реализации задач каждого этапа Полным расчётом сметной стоимости по всем этапам можно завершить программу.


Слайд 58

Цель Программы развития новые образовательные результаты учащихся


Слайд 59

Цели первого этапа преобразований Что такое цель ? Цель – это путь достижения результата, который сформулирован предельно конкретно, понятен, ясен механизм сравнения полученного результата с ожидаемым, определен набор параметров, по которым можно определить, достигнута цель или нет; определено время достижения результата. Пример (-) «Цель нашей программы — создание условий для разностороннего развития личности ученика...» Результат повышение числа медалистов, победителей олимпиад, детей, обучающихся на «4» и «5»


Слайд 60

Примерное распределение целей ЦЕЛЬ СРЕДСТВО как указание на новые образовательные результаты как условие получения некоторого результата


Слайд 61


Слайд 62


Слайд 63


Слайд 64


Слайд 65


Слайд 66


Слайд 67

Задачи по подцели 3: развитие электронных библиотечных информационных ресурсов на библиотечном портале учреждения создание и использование специализированных учебных и методических ресурсов на корпоративном портале создание Интернет-программ и электронных учебных пособий; создание и внедрение системы «Плагиат-контроль» создание Центра обработки социально-экономической информации обучение преподавателей и студентов использованию библиотечных и портальных баз данных


Слайд 68

Шаг 4. Определение критериев и индикаторов для оценки достижения каждой подцели


Слайд 69

Примеры индикаторов эффективной деятельности Здоровье % курящих среди 16-летних % школ, предлагающих 4 часа занятий спортом в неделю Безопасность Количество детей, пострадавших в ДТП % детей, подверженных риску


Слайд 70


Слайд 71

План действий Это матрица, в колонках которой даются конкретные ответы на шесть вопросов Что делаем? Как? Когда? Где? Кто? Сколько средств на это нужно? Помните! К сожалению, пока чаще встречаются проектные документы, в которых участие и учителей, и детей в преобразовании школы вообще не предусмотрено.


Слайд 72

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ! Контактная информация: Конюшенко С.М. sm_ intel@mail.ru


Слайд 73

Из "злотого наследия" управленческой мысли: Закон больших проблем Хоара (из закона Мерфи): Каждая большая проблема содержит внутри себя маленькую пытающуюся выскочить наружу. Аксиома Дучарма : Если рассмотреть любую проблему достаточно внимательно ,то Вы увидите себя как часть этой проблемы. Седьмое следствие Закона Мерфи : Всякое решение плодит новые проблемы. Четвертый закон проверки: Как бы кропотливо и тщательно Вы ни готовите выборку, Вам всегда могут сказать, что она неправильна и неприменима к данной проблеме.


Слайд 74

Пятое правило Спарка для руководителя проекта :Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст Вам возможность придраться к какому - нибудь банальному утверждению и уничтожить соперника. Всеобщий закон: Хорошее решение может быть с успехом применено к любой проблеме . Фокс о проблеме: Когда проблема начинает исчезать, люди стремятся, чтобы этого не произошло. Закон Смита: Ни одна реальная проблема не имеет решения. Закон Сивай: Ничто не происходит так, как запланировано.


Слайд 75

Закон Холла: Средства оправдывают средства. Подход к проблеме важнее,чем ее решение. Первый закон Макджи: Удивительно, как много времени для завершения требует то, над чем не работают. Закон Бакстера: Ошибка вначале появится только в конце. Закон Шейнкера, обратный закону больших проблем Хоара: Каждая маленькая проблема содержит большую, пытающуюся выскочить наружу. Закон Севарида: Основная причина проблемы - ее решение. Закон Ван Херпена: Решение проблемы заключается в поиске людей, которые ее решат.


Слайд 76

ПЯТЬ ТИПОВ ШКОЛ ДВИЖУЩИЕСЯ -укрепляют успеваемость учеников, работая вместе, реагируют на изменяющееся обстоятельства; - знают, куда идут; -хотят этого достичь и знают, как этого добиться. НЕСПЕШАЩИЕ - кажется, что имеют свойства эффективной школы -обычно высокой социально- экономический статус. - ученики достигают хороших результатов, вне зависимости от качества обучения - учеников не готовят к изменяющейся жизни БЛУЖДАЮЩИЕ -ни эффективные, ни не эффективные -темп их деятельности не соответствует темпу перемен -плохо сформултрованные и иногда противоречивые цели затрудняют совершентсвование. БОРЮЩИЕСЯ - не эффективны-изоляция, упреки. - работники из за неумения или равнодушия не в состоянии меняться - часто низкий социально-экомический статус- претензии родителям. -не хватает деятельности и поддержки .


×

HTML:





Ссылка: