'

Система (от греч. Sistema – целое, составленное из частей, соединение) – это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих.

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0


Слайд 1

Система (от греч. Sistema – целое, составленное из частей, соединение) – это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Система может возникнуть только тогда, когда ее элементы при взаимоотношении проявляют свойства, которые не могли проявиться у них в отдельности. Такие свойства называют «системными». Системным свойством любого ОУ является возникновение в его рамках учебно-воспитательного процесса. Но это значит, что простая пара учитель-ученик уже составляет минимальное ОУ.


Слайд 2

Системы могут быть: абстрактными или материальными; простыми или сложными; детерминированными или вероятностными; более или менее закрытыми. Проект машины и реальная машина Электрический выключатель и компьютер Часы и игровая рулетка


Слайд 3

Классификация систем Любая организация (ОУ) является очень сложной вероятностной и принципиально открытой системой, то есть все процессы в ней вероятны и необратимы.


Слайд 4

Устойчивость системы обеспечивается обратной связью 1 элемент 2 элемент Без обратной связи система не может существовать, так как возможно лишь однократное действие.


Слайд 5

Положительная обратная связь 1 элемент 2 элемент + + Чем больше воздействие, тем больше ответная реакция. При такой связи система все больше «набирает обороты», пока не наступает крах системы. Управление системой практически невозможно. Такая система не может развиваться.


Слайд 6

Отрицательная обратная связь 1 элемент 2 элемент + - Чем больше воздействие, тем меньше ответная реакция. При такой связи управляющее воздействие все время корректируется уменьшением реакции. Это заставляет выстраивать новые связи, вводить новые элементы, то есть развивать систему. Такая система хорошо управляется.


Слайд 7

Материал Работник Организатор Материальный Идеальный Одушевленный Неодушевленный В любой организации должны быть обязательные части, иначе она не сможет выполнять свои функции. Социальные системы


Слайд 8

В системе ОУ кто-то обязательно должен выполнять три функции: Ученик. Его функция – изменяться. Учитель. Его функция – изменять. Организатор. Его функция – организовывать взаимодействие между учеником и учителем. В этой системе: Ученик самодостаточен (ни от кого не зависит). Учитель зависит от ученика. Организатор зависит от учителя и ученика. Обязательные части в системе ОУ Ученик зависит лишь от своего будущего.


Слайд 9

С повышением числа учащихся повышается значение организатора. С повышением числа учащихся не повышается значение учителя. Учитель с увеличением числа учащихся начинает выполнять функции организатора. С увеличением числа учителей организатор начинает организовывать взаимодействие и между ними. Учитель и ученик при любом их числе всегда остаются основными элементами системы ОУ.


Слайд 10

Любая система живет за счет энергии, получаемой ею извне. В социальных системах циркулирует три типа энергии. Физическая Психическая Социальная Блага, которые можно получить за деньги Похвала, внимание Признание, звания, должности Организатор управляет системой, направляя энергетические потоки всех типов. Энергия системы


Слайд 11

Любая система повышает степень своей организации за счет увеличения хаоса в окружающей среде. Степень организации системы Любой класс «повышенного уровня» создается за счет понижения уровня остальных классов в параллели. Повышение степени организованности требует притока энергии, которая берется из окружающей среды. Учитель, лучше организовавший учебный процесс в классе, отнимает у окружающих блага, похвалу, признание.


Слайд 12

Развитие системы Существует три способа развития любой организации 1. Количественные изменения Рост численности работников, увеличение размеров организации 2. Качественные изменения Постепенные изменения, зависимые от возраста организации 3. Управленческие изменения Изменения внутренней структуры организации Любой из способов автоматически меняет всю организацию


Слайд 13

Источники развития организации 1. Управленческие усилия 2. Саморазвитие Внешние Внутренние Полезные Вредные Противоречие между новым содержанием образования и старыми формами работы Противоречие между отдельными звеньями образовательного процесса Начальная школа – средняя школа Образовательный процесс - воспитание Урочная – внеурочная деятельность Противоречие между участниками образовательного процесса В любом случае источником саморазвития организации всегда служат внутренние противоречия


Слайд 14

От чего зависят изменения в организации? Возраст ОУ История ОУ Размер ОУ Характер деятельности (тип) ОУ Используемые в ОУ методики и технологии Местоположение ОУ в районе и городе Социальное окружение ОУ Природное окружение ОУ Состав работников ОУ Организационные ценности в ОУ Ценности, разделяемые сотрудниками ОУ Стиль управления в ОУ


Слайд 15

Что меняется в организации в процессе ее развития? В процессе развития обязательно меняется эффективность работы всего коллектива! 1. Цели ОУ 2. Кадры ОУ 3. Структура ОУ 4. Технологии, применяемые в ОУ Даже малейшее изменение в каждом из данных компонентов ОУ неизбежно ведет к изменению остальных и всей организации


Слайд 16

Изменения эффективности работы ОУ в процессе развития Обязательный спад эффективности при переходе на новый уровень


Слайд 17

Ритмика изменений эффективности работы ОУ в процессе развития ? ? ? Средняя периодичность эффективных изменений – 1 раз в 6-9 лет


Слайд 18

Изменения эффективности работы ОУ в процессе развития Негативный вариант развития событий


Слайд 19

Сопротивление изменениям в коллективе В основе сопротивления изменениям лежат стереотипы «Да, но…». «Это у нас уже есть» «Это у нас не получится» «Это не решает наших главных проблем» «Это требует доработки» «Здесь не все равноценно» «Есть и другие предложения» «Мы не начальники, пусть они и решают»


Слайд 20

Сопротивление изменениям в коллективе «Это у нас уже есть» Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Необходимо доказать значимость различий между тем, что предлагается, и тем, что уже имеется. Например, противники деятельностного подхода именно так отвергают новшество.


Слайд 21

Сопротивление изменениям в коллективе «Это у нас не получится» Приводится целый список обстоятельств, которые не позволят даже надеяться на успешное внедрение новшества. Как правило, все такого рода обстоятельства сводятся к утверждениям, что «сейчас не время», «начальство не позволит», «нет ресурсов» и пр. Важно увидеть, что противники новшества используют общие рассуждения, которые легко разбиваются при детальном рассмотрении.


Слайд 22

Сопротивление изменениям в коллективе «Это не решает наших главных проблем» На главные проблемы любой организации могут быть самые различные точки зрения. Важно выбрать ту точку зрения, которая позволит ввести новшество. Практически все нововведения в области воспитания сегодня отвергаются именно такими аргументами.


Слайд 23

Сопротивление изменениям в коллективе «Это требует доработки» Предложение оценивается как «сырое» и отклоняется. Важно до обсуждения новшества (или даже до его предложения) продумать хотя бы некоторые детали. Лучше всего, если эти детали будут касаться действий (что будем делать). Большинство нововведений в современных ОУ детально отработаны плохо и именно поэтому производят впечатление «крайне сырых».


Слайд 24

Сопротивление изменениям в коллективе «Здесь не все равноценно» Это один из самых древних способов полемики, при котором от предложения отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет смысл. Для отстаивания своего предложения необходимо все время его рассматривать как единое целое, в котором каждый компонент важен.


Слайд 25

Сопротивление изменениям в коллективе «Есть и другие предложения» Предлагающий новшество ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими, часто нереальными, новшествами, и вынужден разбираться с ними. Рассматривать каждое новшество нужно скрупулезно, до конца и вне связи с другими новациями, которые можно рассмотреть отдельно. Сравнивать новации в современном ОУ можно только после самостоятельного рассмотрения каждой из них.


Слайд 26

Сопротивление изменениям в коллективе «Мы не начальники, пусть они и решают» Это порочный путь, который делит весь коллектив на две части – начальников и исполнителей. Самый простой выход из данной ситуации: предложить неактивным исполнителям детально рассмотреть новшество с точки зрения их участка работы, за который они отвечают. Например, если ОУ работает над совершенствованием внутришкольного контроля, то пусть отдельные «сомневающиеся» поработают над контролем в их классах.


Слайд 27

Причины сопротивления изменениям Гомеостаз – относительно динамическое постоянство состава внутренней и внешней среды и устойчивость основных функций системы. Для человека, привыкшего к определенному сочетанию внутренних и внешних условий, все «новое» кажется опасным для его существования и отторгается. Основная причина отторжения изменений лежит на биологическом уровне. Принципиальный выход из данной ситуации – превращение самих изменений в необходимый элемент повседневного функционирования.


Слайд 28

Причины сопротивления изменениям Для каждого человека, общества, времени, культуры существует свой «оптимальный» темп изменений. Например, для русской культуры в целом темп изменений очень невысок, она во многом традиционна. Однако темп социальных изменений для той же русской культуры довольно высок. В этом отношении Россия – страна новаторов. Система каждого ОУ предполагает свой темп изменений, который ярче всего проявляется в истории ОУ. Нарушать этот темп изменений очень опасно.


Слайд 29

Причины сопротивления изменениям Для ОУ с низким темпом изменений всякое новшество видится как «фатальная беда». Для ОУ с высоким темпом изменений всякая стагнация видится как «фатальная беда». То же самое верно и для каждого участника образовательного процесса: ученика, учителя, администратора, родителя. Традиция и новаторство борются в каждом действии, каждом поступке всех в ОУ.


Слайд 30

Тактика и стратегия управления изменениями Тактические задачи: Стратегически управлять изменениями – это значит включить их в повседневную практику настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всех, а временное отсутствие новшеств вызывало бы тревогу. провести изменения в адекватные сроки, достигнуть поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить адаптацию участников образовательного процесса к изменениям.


Слайд 31

Проблема реактивности Многие социальные системы, и образовательные в особенности, постоянно опаздывают с изменениями. Они реагируют на изменения в социуме с большим опозданием, все время выполняя «вчерашний заказ». «Если только реагировать на изменения, принципиального успеха не добьешься». Существует два варианта решения проблемы: 1. Постоянно опережать изменения, предугадывая их. 2. Самим инициировать необходимые изменения.


Слайд 32

Организационная культура Это совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для данного ОУ. Организационная культура выполняет важную охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения участников образовательного процесса. Но она же является чуть ли не главным препятствием всяким изменениям в коллективе, особенно изменениям на уровне поведения и общения. Чем выше темп изменений, тем яростнее сопротивление организационной культуры.


Слайд 33

Одним из основных методов снижения уровня сопротивления изменениям является привлечение всех участников образовательного процесса к обсуждению изменений на самом раннем этапе. Сегодня этот метод стал базовым в партисипативных организациях, которые основаны на участии всех сотрудников: в принятии решений в установлении целей в решении проблем Чаще всего включение участников образовательного процесса осуществляется на основе работы советов, которые должны обладать немалыми полномочиями.


Слайд 34

Традиционное управление Руководитель принимает решения Подчиненный выполняет решения Так поступает большинство администраторов по отношению к нижестоящим администраторам.


Слайд 35

Делегированное управление Руководитель определяет условия Подчиненный принимает и выполняет решения Так поступает большинство руководителей по отношению к учителям, большинство родителей по отношению к ОУ.


Слайд 36

Участие в управлении (партисипативное) Вклад руководителя Вклад подчиненного РЕШЕНИЕ Здесь очень важно, чтобы руководитель не вмешивался в процесс выработки решения подчиненными, не руководил непосредственно советами, вырабатывающими решения снизу.


Слайд 37

Участие подчиненных в управлении несет в себе немало положительного: повышается качество принимаемых решений; рассматривается большее количество альтернатив; привносится больше опыта в обсуждение; богаче становится оценка внешней среды; развивается творческое отношение к работе; рождается больше идей; развивается система коммуникаций в организации; у работников появляется чувство сопричастности; повышается мотивация деятельности; работники лучше выполняют принимаемые ими же решения; создается атмосфера групповой, совместной работы; значительно улучшается организационная культура.


Слайд 38

Однако следует участь две особенности: 1. Участие учителей, учеников, родителей в формировании и принятии решений само по себе не ведет к повышению эффективности учебного процесса. 2. Коллегиальные формы выработки решений не эффективны в условиях дефицита времени. В условиях дефицита времени от руководителя ждут немедленных авторитарных решений. Такое участие может улучшить атмосферу в коллективе в целом, что, в конечном итоге, может привести к повышению эффективности.


Слайд 39

Этапы введения изменений 1. «Размораживание». 2. Изменение. 3. «Замораживание». Основная задача – осознание всеми необходимости и неотвратимости перемен. Проводятся исследования, устраиваются дискуссии, происходит усиленный обмен информацией, формулируются и обсуждаются новые правила организационной культуры. Наиболее универсальна модель, включающая три стадии: Вводится новшество. Изменяются «правила игры», устанавливается новое оборудование, внедряются новые методики и технологии. Закономерные сбои в работе осознаны на предыдущем этапе. Устраняются сбои и корректируется новшество. Наступает равновесие до подготовки следующей новации.


Слайд 40

Изменение структуры образовательного учреждения Проектирование структуры ОУ сегодня является одной из самых насущных задач, так как старые организационные структуры ОУ не отвечают новым изменившимся требованиям. Любые попытки изменить работу ОУ, не меняя его структуры, обречены на провал. Важно помнить, что ОУ – открытая система, в которой многое зависит от внешней среды и свойств системы более высокого порядка (ситуация в районе местонахождения ОУ, особенности организации образования в округе и городе).


Слайд 41

Структура образовательного учреждения Сегодня известны два типа организационных структур: 1. Иерархические (бюрократические) структуры 2. Органические (адаптивные) структуры Хорошо вписываются в бюрократическую систему государства, позволяя быстро реагировать на изменение иерархической ситуации в данной командной системе. Плохо реагируют на изменения реальной внешней среды. Хорошо реагируют на изменения внешней среды, на изменившийся социальный заказ. Плохо регламентируются и контролируются бюрократической системой. В образовании реально сочетается оба типа структур В основном, это линейно-иерархические, бригадно-иерархические, и матричные адаптивные структуры.


Слайд 42

Структура образовательного учреждения Линейно-иерархическая структура Директор Зам. по АХЧ Зам. по нач. школе Зам. по доп. образов. Хозяйственные работники ОУ Учителя начальной школы Педагоги дополнительного образования0 Заместитель Подчиненные заместителя


Слайд 43

Структура образовательного учреждения Бригадно-иерархическая структура Начальник управления Куратор района Куратор района Куратор района Директор ОУ Директор ОУ Директор ОУ Заместитель директора Заместитель директора Заместитель директора


Слайд 44

Структура образовательного учреждения Матричная (программно-целевая) структура Директор ОУ Зам. по УРВ (II-III) Зам. по УРВ (н/ш) Зам. по воспит. Учитель н/ш Учитель н/ш Учитель н/ш Учитель н/ш Учитель ср/ш Учитель ср/ш Учитель ср/ш Учитель ср/ш Педагог ДОП Педагог ДОП Педагог ДОП Педагог ДОП Руководитель 1-й ЭП Руководитель 2-й ЭП


Слайд 45

Реальное образовательное учреждение, работающее в режиме развития, – это очень сложная структура. Она зависит: от функционала всех участников образовательного процесса; от структуры взаимных подчинений и соподчинений; от наличия в данном ОУ временных проектов; от личных взаимодействий всех участников; Регламентируется, описывается и учитывается с большим трудом. Не регламентируется, не описывается но обязательно должно учитываться.


×

HTML:





Ссылка: