'

Управленческие решения

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

1 Управленческие решения Преподаватель: к. э. н., доц. каф. Менеджмента организации Балтийского государственного технического университета «Военмех» им. Д.Ф. Устинова Тавридович Станислав Александрович http://tavridovich.narod.ru/ur.doc


Слайд 1

2 Структура курса Введение Элементы задачи принятия решения Характеристики управленческих решений Общая схема разработки и реализации управленческого решения Теория принятия решений Коллективные методы принятия решений Качественные методы принятия решений Многокритериальные решения Принятие решений в условиях риска и неопределенности Практические занятия


Слайд 2

3 1. Введение Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели.


Слайд 3

4 Виды выбора: «делать – не делать» выбор из нескольких вариантов выбор портфеля вариантов выбор дерева вариантов Решение (в узком смысле) – выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий.


Слайд 4

5 процесс – серия действий акт выбора результат выбора Решение (в широком смысле):


Слайд 5

6 Функции управления


Слайд 6

7 Функции (роли) менеджеров (по Генри Минцбергу) Межличностное взаимодействие Обработка информации Принятие решений Глава Лидер Связующее звено Получатель Распространитель Представитель Новатор Регулятор Распределитель ресурсов Переговорщик


Слайд 7

8 Виды решений Решения Личные Деловые Управленческие Экспертные


Слайд 8

9 Общая схема управленческого решения Организация Субъект принятия решения Объект исполнения решения Управленческое решение (прямая связь) Информация об исполнении решения (обратная связь) Владелец проблемы Эксперты Активные группы


Слайд 9

10 2. Элементы задачи принятия решения Параметры Ограничения Критерии Внутренние Внешние Управляемые Неуправляемые Качественные Количественные Определенные Вероятностные Неопределенные Качественные Количественные Точечные Интервальные «Жесткие» «Мягкие» Оптимальности Пригодности Номинальные Порядковые Интервальные Относительные


Слайд 10

11 3. Основные характеристики управленческих решений Решения Программируемые Непрограммируемые Типы решений


Слайд 11

12 Подходы к принятию решений Подходы Интуитивный На основе здравого смысла Рациональный


Слайд 12

13 Требования к управленческим решениям Требования Обоснованность Эффективность Своевременность Непротиворечивость Конкретность Правомочность и законность


Слайд 13

14 Причины невыполнения управленческих решений Непредвиденные обстоятельства 40%


Слайд 14

15 Причины низкого качества решений информационные перегрузки руководителя трансформация решения при прохождении его по уровням управления несбалансированность воздействия решения на различные подразделения принятие псевдорешения отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями установление нереальных сроков запоздалость решения несоблюдение стандартов делопроизводства нехватка информации для принятия решения принятие решения под влиянием эмоций принятие стереотипного решения принятие решения без учета риска и неопределенности принятие решения для примирения различных точек зрения


Слайд 15

16 Факторы, влияющие на принятие решений Факторы Система ценностей субъекта принятия решения Поведенческие ограничения субъекта принятия решения Самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных Информационные и временные ограничения Мнения других лиц Прошлый опыт


Слайд 16

17 4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения 1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей 2. Сбор информации, анализ параметров и ограничений 3. Выявление альтернатив и выбор альтернативы 4. Реализация решения 5. Обратная связь


Слайд 17

18 Проблема (проблемная ситуация) Негативный взгляд Ситуация, когда что-то не удалось Позитивный взгляд Потенциальная возможность Проблема – любая ситуация, требующая принятия решения


Слайд 18

19 хорошо структурированные слабо структурированные неструктурированные Типы проблем (по степени структуризации):


Слайд 19

20 а) Линейный анализ проблемы Причины Следствия Симптомы


Слайд 20

21 б) Анализ взаимообусловленности факторов Изучается характер обратных связей между факторами, имеющими отношение к проблеме. Существует два типа обратных связей: а) положительная обратная связь – изменение одного фактора ведет к изменению другого в том же направлении; б) отрицательная обратная связь – изменение одного фактора ведет к изменению другого в противоположном направлении.


Слайд 21

22 Анализ инфляции цен


Слайд 22

23 S (specific) – конкретные M (measurable) – измеримые A (achievable) – принципиально достижимые R (result-oriented) – ориентированные на результат T (time-bounded) – ограниченные во времени Требования к целям (SMART):


Слайд 23

24 Диаграмма Парето (производство ламп накаливания) http://www.spc-consulting.ru/app/Pareto.htm


Слайд 24

25 Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (производство фольги) http://www.spc-consulting.ru/app/Isikava.htm


Слайд 25

26 5. Теория принятия решений Нормативный (предписывающий, количественный) подход Дескриптивный (описательный, психологический) подход Концепция максимизации полезности Рациональный (экономический) человек Концепция ограниченной рациональности Административный человек Критика: Человек не знает всех альтернатив и их последствий Человек часто руководствуется расплывчатыми и противоречивыми целями Человек живет в условиях дефицита времени Правила: Человек рассматривает несколько альтернатив и их последствий Человек устанавливает уровни притязаний по последствиям альтернатив Человек выбирает первую альтернативу, удовлетворяющую всем уровням притязаний


Слайд 26

27 Феномены индивидуальных решений феномен частных событий феномен сложных событий закон «малых чисел» феномен доступности иллюзия контроля феномен валентности «якорный» эффект эффект реактивного сопротивления инерционный эффект феномен когнитивного диссонанса


Слайд 27

28 а) Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч) Особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликта избегание неопределенности проблемный поиск организационное обучение «Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу»


Слайд 28

29 б) Теория локальных приращений (Чарльз Линдблом) Особенности принятия решений в организациях: ограниченность ориентация на средства реконструктивизм серийность фрагментпрность Принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми.


Слайд 29

30 в) Модель принятия решения руководителем (Виктор Врум) Стили принятия решений руководителем: АI. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию. AII. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя информацию, полученную у подчиненных. CI. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав индивидуальные предложения подчиненных. СII. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав коллективное предложение подчиненных. G. Руководитель принимает решение коллективно с подчиненными.


Слайд 30

31 Выбор стиля принятия решения


Слайд 31

32 г) Конфликтно-игровая модель (Мишель Круазье) Особенности принятия решений в организациях: неопределенность ситуации «программирование» решений руководителями сопротивление подчиненных ограничение информации подчиненными «Организация может рассматриваться как набор игр между партнерами»


Слайд 32

33 Методы принятия решений По содержанию По числу участников Количественные Качественные Неформальные Индивидуальные Коллективные (групповые)


Слайд 33

34 6. Коллективные методы принятия решений Недостатки: Высокая стоимость Отсутствие оперативности Снижение ответственности участников принятия решения Достоинства: Повышение качества решений Увеличение роли работника в управлении организацией Снижение ответственности руководителя


Слайд 34

35 Принципы принятия коллективных решений Принцип большинства Принцип вето Принцип диктатора


Слайд 35

36 Виды спора


Слайд 36

37 Способы рассадки склонность к конфликту склонность к сотрудничеству


Слайд 37

38 Феномены коллективных решений эффект поляризации риска феномен «group-think» эффект социальной фасилитации – ленности феномен выученного диссонанса феномен ложного согласия – демонстративного несогласия феномен «виртуального решателя»


Слайд 38

39 7. Качественные методы принятия решений Экспертные методы (методы экспертных оценок) Методы стимулирования творческой фантазии (методы психологической активизации мышления) Другие методы


Слайд 39

40 7.1. Экспертные методы принятия решений Эксперт – любой специалист в определенной области. Требования к экспертам: незаинтересованность в результате высокая квалификация психологическая независимость


Слайд 40

41 а) Метод комиссии Недостатки: Влияние мнения авторитетов Влияние мнения большинства Эффект «говоруна» Достоинства: Увеличение степени информированности экспертов о проблеме Свободный обмен мнениями Представляет собой открытую дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования.


Слайд 41

42 б) Метод суда Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. Достоинства и недостатки те же, что и у метода комиссии.


Слайд 42

43 в) Метод сценариев Этапы: руководитель составляет подробное существующей проблемной ситуации; руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии развития событий при различных вариантах решения проблемы; тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; созывается совещание по обсуждению сценариев, на котором осуществляется выбор варианта решения, приводящий к наилучшему сценарию развития событий.


Слайд 43

44 г) SWOT-анализ


Слайд 44

45 д) Метод Дельфи Открытое обсуждение в методе Дельфи заменено тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. При подготовке ответов экспертам запрещается общение с кем-либо, кроме организаторов экспертизы. Ответы экспертов обобщаются организаторами и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Недостатки: Нет свободного обмена мнениями Значительное время и стоимость Отрицательная реакция экспертов на необходимость пересмотра своего мнения Достоинства: Отсутствие влияния мнения авторитетов Отсутствие влияния мнения большинства Отсутствие влияния экспертов с даром убеждения


Слайд 45

46 Первый тур метода Дельфи Экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от экспертов, поступает в распоряжение аналитической группы. Наибольший интерес представляет средняя оценка экспертов и степень согласованности оценок, которая оценивается графически или с помощью статистических показателей (например, дисперсии и среднеквадратического отклонения): и


Слайд 46

47 Второй и третий туры метода Дельфи Если разброс экспертных оценок, полученных в первом туре велик, экспертам предъявляются средняя экспертная оценка и анонимные обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Если разброс экспертных оценок и по результатам второго тура превосходит допустимые значения, проводят третий тур, аналогичный второму. Если в течение трех туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой.


Слайд 47

48 Слабые стороны экспертных методов Эксперты плохо работают с количественными параметрами Эксперты различают не более 7 градаций качественных параметров Эксперты не могут непосредственно назначать точные веса критериям (см. Многокритериальные решения)


Слайд 48

49 7.2. Методы стимулирования творческой фантазии а) Метод фокальных объектов б) Морфологический анализ в) Метод контрольных вопросов г) Мозговой штурм д) Синектика


Слайд 49

50 б) Морфологический анализ Этапы: определение важнейших параметров объекта; определение возможных значений параметров объекта и занесение их в морфологическую таблицу (морфологический ящик); критическая оценка всех комбинаций имеющихся в таблице вариантов; выбор наиболее перспективного варианта.


Слайд 50

51 Пример морфологического анализа (поиск новой упаковки для соков)


Слайд 51

52 в) Метод контрольных вопросов Вариант списка вопросов для разработки новых товаров: Переход к более высокому классу Переход к более низкому классу Соединение Разъединение Транспортировка Выход на массовый рынок Сужение рынка Расширение ассортимента товаров Уменьшение ассортимента товаров Ценовая конкуренция


Слайд 52

53 7.3. Другие методы а) Функционально-стоимостной анализ б) Теория решения изобретательских задач в) Метод «адвоката дьявола» и др.


Слайд 53

54 8. Многокритериальные решения Основные проблемы: Обеспечение хороших значений по всем критериям решения Определение набора критериев Назначение весов критериев


Слайд 54

55 Проблемная ситуация (выбор кандидата на должность)


Слайд 55

56 а) Использование принципа Парето Множество Парето Принцип Парето. Среди нескольких вариантов решения один лучше, если хотя бы по одному критерию он лучше, а по другим не хуже остальных вариантов.


Слайд 56

57 б) Выбор главного критерия Один из критериев признается наиболее значимым. Этот критерий становится единственным критерием, а остальные критерии уходят в ограничения.


Слайд 57

58 в) Метод последовательных уступок Критерии эффективности располагаются в порядке уменьшения степени важности. Вначале находится решение, обращающее в оптимум главный критерий. Затем из практических соображений назначается некоторая «уступка» по этому критерию. Находится решение, оптимизирующее второй критерий с учетом «уступки». Назначается «уступка» по второму критерию и находится решение, оптимизирующее третий критерий с учетом первых двух «уступок» и т. д. Профессиональный уровень, баллы Зарплата, долл. 1 2 3 4 5 500 1000 1500 A B C D E


Слайд 58

59 Использование составных критериев г) аддитивный критерий: При использовании составных критериев необходимо: провести нормирование критериев (по одной шкале и направлению) назначить критериям веса д) мультипликативный критерий: При использовании мультипликативного критерия критерии должны быть нормированы от 0 до 1, а сумма весов должна составлять 1.


Слайд 59

60 Нормирование критериев


Слайд 60

61 Назначение весов Веса можно назначать: 1) напрямую (большие погрешности) 2) методом парных сравнений


Слайд 61

62 г) Аддитивный критерий Недостатки: Маленькие вклады по важным критериям могут компенсироваться большими по малозначительным Критерии должны быть попарно независимы по предпочтениям Достоинства: Простота Совместимость с моделями линейного программирования


Слайд 62

63 д) Мультипликативный критерий Недостатки: Сложность Возможность применения только в нелинейных моделях Достоинства: Плохие значения по отдельным критериям приводят к значительному снижению всего произведения


Слайд 63

64 е) Правило «близости к идеалу» Идеал – вариант (обычно не существующий в действительности) с наилучшими возможными значениями всех критериев.


Слайд 64

65 ж) Метод Электрa Пусть I – множество критериев, I+ – подмножество критериев, по которым вариант A лучше B, I= – подмножество критериев, по которым вариант A равноценен B, I- – подмножество критериев, по которым вариант A хуже B. Сравним варианты A и B. Введем индекс согласия с тем, что A лучше B, и индекс несогласия с тем, что A лучше B, а также две константы: порог согласия (p<1) и порог несогласия (q>0). Правило: вариант A будет лучше B тогда и только тогда, когда индекс согласия будет выше порога согласия, а индекс несогласия ниже порога несогласия. В нашем примере индекс согласия и индекс несогласия (что A лучше B) составляют 0,4.


Слайд 65

66 з) t-упорядочение Правило 1. Если критерии равнозначны, можно переносить часть оценки с одного критерия на другой; при этом привлекательность варианта не изменяется. Пример 1. Дано: А = (1; 0,5; 0,1; 0,2) и ?1 = ?2. Тогда А’ = (1-0,4; 0,5+0,4; 0,1; 0,2) = (0,6; 0,9; 0,1; 0,2) = A. Правило 2. Можно переносить часть оценки с менее значимого критерия на более значимый; при этом привлекательность варианта увеличивается. Пример 2. Дано: А = (1; 0,5; 0,1; 0,2) и ?1 < ?2. Тогда А’’ = (1-0,4; 0,5+0,4; 0,1; 0,2) = (0,6; 0,9; 0,1; 0,2) > A. Используя правила 1 и 2, можно в некоторых случаях сравнивать варианты, не сравнимые по Парето. Пример. Дано А = (1; 0,5; 0,1; 0,2) и B = (0,8; 0,9; 0,1; 0,2). Варианты А и B не сравнимы по Парето. Если ?1 < ?2, то А’’ = (1-0,4; 0,5+0,4; 0,1; 0,2) = (0,6; 0,9; 0,1; 0,2) > A, B > A’’, а, следовательно, B > A.


Слайд 66

67 В нашей примере А = (1; 0,6) и B = (0,5; 1). Если ?1 > ?2, то B’ = (0,5+0,4; 1-0,4) = (0,9; 0,6) > B, A > B’, и, следовательно, A > B. Если ?1 = ?2, то B’’ = (0,5+0,4; 1-0,4) = (0,9; 0,6) = B, A > B’’, и, следовательно, A > B. Если ?1 < ?2, то А’ = (1-0,4; 0,6+0,4) = (0,6; 1) > A, A’ > B. Таким образом, варианты не сравнимы и методом t-упорядочения.


Слайд 67

68 9. Принятие решений в условиях риска и неопределенности Решения в условиях риска принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является вероятностным, а все остальные – определенными. Решения в условиях неопределенности принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является неопределенным, а все остальные – определенными и/или вероятностными.


Слайд 68

69 Причины риска и неопределенности Недостаток информации Случайный характер событий Сознательное противодействие


Слайд 69

70 Меры по снижению риска и неопределенности Меры Страхование Резервирование средств Диверсификация деятельности Контроль над другими элементами рынка Уклонение от риска Прогнозирование Передача риска


Слайд 70

71 Выбор метода принятия решения в условиях риска и неопределенности Отклонения параметров от прогнозируемых значений маловероятны и/или незначительны? Решение принимается в условиях определенности (обычные методы) Решение принимается в условиях риска или неопределенности? Ситуация повторяется много раз? а) Риск рассматривается как один из критериев б) Элементы теории вероятностей (метод дерева решений, метод Монте-Карло и др.) в) Элементы теории игр


Слайд 71

72 а) Риск как один из критериев решения (качественная оценка риска) Эффект Планируемая прибыль Затраты Прибыль Выручка


Слайд 72

73 б) Метод дерева решений Для финансирования проекта бизнесмену нужно занять сроком на один год 15000 ф. ст. Банк может одолжить ему эти деньги под 15% годовых или вложить в дело со 100%-ным возвратом суммы, но под 9% годовых. Из прошлого опыта банкиру известно, что 4% таких клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Давать ему заем или нет? http://www.prepod2000.kulichki.com/item_219.html


Слайд 73

74 в) Теория игр Молочный завод может выпускать три вида продукции: молоко, кефир и сметану, получая при этом прибыль, зависящую от спроса, который может быть в одном из четырех состояний: C1, C2, C3 и C4. В табл. 3 (так называемой платежной матрице) представлена прибыль (в у. е.), которую может получить завод, выпуская продукцию каждого вида при каждом из состояний спроса. Необходимо: 1) определить продукт, выпуск которого обеспечит заводу минимальный гарантированный уровень прибыли; 2) выработать рекомендации по возможному увеличению среднего гарантированного уровня прибыли завода.


Слайд 74

75 1) Определение минимального гарантированного уровня прибыли min 3 2 4 Чтобы обеспечить минимальный гарантированный уровень прибыли в размере 4 у. е., заводу необходимо выпускать сметану (применение чистой стратегии).


Слайд 75

76 2) Определение среднего гарантированного уровня прибыли max 9 10 6 8


Слайд 76

77 Поиск оптимальной смешанной стратегии производится на основе теоремы об активных стратегиях. Активные стратегии игрока – это чистые стратегии, которые входят в смешанную стратегию с ненулевой вероятностью. Теорема формулируется так: «Если один из игроков придерживается своей оптимальной смешанной стратегии, то его выигрыш остается неизменным и равным цене игры, если второй игрок не выходит за пределы своих активных стратегий». Дополнение к теореме: «Если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то выигрыш первого игрока может стать больше». Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают, то игра не имеет седловой точки. В этом случае применение чистых стратегий не дает оптимального решения игры. Оптимальное решение можно получить в так называемых смешанных стратегиях, чередуя случайным образом с определенной вероятностью чистые стратегии. Использование первой, второй и третьей чистых стратегий молокозаводом с вероятностями 0,42, 0,02 и 0,56 соответственно (производство 42% молока, 2% кефира и 56% сметаны) позволит ему увеличить среднюю гарантированную прибыль с 4 (нижняя цена игры) до 5,39 (цена игры). А если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то, возможно, и еще больше.


Слайд 77

78 Проблемная ситуация (выбор профиля производства) Правление автомобилестроительной компании должно принять стратегическое решение о перспективном профиле производства. При этом есть три варианта предпочтения: а) производство малолитражных автомобилей, б) производство легковых автомобилей с объемом цилиндра более 1200 см3 и в) производство грузовых автомобилей. В зависимости от ситуации на рынке эксперты определили следующие показатели прибыли:


Слайд 78

79 а) выбор наиболее вероятного варианта. Так как наиболее вероятен вариант «а» (50%), нужно выбрать производство легковых автомобилей с объемом цилиндра более 1200 см3 (прибыль 100 у. е.) 1) Выбор в условиях риска Пусть эксперты также оценили вероятности ситуаций на рынке: б) выбор по математическому ожиданию


Слайд 79

80 в) максиминный критерий (критерий крайнего пессимизма) 2) Выбор в условиях неопределенности


Слайд 80

81 г) критерий Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма) где k – коэффициент пессимизма (от 0 до 1), i – номер стратегии фирмы (строка), j – номер варианта (столбец).


Слайд 81

82 д) критерий Сэвиджа (критерий минимаксного риска)


Слайд 82

83 Приложения


Слайд 83

84 Линейная организационная структура Л Р 1 Л Р 2 Л Р 3 Р Назад


Слайд 84

85 Штабная организационная структура ЛР 1 ЛР 2 Р Ш Ш 2 Ш 1 Назад


Слайд 85

86 Организация Факторы прямого воздействия Факторы косвенного воздействия Внутренние и внешние параметры Назад


Слайд 86

87 Внутренние переменные организации Назад


Слайд 87

88 Внешние переменные прямого воздействия Назад


Слайд 88

89 Внешние переменные косвенного воздействия: экономические; политические; социокультурные; технологические и др. Назад


Слайд 89

90 Управляемые и неуправляемые параметры Внутренние Внешние Управляемые Неуправляемые Неуправляемые Назад


Слайд 90

91 Качественные и количественные параметры Назад


Слайд 91

92 Карта затопления Санкт-Петербурга (5 метров) Назад


Слайд 92

93 Согласованность экспертных оценок Назад


×

HTML:





Ссылка: