'

Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.  Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз. 

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.  Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз. 


Слайд 1

Модель ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ состоит из: Руководителей 5 уровня Принципа Сначала «кто»... затем «что». Способности смотреть суровым фактам в лицо (но все же не терять веры) «Концепции ежа», или Три пересекающихся круга. Культуры дисциплины. Технологий как акселераторов. Маховика


Слайд 2

Руководитель 5 уровня Профессиональная воля Демонстрирует неколебимое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегает трудностями. Устанавливает стандарты долгосрочного успеха компании, никогда не соглашаясь ни на что меньшее. Принимает всю ответственность за неудовлетворительные результаты, никогда не списывает вину на коллег, обстоятельства или невезение. Скромность Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается. Действует в спокойной, последовательной манере, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарты, не рассчитывает на личное обаяние. Реализует свои честолюбивые устремления через успех компании, а не как личный успех; выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов. Когда речь идет об успехе, приписывает заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению


Слайд 3

Принцип Сначала «кто»... затем «что». Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом определяли направление развития компании. Три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах: 1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.) 2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.) 3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.(Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавай­те их вместе с вашими лучшими людьми.) Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении


Слайд 4

Способность смотреть суровым фактам в лицо Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто. Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа: 1) руководите с помощью вопросов, а не ответов; 2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт; 3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте; 4) используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать. (возможность раз в некоторый промежуток времени дать обратную реакцию) Психология лидеров компаний, добившихся исключительных ре­зультатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.


Слайд 5

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга. Важно определить, чем бы вы и ваша команда хотели бы заниматься. Главное - понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на «х» или в социальном секторе - поток денежных средств на «х»), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности(прибыль на человека, магазин, район, отдел) Выработка «концепции ежа» - это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет.


Слайд 6

Культура дисциплины Культура дисциплины - это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют, Фанатичное следование принципам вашей компании и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в концепцию ведения бизнеса компании. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.


Слайд 7

Технологии как акселераторы. Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса компании. Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо совершенно игнорировать эту технологию. Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.


Слайд 8

Маховик Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас. Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.


Слайд 9

Ссылка на книгу ozon.ru http://www.ozon.ru/context/detail/id/3706015/ Ссылка на книгу oz.by http://oz.by/books/more103571.html Подготовил Бимбад Т.Д.


×

HTML:





Ссылка: