'

Руководство программами и портфелями проектно-управляемых организаций. Офис по управлению проектами

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Руководство программами и портфелями проектно-управляемых организаций. Офис по управлению проектами


Слайд 1

Что такое офис по управлению проектами и программами Офис по управлению проектами и программами — это временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии.


Слайд 2

Проектный офис Офис на площадке, использующий информационные технологии из предметной области САПР АСУТП АСУ СППР


Слайд 3

Управление программой и мультипроектное управление Мультипроектное управление — это управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание. Программа, в соответствии с определением Свода знаний по управлению проектами (РМВоК, 2000), — «группа проектов, управляемых взаимосвязанным образом, для получения результатов, недостижимых при их раздельном выполнении». Основные различия программного управления и управления в мультипроектной среде приведены в таблице. Различия программного управления и управления в мультипроектной среде


Слайд 4

К общим чертам офиса по управлению проектами и программами, независимо от вида управления, нужно отнести: обязательность определения целей проектов, задач проектов, объемов проектов, сроков, бюджетов и стандартов качества; наличие согласованной системы руководящей и отчетной документации по проектам; необходимость разрешения неизбежных проблем и конфликтов ресурсов; вовлечение в проект большого числа подразделений или юридических лиц, которые обладают своей культурой ведения бизнеса.


Слайд 5

Когда становится необходим проектный офис? Исходя из определения проектного офиса как организационного образования можно считать, что увеличение штата постоянного персонала управления проектом даже на единицу, по сравнению с одним менеджером проекта, автоматически приводит к образованию проектного офиса.


Слайд 6

Вспомогательные функции включают: секретарские функции: ведение внешней переписки, подготовка и протоколирование совещаний, планирование индивидуального расписания менеджера проекта; аналитические функции планирования и обновления графиков проекта: отслеживание связей, критического пути, ввод данных, анализ и прогноз; методологические функции (разработка процедур, руководств, форматов документации и отчетности); контрольно-ревизионные функции (проверка состояния и хода выполнения работ, прохождения контрольных точек); ведение проектного архива и документооборота; ведение бухгалтерии проекта.


Слайд 7

Для управления программой порядок делегируемых функций выгляди следующим образом: секретарские функции; ведение бухгалтерии; аналитические функции сетевого планирования; методологические функции; ведение архива; контрольно-ревизионные функции.


Слайд 8

Объективные отличия мультипроектного вида управления диктуют другой порядок приоритетов функций, делегируемых в этот проектный офис: ведение архива и документооборота; методологические функции; аналитические функции сетевого мультипрограммного планирования; контрольно-ревизионные функции; ведение бухгалтерии; секретарские функции - протоколирования совещаний.


Слайд 9

Алгоритм построения офиса по управлению проектами 1. Определить, к какому типу — программному (согласованному) или мультипроектному (конкурирующему) — будет относиться управление стратегическими проектами вашей организации. Если должны существовать равнозначно два вида управления, то, вероятно, потребуется организация двух отдельных офисов;


Слайд 10

2. Оценить возможности и готовность компании к внедрению как стандартов управления проектами, так и конкретного типа проектного офиса для мультипроектного управления. Решение этой задачи позволит оценить, насколько эффективно проектный офис будет работать в дальнейшем;


Слайд 11

3. Наметить стратегию преобразований, связанную с внедрением нового организационного образования, разработать систему мотивации персонала, как работающего в самом проектном офисе, так и взаимодействующего с ним. Внедрение проектного офиса приведет к изменению конфигурации взаимодействия менеджмента компании и информационных потоков, обеспечивающих принятие решений;


Слайд 12

4. Разработать бизнес-процессы в проектном офисе, функциональные инструкции, как для персонала проектного офиса, так и для взаимодействующего персонала; 5. Определить систему документооборота компании, одним из ключевых звеньев которой становится проектный офис;


Слайд 13

6. Внедрить ИТ- инфраструктуру проектного офиса, объединив ее с инфраструктурой компании, системой электронной почты, системой управления корпоративными базами данных; 7. Набрать соответствующий штат и обучить персонал.


Слайд 14

Три формы организации бизнеса, связанного с управлением проектами Модель 1. Управление стратегическими преобразованиями бизнеса крупной компании для достижения конкурентного преимущества Модель 2. Динамичная коммерческая организация с матричной структурой Модель 3. Капитальное строительство крупных промышленных объектов


Слайд 15

Инфраструктура Проектного офиса Компоненты Архива проектов База данных проектов которая должна обеспечивать накопление хранение и предоставление следующей информации Планы проектов Графики проектов Техническую документацию по проектам Управленческую документацию по проектам Переписку по проектам База данных ресурсов Описание и характеристики ресурсов Текущая загрузка ресурсов Планы привлечения ресурсов к проектам База данных по показателям эффективности наилучшим практикам отрасли Базу стандартов форматов образцов документов используемых в проектах Базу данных по поставщикам и субподрядчикам


Слайд 16

Место офиса в орагнизации


Слайд 17

Место офиса по УП в организации


Слайд 18

Инфраструктура офиса


Слайд 19

Виды офисов по управлению проектами


Слайд 20

Метеостанция


Слайд 21

Башня


Слайд 22

Ресурсный пул


Слайд 23

Стратегический программный


Слайд 24

Уровни зрелости офиса 5


Слайд 25

Неформальные проекты


Слайд 26

Планируемые проекты


Слайд 27

Управляемые проекты


Слайд 28

Интегрированные проекты


Слайд 29

Непрерывные проекты


Слайд 30

УРОВНИ ЗРЕЛОСТИ ОУП Уровень I – ОУП находится на стадии определения своих целей и задач. Уровень II – ОУП организован. Уровень III – ОУП ищет пути более эффективного выполнения проектов. Уровень IV – ОУП перешел к управлению портфелями. Уровень V – ОУП завоевал признание руководителей и исполнителей проектов. Уровень VI – ОУП добился соблюдения графиков выполнения проектов всеми командами исполнителей. Уровень VII – ОУП добился четкого распределения исполнителей по проектам, входящим в портфель, организация получила возможность выполнять большее число проектов. Уровень VIII – ОУП добился полного охвата организации.


Слайд 31

ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ОУП Анализ процессов выполнения проектов содержит: Анализ темпов выполнения проектов; Анализ темпов выполнения работ по проектам; Оценка уровня зрелости организации по каждому из девяти аспектов управления применительно по каждому отобранному проекту; Обобщенная усредненная оценка по всем проектам;


Слайд 32

УРОВЕНЬ I – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ОУП ОУП достигший I-го уровня, характеризуется: Требования к содержанию проектов сформулированы нечетко. Члены команд исполнителей проектов распределены по своим подразделениям, загрузка и перспективы привлечения исполнителей к работам по проектам не известны. Каждый исполнитель работает в том темпе, который выбирает сам. Заранее не планируется распределение работ между исполнителями. Проекты начинаются позже установленного времени и, как следствие позднего старта, чаще всего завершаются с опозданием. Руководители проектов и распорядители ресурсов, плохо представляющие, какие проекты наиболее актуальны для предприятия, постоянно воюют между собой из-за ресурсов. Отсутствуют стандартизованные процедуры отчетности о состоянии проектов. Затраты на проекты не оцениваются и не отслеживаются. В организации отсутствуют терминология, методы календарно-сетевого планирования и управления проектами.


Слайд 33

КАК ПЕРЕЙТИ НА УРОВЕНЬ II Выработать стиль поведения ОУП. Информировать исполнителей ради мотивации. Определять критический путь и выполнение относящихся к ним работам. Систематизировать отчетность о состоянии проектов. Проводить PR-компанию важнейших проектов организации. Определять связи между проектами. Проводить регулярные совещания.


Слайд 34

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ Представлений в организации о том, что ОУП действует излишне автократично; Форсирования событий в разрешении проблем со стороны ОУП; ОУП должен преподносить себя в качестве консультанта; Рекомендуется применять подходы, основанные на создании соответствующей коллективной заинтересованности и давления на исполнителей со стороны коллег; Следует работать с каждым руководителем индивидуально, но не агрессивно.


Слайд 35

УРОВЕНЬ II – ОУП ОРГАНИЗОВАН Задачи II-го уровня: ОУП должен заняться изучением того, как в организации выполняются проекты. ОУП достигший II-го уровня, характеризуется: Требования к функциональным подразделениям плохо отработаны и не увязаны с задачами предприятия; Руководители проектов имеют только самые общие представления о месте, занимаемом каждым проектом в ряду других, стратегически важных проектов предприятия; Управление ресурсами на верхнем уровне уже присутствует в организации, но не увязано должным образом с принудительным ранжированием проектов, введенным деловыми партнерами; Закрепление исполнителей за работами по проектам не отработано должным образом; Периодические рассмотрения состояния проектов проводятся, но без ощутимых последствий. Основные риски, сопряженные с важнейшими проектами, установлены и известны ОУП; Ведущие специалисты (наставники) ОУП готовы оказывать помощь руководителям проектов в определении исходных требований и закреплены, в качестве постоянных экспертов-консультантов, за наиболее важными, имеющими стратегическое значение проектами; Определен и утвержден суммарный бюджет портфеля проектов на текущий финансовый год; Руководители проектов управляют только конечными сроками поставок продукции и услуг сторонними поставщиками и подрядчиками; Отчетность по проектам производится только в установленных контрольных точках («вехах»).


Слайд 36

КАК ПЕРЕЙТИ НА УРОВЕНЬ III Отчетность о выполнении проектов и графики их выполнения должны быть согласованы с проектными инициативами и требованиями производственных подразделений. ОУП сосредоточился на том, чтобы эти подразделения имели возможность внести свой вклад в выполняемые проекты. На II этапе ОУП начинает получать замечания и пожелания со стороны производственных подразделений. Отчетность о состоянии портфеля проектов обеспечивала большую наглядность текущего состояния дел с продвижением организации к ее стратегическим целям.


Слайд 37

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ Сложных методик Принудительного внедрения бланков документов или сложных программных средств.


Слайд 38

УРОВЕНЬ III – ПОИСК БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТОВ ОУП достигший III-го уровня, характеризуется: Потенциальными возможностями, для ускорения процессов выполнения проектов. Выявлены и включены в планы все составляющие работ. Ведется учет всех задержек проектов. Руководители проектов используют ОУП как источник информации для выработки стратегии проекта. Планируется интенсивность использования ресурсных пулов. Регулярно проводимые совещания руководителей проектов улучшают их информированность. Ускорение темпов и существующие угрозы срыва сроков завершения проектов известны всему кругу руководителей проектов. Члены команд исполнителей проектов ориентированы на удовлетворение нужд потребителей. Все сотрудники организации информированы о стратегических целях организации и связях между ними и первой десяткой наиболее важных проектов. Финансирование проектов ежемесячно отслеживается на уровне каждого проекта. Подрядчики не реже 1-го раза в месяц, отчитываются перед командой исполнителей проекта о ходе порученных им работ. Работы критического пути проекта, начинают выполняться досрочно. Применение в организации показателей для оценки управления проектами. Члены команд исполнителей проектов, стараются избегать того, чтобы выполняемые ими работы были отнесены к критическому пути проекта.


Слайд 39

КАК ПЕРЕЙТИ НА УРОВЕНЬ IV Внедрить средства управления активами и портфелями стратегических проектов. Ввести принудительное ранжирование активов по их ценности на текущий момент и на конец финансового года. Увязать все стратегически важные проекты со стратегическими целями организации и выявить все узкие места.


Слайд 40

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ Не следует стремиться к абсолютному совершенству при сборе данных о стоимости проектов. Достаточно при расчете стоимости следовать правилу 80/20. Следует при расчете трудоемкости работ использовать стандартные нормы трудозатрат. Применение единой базы расчетов всех видов проектных затрат ускоряет выработку управленческих решений.


Слайд 41

УРОВЕНЬ IV – УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ ОУП достигший IV-го уровня зрелости, должна: Уделять больше внимания правильному выбору проектов. Сокращать общее число одновременно выполняемых проектов. Привлекать высшее руководство к процессу управления проектами. ОУП достигший IV-го уровня зрелости, характеризуется: Всем руководителям проектов известны существующие взаимосвязи между их содержанием. Ведется отслеживание хода выполнения всех важных проектов, входящих в портфель предприятия. Все задержки в выполнении проектов своевременно выявляются, и производится переоценка приоритетов проектов в портфеле. Портфель ресурсов сформирован таким образом, чтобы способствовать завершению проектов в плановые сроки. Обеспечение мобильности ресурсов становится одним из главных направлений деятельности ОУП. Учет использования ресурсов ведется электронными способами по всем проектам с периодичностью, не превышающей одной недели. Руководители проектов знают текущее состояние всех проектов в портфеле. Для всех проектов разработаны планы действий в не­предвиденных обстоятельствах. Руководителям проектов известна их значимость для конечных потребителей и рынка в целом. Регулярно выявляются и решаются проблемы, связанные с работой поставщиков и субподрядчиков. Разработаны методы управления всеми изменениями проектов.


Слайд 42

КАК ПЕРЕЙТИ НА УРОВЕНЬ V Ведущим специалистам (наставникам) ОУП должна быть предоставлена полная свобода действий по всем закрепленным за ними стратегическим проектам. Перед ними должна быть поставлена задача обучения команд исполнителей проектов всем методам и навыкам, необходимым для ускоренного выполнения проектов и их завершения ранее ожидаемых сроков. ОУП использует данные о качестве выполнения проектов, входящих в портфель, для выявления реальных признаков роста предприятия, выражающихся в сокращении затрат на реализованные проекты. Предусмотрено обучение спонсоров проектов.


Слайд 43

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ Не следует уделять внимание только основным рискам. ОУП должен рассматривать все составляющие критического пути, установленные для всех портфелей и отдельных проектов, с тем, чтобы уменьшить потенциальные последствия их несвоевременного завершения. ОУП должен больше внимания уделять проектам, вызывающим опасения, стремиться к повышению предсказуемости всех проектов, входящих в портфель. Особое внимание должно уделяться тем вопросам, которые находятся на контроле у руководства. Не следует излишне усложнять процедуры установления приоритетов проектов в портфелях за счет применения слишком сложных шаблонов документов и моделей оценки. ОУП не должен опираться только на финансовые критерии при установлении приоритетов проектов. Необходимо учитывать стратегическое значение проектов, их краткосрочные и долговременные последствия и другие факторы.


Слайд 44

УРОВЕНЬ V – ЗАВОЕВАНО ПРИЗНАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ ОУП достигший V-го уровня зрелости, характеризуется: Руководство предприятия и руководители проектов заинтересованы в выполнении всех проектов, запланированных на текущий финансовый год. Признана необходимость более четкой расстановки приоритетов проектов. Совет по управлению проектами сформирован и начал действовать. Прекращено выполнение ряда проектов, признанных ненужными для предприятия. Проекты дифференцируются в соответствии с наличием стратегических ресурсов. Все исполнители проектов знают, что является стратегическим ресурсом предприятия. ОУП готовит и представляет Совету по управлению проектами планы его работы. Управление рисками стало обычной составной частью отчетности о состоянии проектов. Усилия по ослаблению рисков находят поддержку со стороны Совета по управлению проектами, спонсоров и руководителей функциональных подразделений. Установлены показатели для оценки работы руководителей проектов, нацеленные на поощрение их усилий по повышению качества проектов. Устранены барьеры между функциональными службами и подразделениями. Все исполнители проектов, поставщики, руководители функциональных подразделений сознают свою ответственность за финансовые показатели проектов. Поставщики и субподрядчики ищут пути ускорения поставок критически важных изделий и услуг, необходимых для завершения проектов. В организации выросло число сертифицированных специалистов по управлению проектами. Программные средства управления проектами используются на всех этапах жизненного цикла проектов. Исполнители проектов больше не опасаются сообщать руководству плохие новости, поскольку любые проблемы теперь рассматриваются как повод для поиска новых возможностей для выполнения проектов.


Слайд 45

КАК ПЕРЕЙТИ НА УРОВЕНЬ VI ОУП начинает докладывать на совещаниях руководителей проектов и руководителей смежных подразделений, на заседаниях Совета по управлению проектами о новых достижениях в выполнении проектов, способствующих сокращению расходов предприятия и ускоренному получению выходных результатов проектов. ОУП должен приступить к регулярной, с периодичностью один раз в полугодие, оценке собственной полезности для организации и использовать получаемые при этом данные для планирования совершенствования своей работы на следующее полугодие.


Слайд 46

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ ОУП должен сознавать, что не все исполнители проектов способны добиваться успехов. Внедренные к этому моменту процессы оценки поведения исполнителей проектов способны выявлять плохих работников, не-зависимо от места их службы. ОУП должен помогать руководителям проектов в их борьбе с низкой эффективностью труда исполнителей, обеспечивая необходимое их обучение и проводя стандартизацию отчетности о состоянии проектов и правил организации рабочих совещаний. ОУП не должен пренебрегать поддержанием интенсивных коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами, информируя их о своей деятельности и намерениях. Для того, чтобы сохранять свои позиции в организации, ОУП должен заниматься собственным маркетингом.


Слайд 47

УРОВЕНЬ VI – ОУП ДОБИЛСЯ СОБЛЮДЕНИЯ ГРАФИКОВ ПРОЕКТОВ ВСЕМИ ИСПОЛНИТЕЛЯМИ ОУП достигший VI-го уровня зрелости, характеризуется: Достижением очевидных улучшений в предсказуемости результатов проектов. Большинство проектов выполняется в полном объеме и в установленные сроки, а некоторые из них - даже раньше срока. Наличные ресурсы четко привязаны к портфелю проектов посредством формирования портфелей ресурсов. Трудовые ресурсы всех подразделений загружены равномерно, без перегрузок и простоев. Партнеры команды исполнителей проектов вовлечены в работу над проектами, направляя своих представителей и регулярно получая от ОУП содержательную информацию и отчетные материалы. Все руководители и исполнители проектов своевременно получают необходимую информацию, позволяющую предупреждать угрозы их своевременному завершению и использовать открывающиеся возможности для ускорения работ. Команды исполнителей нацелены на отыскание таких возможностей и своевременно перестраивают свою работу ради их использования. Все проблемы с качеством проектов, препятствующие их своевременному завершению, выявляются, документально оформляются и решаются. Командам исполнителей предоставлено право самостоятельно распоряжаться средствами, составляющими до 10% бюджета проекта. Все субподрядчики осуществляют управление собственными проектами с использованием тех же систем, что приняты в основной компании-исполнителе. Применяемые подходы к планированию обеспечивают баланс между объемами работ и графиками проектов с имеющимися ресурсами без перегрузки системы в целом.


Слайд 48

КАК ПЕРЕЙТИ НА УРОВЕНЬ VII В организации внедрены и полноценно используются программные средства управления проектами. Работники имеют возможность в любой момент определить, где потребуется их участие. Руководство может с большей уверенностью планировать новые проекты с учетом опыта успешного выполнения предыдущих. Взаимодействие между участниками во время выполнения проектов становятся все менее формальными, поскольку все сотрудники организации сознают настоятельную потребность в получении информации о возможностях и угрозах, существующих при выполнении проектов. Они теперь не дожидаются обсуждения информации о проектах на очередных совещаниях и предпринимают необходимые действия незамедлительно.


Слайд 49

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ Поскольку число успешных проектов постоянно растет, ОУП не должен упускать из виду ни один из достигнутых успехов. Для поддержания высокой мотивации всех исполнителей проектов и руководителей функциональных подразделений важна пропаганда их достижений. Исполнители должны получать поощрения со стороны руководства. ОУП допустит ошибку, если не организует кампанию по пропаганде самых выдающихся достижений сотрудников организации.


Слайд 50

УРОВЕНЬ VII – ОРГАНИЗАЦИЯ ИМЕЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫПОЛНЯТЬ ЗА ГОД БОЛЬШЕЕ ЧИСЛО ПРОЕКТОВ ОУП достигший VII-го уровня зрелости, характеризуется: Исполнители используют имеющиеся у них знания о содержании взаимосвязанных проектов. Каждому из них известна их загрузка по проектам. Стратегические ресурсы более не являются причиной задержек проектов. Внедрены принципы командной организации труда исполнителей. Каждый исполнитель ищет пути ускорения порученной работы и способы, позволяющие избегать возможных угроз для своевременного ее завершения. Увеличена интенсивность использования всех имеющихся ресурсов. Заметно сократилось использование плохо организованного, многозадачного режима работы исполнителей. Все портфели интегрированы с тем, чтобы можно было заранее предугадать, как повлияют изменения в одном проекте или в его ресурсном обеспечении на состояние всего портфеля проектов, а также - портфелей ресурсов, активов и стратегических целей организации. Внедрены необходимые показатели, методы и учебные программы, нацеленные на усиленный поиск возможностей для ускорения и предупреждения угрозы срыва сроков проектов. Совет по управлению проектами осуществляет общий надзор за состоянием портфеля проектов, затратами на его реализацию и существующими проблемами. Совет обеспечивает сбалансированность портфеля, инвестируя больше средств в маркетинг и развитие стратегических активов. Выбор состава проектов формализован и происходит быстро. Процедура выбора состава проектов стала общепринятой и признана всеми руководителями функциональных служб и подразделений. Совет по управлению проектами требует от всех подразделений соблюдения установленной методологии управления проектами.


Слайд 51

КАК ПЕРЕЙТИ НА УРОВЕНЬ VIII Окупаемость проектов заметно выросла, улучшилось использование ресурсов, все портфели сбалансированы с задачами развития активов и стратегическими целями организации. В полном разгаре находятся работы по экономии ресурсов. Заметно повысилась измеренная продуктивность каждого рабочего дня, потраченного на проекты, а ее оценки известны всем сотрудникам.


Слайд 52

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ Существующая на предприятии атмосфера не должна отпугивать исполнителей, когда им приходится докладывать руководителям плохие новости. ОУП должен всячески содействовать совершенствованию корпоративной культуры предприятия и устранению «плотоядных» привычек руководителей.


Слайд 53

УРОВЕНЬ VIII – ПОЛНЫЙ ОХВАТ ОРГАНИЗАЦИИ УСЛУГАМИ ОУП ОУП достигший VIII-го уровня зрелости, характеризуется тем, что: Организация достигает всех целей, поставленных на очередной финансовый год. Более 95% проектов завершается, как минимум, своевременно, а примерно 10% из них - с опережением сроков. Интенсивность использования всех ресурсов стабильна, производительность труда исполнителей выросла. Организация способна выполнять большее число проектов без привлечения дополнительных ресурсов. Всем заинтересованным сторонам известно, насколько соотносятся друг с другом цели организации, проекты, ресурсы и активы. Любые предложения, касающиеся оптимизации выполнения проектов и содержания портфеля проектов, рассматриваются без лишних сложностей. В организации внедрен процесс непрерывного совершенствования с использованием статистических методов для выявления наиболее эффективных способов повышения качества проектов. Совет по управлению проектами активно перераспределяет средства, оказавшиеся лишними в бюджетах отдельных проектов. Поставщики и подрядчики в части управления проектами ничем не отличаются от самой организации. Уровень зрелости управления проектами в организации хорошо вписывается во все остальные производственные процессы, ведется постоянный поиск путей совершенствования работы ОУП, который содействует повышению уровня окупаемости инвестиций более чем на 10% по сравнению с плановым.


Слайд 54

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ Как правило, уровень финансирования ОУП составляет от 50 до 80% от его реальных потребностей. Поэтому офис должен постоянно доказывать свою полезность для организации, отыскивая способы своевременного разрешения возникающих при выполнении проектов проблем. Для существования ОУП очень важны долговременные соглашения с поставщиками программных средств сроком на 2-3 года.


Слайд 55

Задание Выбрать и обосновать модель офиса по управлению проектами и программами Оценить зрелость Вашей организации Построить алгоритм создания офиса по управлению проектами


Слайд 56

Взгляд Мирового Банка Ресурсы Проекты Продукты Результаты Цели Выгода Улучшенная продуктивность Операции


Слайд 57

Проектно-управляемая организация - это …... организация, в которой большинство производимых продуктов или предоставляемых услуг выполняется для потребителя под заказ Turner and Keegan (2000) Два типа: Тип I: Фронт-офис, обслуживающий внешних потребителей Тип II: Бэк-офис , обслуживающий фронт-офис


Слайд 58

Управленческие структуры в традиционно управляемых организациях Особенности активов Иерархическое руководство через внутренние функции Рыночное руководство в соответствии с внешними сделками Смешанное руководство через квази- организации в соответствии со сделкой Риск или Повторяемость


Слайд 59

Руководство проектами Всегда ориентировано на проект = сделку Определяется через неопределенность продукта и неопределенность процесса Размер проекта, размер потребителя Особенности активов, неопределенность, повторяемость


Слайд 60

Проектно-ориентированная организация - это …... Организация, которая: Определяет управление проектами в качестве организационной стратегии Использует временные организации для выполнения сложных проектов Обладает подробно разработанной культурой управления проектами Воспринимает себя как проектно-ориентированную организацию Gareis and Huemann (2000)


Слайд 61

Две стороны одной медали Проектно-управляемая организация является таковой по необходимости: работа по заказу требует от временной организации соответствующих результатов; но не все организации, которые должны это усвоить, действительно усвоили это. Проектно-ориентированная организация является таковой по собственному выбору: она решает использовать временные организации для выполнения своей работы; независимо от того, является ли это необходимым.


Слайд 62

Проектно-управляемая организация Производство Фронт-офис Проектно- управляемая или функцио- нальная Проектно- управляемая Проектно- управляемая Проектно- управляемая или функциональная Функцио- нальная Паутина


Слайд 63

Корпоративное руководство Корпоративное руководство включает в себя совокупность взаимоотношений между руководством компании, правлением (или управленческой командой), акционерами и другими заинтересованными сторонами. Корпоративное руководство предусматривает структуру, которая ориентирована на цели компании и определяет средства их достижения и выполнения мониторинга. OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development)


Слайд 64

Руководство Руководство определяет: цели организации; средства достижения целей организации; средства выполнения мониторинга. Руководство определяет взаимоотношения между: акционерами; советом директоров; управленческим аппаратом; другими заинтересованными сторонами.


Слайд 65

Руководство проектами Определить цели: вести правильно выбранные проекты. Определить средства: вести проекты правильно. Мониторинг выполнения: вести проекты правильно с первого раза и каждый раз.


Слайд 66

Три уровня руководства проектами


Слайд 67

Руководство проектами лежит на пересечении проектной деятельности и корпоративного руководства


Слайд 68

Руководство проектами Руководство средой, в которой выполняются проекты Программы и портфели проектов, связующие проектные цели с корпоративными целями В компании везде применяются инструменты, формирующие компетенцию менеджеров и команд для выполнения проектов Руководство отдельным проектом


Слайд 69

Руководство: цели Руководство проектно-управляемой организацией: проекты; организация; программы и портфели проектов; окружение и инструменты.


Слайд 70

Инструменты: цели Создание инструментов управления проектами для всего предприятия: Инновации, обучение и управление знаниями. Управление человеческими ресурсами.


Слайд 71

Цель руководства проектами Продуктивность и эффективность портфеля проектов. Продуктивность и эффективность. поддержки со стороны спонсора. Продуктивность и эффективность управления проектами. Выявление проблем и отчеты.


Слайд 72

Результатами хорошего руководства является …… Привязанность к стратегии Поддержка высшего руководства Согласие с акционерами Организационные инструменты Связь с поставщиками Ценность денег (фокус на ценности, а не цене) Структурирование до управляемых элементов


Слайд 73

11 принципов руководства проектами Правление обладает несет полную ответственность за руководство проектами. Роли, ответственность и критерии выполнения четко определены. Упорядоченные мероприятия, поддерживаемые соответствующими методами и проверками, применяются на протяжении всего жизненного цикла. Логическая и содействующая связь между бизнес стратегией и портфелем проектов.


Слайд 74

11 принципов руководства проектами 5. Все проекты имеют утвержденный план с входами в фазу. Решения, принятые во входах , четко записаны и о них было проинформировано. 6. Ответственные руководители обладают необходимыми представительством, полномочиями, компетенцией и ресурсами для принятия решений. 7. Деловая ситуация поддерживается необходимой и реалистичной информацией. 8. Правление принимает решение о том, когда независимая проверка необходима, и обеспечивает таковую.


Слайд 75

Месторасположение входов в фазу Жизненный цикл: это процесс создание чего-то стоящего; который превращает желание в память. Входы в фазу: предусматривают руководство с помощью входов в фазу; руководители высшего звена могут взять контроль на себя во время входа в фазу.


Слайд 76

Реквизитный процесс в компании Эриксон Операционные решения Проектные решения Бизнес решения


Слайд 77

6 входов в фазу в сфере финансовых услуг 1. Определение маркетинговых возможностей 2. Первоначальный план проекта 3. Определение приоритетов в программе ведения портфелей проектов 4. Определение требований и системы отчетности 5. Оценка рисков и согласование критических факторов успеха 6. Получение результатов проекта и санкционирование завершения проекта 50% проектов отсеивается после каждого входа


Слайд 78

Процесс проекта в PRINCE2 Контроль фазы Запуск проекта Инициали- зация проекта Управление поставкой продукта Планирование Корпоративное управление или управление программами Процесс управления проектом Сводка по проекту Отчеты End Stage Reports Отчеты о завершении проектов Уроки проекта Авторизация пакета работ Отчеты Закрытие проекта Управление прохождением фазы


Слайд 79

Британский музей: входы в фазу Оценка План Отбор Определение Выполнение Операции Готовность к отбору Готовность выполнять Готовность к оценке Готовность определить Готовность к операциям


Слайд 80

Результаты входа в фазу «Готовность к отбору» Управление Потребности, цели Риски, неопределенности Требования к ресурсам Дизайн Большой выбор вариантов Сравнить Планирование и контроль План вех Издержки Запрос на размер издержек Обязательства, утверждение Закупки и поставки Альтернативы Потребители, операции Консультация Соответствие Охрана труда и окружающей среды


Слайд 81

Результаты входа в фазу «Готовность выполнить» Управление Бизнес-план, продукт Назначение менеджера проекта План управления изменениями Анализ рисков и уменьшения их последствий Дизайн осуществимость, альтернативы оценки Выбор предпочтительной альтернативы Планирование и контроль Программа, бенчмаркинг Издержки ±30% оценка Анализ выгод Мониторинг затрат Закупки и поставки Стратегия Тендер Потребители, операции Пересмотр требований потребителя Соответствие Уточнение мероприятий по охране труда и окружающей среды


Слайд 82

Результаты входа в фазу «Готовность выполнить» Управление Окончательный бизнес-план Назначение команды Управлять изменениями Дизайн Завершение дизайна Окончательное содержание Планирование и контроль Мониторинг прогресса Анализ рисков, их уменьшение Бенчмаркинг Издержки ±10% оценка Анализ рисков пересмотр выгод Закупки и поставки Запуск тендеров Потребители, операции Окончательное определение требований потребителя Соответствие Очевидность плана мероприятий по охране труда и окружающей среды


Слайд 83

OGC (Отдел государственной торговли): процесс пересмотра входов в фазу Модель политики Запуск политики Соблюдение политики Пересмотр политики Уроки проекта Определить программу Выполнить программу Close программу 0 0 Разрабатывать деловую ситуацию Развивать стратегию закупок Конку- рентные закупки Выбор и запуск контракта Управлять контрактом Закрытие 1 2 3 4 5 0


Слайд 84

Пересмотр входов в фазу в OGC 0. Стратегическая оценка 1. Экономическая целесообразность Business justification 2. Стратегия закупок 3. Инвестиционное решение 4. Готовность к обслуживанию 5. Реализация преимуществ www.ogc.gov.uk


Слайд 85

Проектное руководство Проектное руководство включает в себя совокупность взаимоотношений между системой управления проектами, родительской организацией, клиентами и другими заинтересованными сторонами. Проектное руководство предусматривает структуру, которая ориентирована на цели компании и определяет средства их достижения и выполнения мониторинга.


Слайд 86

Проект, производственные мощности, продукт Проект Работа


Слайд 87

Роли руководства Клиент Менеджер


Слайд 88

Поставка проекта и определение выгод Цель Ценность Проблема 1 Проблема 2 Проблема 3 Новый актив Инструмент 1 Инструмент 3 Инструмент 2 Определение инструментов - Управляющий Обеспечение инструментов - Менеджер проекта Ответственность менеджера проекта заканчивается здесь


Слайд 89

Правительство Великобритании – PRINCE2 Руководитель проектной деятельностью (спонсор) Главный подрядчик (Управляющий) Главный потребитель (собственник) Аппарат управления проектом Менеджер проекта


Слайд 90

4 типа структур руководства Управление портфелем проектов Изоморфные структуры управления проектами Управление программами Мало/ Большой размер Много/ Маленький размер Мало/ Доминирующий Много/ Не значительный Клиентура Проекты Развитие продукта


Слайд 91

Проекты типа «Малый/большой размер» клиенты типа «Малый/доминирующий» Компания внутри компании Изоморфные структуры


Слайд 92

Изоморфные структуры Фаза Структура Лидерство Команда Осущест- Egoless Либеральный Эксперты вимость Разработка Матрица Демократический Смешанная Выполнение Иерархия Автократический По задачам Закрытие Группа Бюрократический Хирургический специалистов


Слайд 93

Компания внутри компании К1 К2 К3 К4 РМ РП1 РП2 РП3 РП4 Ключ: РМ = руководитель по маркетингу РП = руководитель проекта Большой проект Пул компетенций


Слайд 94

Проекты типа «Много/маленький размер» - клиенты типа «Мало/доминирующий» Программы «Рыбий скелет»


Слайд 95

Маркетинг и продажи Операции Бухгалтерский учет Управление решениями Потребители Потребители Управление компетенцией Проекты Проекты Программы Программы Проекты типа «Много/маленький размер» - клиенты типа «Мало/доминирующий»


Слайд 96

Три центра компании «Эриксон» Менеджер по работе с клиентами (брокер) Менеджер по управлению решениями (управляющий) Менеджер проекта Определяет экономическую целесообразность Помогает определить продукт Помогает обозначить продукт Определяет процесс Управляет согласно критериям Время-Цена-Качество


Слайд 97

Пул компетенций Большая программа – большие потребители: Эриксон МР1 МЗ 1 МР2 МЗ 2 МР3 МЗ 3 МР4 МЗ 4 К1 К2 К3 К4 Ключ: МЗ = Менеджер по работе с заказчиками МР = Менеджер по управлению решениями Проекты* Программы


Слайд 98

Большая программа – внутренние клиенты: структура «Reuters» Пул компетенций МП1 Ч1 МП2 Ч2 МП3 Ч3 МП4 Ч4 К1 К2 К3 К4 Ключ: Ч = Чемпион МП = Менеджер проекта Проекты Программы


Слайд 99

Проект Проект Проект Проект Проект Проекты типа «Много/Маленький размер» Клиенты типа «Много/не значительный» Управление портфелем проектов Взаимодействие брокер/управляющий


Слайд 100

Мульти проекты – много клиентов: бэк-офис British Telecom Пул компетенций К1 К2 К3 К4 Ключ: Мульти проекты Пул компетенций Пул компетенций Пул компетенций МРA МЗ 1 МРB MЗ 2 МРC МЗ 3 МРD МЗ 4 МЗ = Менеджер по работе с заказчиками МР = Менеджер по управлению решениями


Слайд 101

Мульти проекты – много клиентов: развитие нового продукта «Reuters» БЕ1 БЕ2 БЕ3 БЕ4 Ключ: Мульти проекты МПA мпA МПB мпB МПC мпC МПD мпD МП = Менеджер проекта мп = Менеджер продукта БЕ = Бизнес единица Пул компетенций


Слайд 102

Проекты типа «Мало/Большой размер» Клиенты типа «Много/Не значительный» К1 К2 К3 К4 рм Ключ: УР = управляющий руководитель рм = руководитель по маркетингу Варианты одного проекта Пул компетенций УР


Слайд 103

Проект Проект Проект Проект Проект Проекты типа «Много/Маленький размер» Клиенты типа «Много/Не значительный» Управление портфелем проектов Взаимодействие брокер/управляющий


Слайд 104

Проекты типа «Много/Маленький размер» Клиенты типа «Много/Не значительный» c = издержки на управление взаимодействием с потребителем проекта C = Издержки на взаимодействие с брокером/управляющим m = количество пулов компетенций n = количество потенциальных потребителей Брокер используется, когда (n x m) c > (n + m) c + C


Слайд 105

Издержки на управление взаимодействием с потребителем проекта Связь, сообщение Выполнение измерений, отчетов и контроля Performance measurement, reporting and and control Невозможность адаптации, ошибки, остаточный убыток Структура руководства должна соответствовать проекту и сделке, чтобы управлять: неопределенностью продукта неопределенностью процесса


Слайд 106

Агентские издержки Издержки на создание и выполнение контрактов между клиентом и менеджером проекта Издержки клиента на мониторинг контрактора Издержки контрактора на привлечение клиента Остаточный убыток в связи с тем, что альтернативы контактора не полностью соответствуют требованиям собственника Jensen (2000)


Слайд 107

Отношения «Собственник-контрактор»: причины недостаточных альтернатив для контрактора: Ограниченная рациональность нехватка информации невозможность обработать доступное (достаточное) невозможность предсказать будущее (риск и неопределенность) Разновекторные цели Различная максимизация полезности Оппортунистическое поведение


Слайд 108

Экономика операционных издержек Сопоставлять операционные издержки (отличающиеся по признакам) со структурами руководства (отличающимися своими издержками и компетенции) дифференцирующим способом (в основном, путем экономии операционных издержек) Williamson (1996)


Слайд 109

Операционные издержки: массовое производство и поставки Управление ситуациями, где адаптация невозможна, и остаточным убытком Особенности активов, (и риски) Три структуры руководства рынок гибрид (франшиза или интегрированный цепь поставок) иерархия


Слайд 110

Управленческие структуры в традиционно управляемых организациях Особенности активов Иерархическое руководство через внутренние функции Рыночное руководство в соответствии с внешними сделками Смешанное руководство через квази- организации в соответствии со сделкой Риск или Повторяемость


Слайд 111

Анализ операционных издержек Анализ операционных издержек - это исследование относительных издержек на планирование, адаптацию и мониторинг выполнения задач в альтернативных структурах руководства … … Williamson (1996)


Слайд 112

Операционные издержки: проектно-управляемая организация Управление ситуациями, где адаптация невозможна Управление конфигурацией: Неопределенность продукта Неопределенность процесса Структуры руководства в соответствии с проектом: В соответствии с соглашением и временной организацией Те же структуры, не смотря на то, что проект выполняется на рынке или в рамках иерархии


Слайд 113

Выбирая форму контракта Неопределенность продукта Клиент контролирует риск Неопределенность процесса Контрактор контролирует риск Низкая Высокая Высокая Низкая


Слайд 114

Структуры руководства Особенности активов Оппортунизм Неопределенность Ограниченная рациональность Редкость Чужеродные Подходящая структура руководства


Слайд 115

Проекты и портфели проектов Программа – это совокупность проектов, разделяющих достижение общей цели Портфель проектов – это совокупность проектов, разделяющих общие ресурсы Инвестиционный портфель включает все виды инвестиционной активности организации


Слайд 116

Цели компании Миссия, видение Взаимодействие Цели продукта Мониторинг рыночных возможностей Создание портфеля продуктов Закупки Мобилизация команды Логистика Поиск ресурсов Широко- профильные команды Операц. цели Характерные принципы проектов Общая регуляция проектов Управление заинтересо ванными сторонами Анализ рисков Организационный обзор Стратегическое планирование проектов Приоритезация Управление предприятием Компания: стратегические цели Стратегические проекты Продукт & Проекты, связанные с рынком Операционные проекты Проекты по расширению капитала © Paul Dinsmore (1999) “Winning in Business with Enterprise Project Management”, New York, AMACOM p. 34


Слайд 117

Запуск инвестиционной программы Ежегодный инвестиционный портфель Текущий год Год 2 Год 3 Инвестиционный план Время Программа 1 Программа 2 Различные проекты Планируемые проекты и портфели проектов Управляемое появление «новых» проектов в течение года Проекты на разных стадиях развития Проекты Проекты Портфель разносторонних проектов


Слайд 118

Жизненный цикл и ключевые продукты Идентификация программы Приказ Определение программы Резюме Руководство программой Управление портфелем Управление выгодами Определение стратегий планов Поставка инструментов Понимание выгод Закрытие программы Завершение Обзоры


Слайд 119

Жизненный цикл программы Обнов- ление Поставка Инициализация Закрытие Инициализация Будет ли выгодно для бизнеса управление требуемой поставкой в контексте программы Определение и планирование Каким образом программа должна добиться получения выгод? Поставка Производит ли программа ожидаемые выгоды? Обновление Необходимо ли продолжать программу? Закрытие Как оставшаяся работы или проекты должны быть перераспределены? Определение и планирование


Слайд 120

Выгоды от управления программой Выполнение Время Цель Состояние Без УПр С УПр Перво- начальное состояние


Слайд 121

Директор программы Руководитель проектной деятельностью (спонсор) Главный пользователь Главный подрядчик Аппарат управления проектом Управление программой Управление проектом Менеджер проекта Роли в руководстве программой Спонсорская группа Менеджер программы Высший уровень управления бизнесом Менеджер по развитию бизнеса Офис программы Поставка инструментов Внедренные изменения Контроль программы


Слайд 122

Шаги управления портфелем проектов Шаг 1: Осведомленность о ведущихся проектах с помощью баз данных Шаг 2: Осведомленность о статусе всех проектов с помощью системы отчетности по проектам Шаг 3: Проекты ранжируются по приоритетам и отбираются по четким процедурам Шаг 4: Планирование ресурсов, необходимых для выполнения всех проектов выполняется централизованно Шаг 5: Выгоды для бизнеса оцениваются после завершения для постоянного улучшения


Слайд 123

Отчет по проекту в виде светофора Проект 1 100 3 Проект 2 200 3 Проект 3 300 4 Проект 4 900 1 Проект 5 450 3 Проект 6 600 2 Проект 7 750 4 Проект8 800 3 Проект Имя Бюджет Затраты Время Риск Выгода Статус Лучше запланированного По плану Проблемы Кризис


Слайд 124

Таблицы отслеживания хода выполнения проекта План вех Вехи Диаграмма отслеживания Перечень рисков График Earned Value


Слайд 125

Капитальные расходы проекта ?597m First Oil Oct ’04 Расписание (+/- недели) Skids 0.1 0.2 0.4 0.5 0.6 0.1 Безопаснось команды (DAFWC Freq) Отклонение раннего старта (No.) 1 год пр-ва (млн.барр) Контракторы Партнеры Министерство Охрана торговли труда и промышленности и окр.среды 10.5 mmboe Регулирование заинтересованных сторон 0.28 (YTD) 0.3 1st oil Target Безопасность контрактора (DAFWC Freq) Цель Утверждение (за исключением непредвиденных обстоятельств ) На сегодня ?587 BP инструментальная панель проекта – KPIs (ключевые индикаторы выполнения)


Слайд 126

Проблемы в управлении портфелем проектов Приоритезация проектов Определение того, какие проекты выполнять с доступными ресурсами Выполнять правильные проекты Приоритезация ресурсов Распределение ресурсов между выбранными проектами Таким образом, чтобы они могли быть выполнены рационально и эффективно


Слайд 127

6 входов в фазу в сфере финансовых услуг 1 Определение маркетинговых возможностей 2 Первоначальный план проекта 3 Определение приоритетов в программе ведения портфелей проектов 4 Определение требований и системы отчетности 5 Оценка рисков и согласование критических факторов успеха 6 Получение результатов проекта и санкционирование завершения проекта 50% проектов отсеивается после каждого входа


Слайд 128

Приоритезация проектов Доступные ресурсы Проранжированные проекты ? ? ? ? ? Эти можно выполнять ? ? Эти можно выполнять, если у них выше приоритет, чем у текущих проектов ? ? ? Эти нельзя выполнять


Слайд 129

Приоритезация проекта – средневзвешенное Выгода для нашей организации (прибыль) Выгода для потребителя Риск Оценка с точки зрения процессов и эффективности Учебная возможность Тип проекта


Слайд 130

Приоритезация проектов Выгода Риск Приемлемые Неприемлемые На грани Рассматриваются другие критерии


Слайд 131

Цели компании Миссия, видение Взаимодействие Цели продукта Мониторинг рыночных возможностей Создание портфеля продуктов Закупки Мобилизация команды Логистика Поиск ресурсов Широко- профильные команды Операц. цели Характерные принципы проектов Общая регуляция проектов Управление заинтересо ванными сторонами Анализ рисков Организационный обзор Стратегическое планирование проектов Приоритезация Управление предприятием Компания: стратегические цели Стратегические проекты Продукт & Проекты, связанные с рынком Операционные проекты Проекты по расширению капитала © Paul Dinsmore (1999) “Winning in Business with Enterprise Project Management”, New York, AMACOM p. 34


Слайд 132

Пример портфеля проектов Затраты IRR Риск Тип Программа A 30 21% 0 Операционное улучшение Программа B 30 22% 1 Операционное улучшение Программа C 30 26% 2 Расширение капитала Проект D 30 24% 1 Новый продукт Проект E 30 22% 2 Новый продукт Проект F 30 26% 3 Стратегический Плюс 60 проектов 3 каждый Плюс 600 проектов 0,3 каждый Доступные средства: 300 Пороговая рентабеьлность IRR : 20% Коэффициент уровня риска : 1 = 3%


Слайд 133

Приоритезация проектов Выгоды Риск 0 1 2 3 20% A B C D E F


Слайд 134

Прояснение траектории полета перед взлетом


Слайд 135

Приоритезация ресурсов Мастер планирования расписания проектов Спланировать отдельные проекты Рассчитать требования к ресурсам на каждый отдельный проект Добавить в Мастер планирования расписания проектов отдельную работу Приблизительный урезанный план загрузки производственных мощностей Назначить окно время/ресурс Управлять проектом в его окне


Слайд 136

Требования к ресурсам & прогресс Утвержденные результаты Долгосрочные запросы Доступность ресурсов Пакеты работ Цели & Окно Время/ресурсы Управление портфелем проектов Расписание человеческих ресурсов для максимизации эффективности использования План загрузки производственных мощностей по достижению целей по развитию Календарное расписание для достижения целей проекта (единое) Менеджеры проектов Директора портфелей Менеджеры по ресурсам


Слайд 137

Существующие названия проектного офиса Проектный офис Офис программы Офис поддержки проекта Офис поддержки программы Офис управления проектами Офис производственных программ Центр управления проектами в сфере совершенства Lynn Crawford (2004)


Слайд 138

Три уровня проектного офиса Стратегический ОУП Определение политики и стандартов Поддержка менеджеров проектов, обучение, консультации Соответствие проектов корпоративной стратегии Офис управления портфелем проектов Внедрение стандартов в бизнес единицы Приоритезация проектов Приоритезация ресурсов Проектный офис или офис программы Поддержка больших, сложных проектов или программ Внедрение стандартов в проекты или программы


Слайд 139

11 категорий функционирования Lynn Crawford (2004) Планирование и контроль Управление ресурсами Отчетность Закупки и контракты Аудит/обзор Стандарты УП Инструменты УП Компетенция/ карьера в УП Уроки проекта/ управление знаниями Коммуникации/сообщество УП Соответствие проектов стратегии


Слайд 140

Сферы фокусировки ОУП C: Руководство A: Мониторинг выполнения проекта и программы (тактический) B: Приоритезация, баланс, и упорядочивание портфеля (стратегический) D: Информационный мониторинг & отчетность E: Управление взаимоотношениями & коммуникации Организационные изменения


Слайд 141

Функции проектного офиса Управлять планом проекта или программы Планировать ресурсов для всей организации Создание списков «К выполнению» и по сортировке комплектов Отчеты о выполнении работ Контроль документации Отслеживание осложнение и проблем Содействование контролю Управление конфигурацией Администрирование контрактов Поддержка контактов с клиентов Центр совершенства Консультация и тренинги Управление персоналом проекта Поддержка файлов предыстории (процессов) Роль «совести»


Слайд 142

Менеджер проекта и программный офис Менеджер проекта Руководит проектом Отслеживает выполнение работ Управляет рисками Управляет ресурсами Утверждает планы проектов Ведет собрания о ходе выполнения проекта Управляет контрактами Отчитывается о затратах Обеспечивает выполнение проектных стандартов Мониторинг использования ресурсов Обеспечивает выполнение требований потребителя Создает командные цели Программный офис Консультирует по проекту Отслеживает выполнение программы Отмечает риски, осложнения, изменения Расставляет приоритеты в ресурсах Накапливает данные по проектам Инициирует обзоры Обеспечивает административную поддержку Управляет затратами программы Устанавливает проектные стандарты Управляет таблицами учета рабочего времени Управляет достижением бизнес целей Консультирует по командным стандартам


Слайд 143

10 причин неудач ОУП Нечеткая цель Отсутствия соучастия со стороны персонала Отношение к ОУП как к увеличению бюрократии и бумажной волокиты наверху Спешка при решении глубоко укоренившихся проблем Контроль действий менеджеров проектов Много теории, далекой от реальности – профессионализм и качества ради них самих Видимость соучастия и скрытые планы Политическая борьба и борьба за власть Завышенные ожидания и туманный фокус Сложно доказать ценность


Слайд 144

Руководство содержанием Выполнение правильных проектов Стратегическое соответствие проектов с бизнесом Управление программами и портфелями Лидерство и коммуникации Выполнение проектов правильно Организационная компетенция, зрелость, инновации Индивидуальная компетенция Управление человеческими ресурсами Лидерство и коммуникации


Слайд 145

Неудачи в обучении через опыт – Pinto (1999) Каталог катастроф в проектах по информационных технологиям и системам Через неудачи к: Их отражению в конце проекта Фиксированию основанного на опыте обучения Ознакомлению молодых менеджеров проектов с неявными знаниями организации


Слайд 146

Успехи в основанном на опыте обучении - Gibson and Pfautz (1999) ИТ проекты в отделе НИОКР фармацевтической компании Обучение, основанное на опыте, через Формализацию процессов управления проектами Обзоры по завершению Проектные сети поддержки и наставничества Стремление к поддержке со стороны высшего руководства


Слайд 147

В чем проявляется компетенция организации? Процессы управления проектами Жизненный цикл проекта Осуществимость, планирование, выполнение, ввод в эксплуатацию Жизненный цикл управления проектами планировать, организовать, выполнять, контролировать Проектные функции содержание, время, стоимость, качество, риск Получение успешных результатов при ведении отдельных проектов Технологии, проектирование и управленческие навыки


Слайд 148

Четыре практики для обучения Процедуры кодирования Оценка выполнения Бенчмаркинг Сообщества по управлению проектами


Слайд 149

Процедуры управления проектами Фиксирование знаний и опыта Вest practice (лучшая практика) Коллективный опыт Гибкие руководства Стандартная практика Адаптированные под каждый проект Регулярно обновляемые Различные для разных типов проектов Tuner and Payne (1999)


Слайд 150

Обзоры Оценка, проверка состояния, аудит Входы в фазу внутренние По завершению Аудиты Высокий накал эмоций Должны быть настроены в поддержку команды проекта Помогать командам успешно выполнять проект Без лишнего надзора за ними


Слайд 151

Бенчмаркинг Оценивает организационные инструменты и зрелость Сильные и слабые стороны Внешнее сравнение С другими проектами одной группы С другими проектами в одной организации С другими организациями в одной сфере С другими организациями из разных сфер


Слайд 152

Инструменты бенчмаркинга Машиностроительная промышленность и строительство Европейский строительный институт (ECI)/Институт строительной промышленности (CII) Компании высоких технологий Project Management Group, Вена Сети человеческих ресурсов Terry Cooke-Davies, Великобритания Lynn Crawford, Австралия Институт управления проектами (Project Management Institute – PMI) Модель организационной зрелости управления проектами


Слайд 153

Паутинная диаграмма


Слайд 154

Оценка зрелости на основе знаний Сообщества по управлению проектами Наставничество Группы самоподдержки Конференции Центры совершенства INTRANET Передвижение людей в рамках организации


Слайд 155

Цикл обучения Нонака и Такеючи Усвоение Обучение и овладение новыми, неявными знаниями на практике Социализация Обмен - создание неявных знаний через опыт Воплощение Формулирование неявных знаний путем отображения Комбинирование Систематизация явных знаний и информации Неявное знание Явное знание ОТ … Неявное знание Явное знание К …


Слайд 156

Четыре практики и зрелость Уровень 1 - Начальный Узкоспециализированные процессы, без руководства и четкой последовательности Уровень 2 - Управляемый Индивидуальные процессы, минимум руководства Уровень 3 - Определяемый Установленные процессы, групповая поддержка Уровень 4 - Предсказуемый Измеряемые процессы, метрика, накопление опыта Уровень 5 - Оптимизируемый Улучшения, бенчмаркинг, устранение дефектов


Слайд 157

Ценность понятия «зрелость» в управлении проектами Компании с более зрелыми практиками УП более успешно выполняют проекты Чем лучше управление проектами, тем лучше выполнение календарного плана и плана издержек Хорошее управление проектами может стоить дешевле


Слайд 158

ROI в управлении проектами ROI в УП = Ежегодные проектные затраты * прирост эффективности Прирост затрат на достижение зрелости Зрелость SPI CPI Прирост эффективности Требуемый прирост зрелости


Слайд 159

Цикл улучшений Зрелость управления проектами Издержки на управление проектами


Слайд 160

4 шага для инноваций и обучения Вариативность Создание новых идей, инноваций Отбор Выбор этих инноваций для поддержания Сохранение Сохранение этих инноваций для использования Обмен Обмен накопленными инновациями с другими


Слайд 161

Проекты Вариации Обзор Отбор 75% Запись Сохранение 56% Обмен процедурами Использование В проектах 42% 30% Опоздание и упрощение 2 года 4 года 6 лет 8 лет Источники: Attenuation, Terry Cooke-Davies (2001) Deferral, Keegan and Turner (2001)


Слайд 162

Практики зрелости и четыре шага Вариативность сообщества проектных менеджеров, обзоры рискованный – компетентные ловушки Отбор обзоры по завершению, бенчмаркинг Сохранение бенчмаркинг, процедуры Обмен процедуры, сообщества проектных менеджеров


Слайд 163

Информационный цикл Информация Данные Решение Действия Результаты/ продукты Превращение Коммуникации Производство Мониторинг


Слайд 164

Информационный цикл Мудрость Данные Решение Действие Результаты/ продукты Коммуникации Знания Информация Превращение Производство


Слайд 165

Управление знаниями в проектно-управляемых организациях: проблемы Знания не используются там, где они сгенерированы Временное, динамическое окружение Знания теряются в конце проекта Знания теряются, когда контракторы или периферийные работники уходят Проектные команды меняются Разные размеры, разные члены команды


Слайд 166

Проблема Дональда Рамсфельда Знаю, что Ты Знаешь Явное знание Не Знаю, что Ты Знаешь Не явное знание X-файлы Знаю, что Ты Не Знаешь Исследования Y- файлы Не Знаю, что Ты Не Знаешь Z- файлы


Слайд 167

Стратегия для управления знаниями Определить проблему управления знаниями Определить будущие решения Определить планы перемещения Выбрать процессы управления знаниями


Слайд 168

Анализ разрывов Где мы? (Диагностика) Где мы хотим оказаться? (Цели) В чем разрыв? (Разрыв) Как нам попасть туда? (Стратегия)


Слайд 169

Определение проблемы Потребности Содержание бизнеса и его «двигатели» Ключевые факторы успеха и критерии, KPI Характеристики знания Пользователи, источники Факторы, которые помогают и препятствуют Определения проблемы управления знаниями


Слайд 170

Будущее решение Анализ разрывов Где мы находимся Куда мы хотим попасть Что оказывает влияние на ваши проекты Критерии и факторы успеха, KPI Практики повышения ценности Четкий набор требований к управлению знаниями


Слайд 171

Путь перемещения Как попасть оттуда, где вы находитесь, туда, где вы хотите оказаться Карта системы управления знаниями


Слайд 172

Процессы управления знаниями Генерирование (образование) знаний Откуда приходят данные, как они фиксируются и раскрываются Как данные преобразуются в информацию, информация в знания, а знания в мудрость Перенос знаний Как знания переносятся оттуда, где они образуются, в то место, где есть необходимость в их использовании


Слайд 173

Процессы управления знаниями (продолжение) Месторасположение знаний и доступ Где хранятся знания, в базах знаний и мудрости Как обеспечить доступ для тех, кому они необходимы Хранение и модификация знаний Кто может добавлять данные и кто может вносить изменения в них. Два элемента: Виртуальный офис проекта, поддерживаемый проектными менеджерами, – данные, расположенные здесь, могут восприниматься правильно Центр знаний и мудрости, в котором знания тестируются и сохраняются отобранные – знания, которые здесь находятся, предназначены для того, чтобы быть озвученными.


Слайд 174

Четыре ключевых сферы - KPMG (2000) Люди Процесс Содержание Технология


Слайд 175

Люди Тренинг и осознание Ответственные за знания Стимулы Сообщества практиков Сети по управлению знаниями


Слайд 176

Процесс Бенчмаркинг Стратегия управления знаниями Новые системы для сообщества Создание других процессов управления


Слайд 177

Содержание Карта знаний Политика знаний Измерение капитального капитала


Слайд 178

Технология Аудит и оценка системы управления знаниями Обмен лучшими практиками Программное обеспечение по управлению знаниями Интранет (внутренняя сеть) Групповое ПО


Слайд 179

Зрелость управления знаниями KPMG (2000) Хаотичный 3 или меньше мероприятий Осознанный 4 или более, по крайней мере в 2 сферах Сфокусированный 6 или более, по крайней мере в 3 сферах Управляемый Более чем 2 мероприятия в каждой из сфер Центральный Все мероприятия


Слайд 180

Управление неявными знаниями Усвоение Овладение новыми, неявными знаниями на практике Рутинные активы знаний Социализация Обмен - создание неявных знаний через опыт Эмпирические активы знаний Воплощение Формулирование неявных знаний путем отображения Концептуальные активы знаний Комбинирование Систематизация явных знаний и информации Систематические активы знаний Неявные знания Явные знания От ... Неявные знания Явные знания К …


Слайд 181

Сообщества в сфере управления проектами: примеры Сети для поощрения взаимного обмена идеями Конференции или семинары, проводимые ежемесячно, ежеквартально или ежегодно Датская армия (Dutch army ) Датское консультирование (Dutch consultancy) ABN Amro (отдел информационных систем) IBM, HP, Ericsson Профессиональные ассоциации Структура поощряет соучастие в обучении


Слайд 182

Сообщества в сфере управления проектами: обеспечение поддержки Техническая поддержка Эффективная коммуникационная среда Поддержка высшего руководства Стратегический бюджет Четкое лидерство Руководство основанием сообщества Определение ответственности за организуемые мероприятия Основание наставничества Мониторинг карьеры проектных менеджеров Поощрение активного участия


Слайд 183

X-файлы Извлечение информации, добыча данных Случайное изучение Исследовательские инструменты Индексированные архивы ……


Слайд 184

Знаю, что Ты Не Знаешь Обзоры бенчмаркинг Исследование ABB Lummus Global Структурные семинары British Petroleum Однажды найденное становится «Знаю, что ты знаешь».


Слайд 185

Компетентные ловушки Вы используете установленный порядок работы, который функционирует адекватно. При этом должен быть лучший способ работы, Но вы позволяете себе не пытаться найти его. Вы попались в ловушку худшего способа работы.


Слайд 186

Поддерживающие окружение инновации – инновационная литература Информация Формальные и неформальные коммуникации Размывание границ организации Интегрирующие связи между границами Гибкие роли, многофункциональные команды Стресс и двусмысленность Помощь в большей степени, чем контроль над проектами Децентрализация власти Скорее эффективность, чем продуктивность


Слайд 187

Создание многофункциональных знаний Обмен знаниями Стык: проектное обучение Образование знаний Интеграция знаний Иерархические связи между границами Функциональные связи между границами Экспертные связи между границами Fong, 2003


Слайд 188

Приветствуются ли инновации в проектно-управляемых компаниях? Нет! Безопасность и надежность Договорная практика Страх, что конкуренты украдут инновации Расход ресурсов, может оказаться пустой тратой денег Оказывает влияние на бизнес сферы с устоявшейся практикой


Слайд 189

Компетентные ловушки Нелинейность и соединение проектов Сложно прийти к оптимальному решению Риск неудачи Страх, культура порицания Жесткое применение установленных методов негибкость Затраты на достижение повышения зрелости Заморожены до пропасти


Слайд 190

191 Корпоративная информационная система управления проектами – это… Люди участники проектов, обученные работе в соответствии с едиными правилами и решающие задачи, регламентированные этими правилами Методология управления проектами Глоссарий Бизнес-процессы Роли Документы Подходы к формированию графиков проектов (правила, регламенты) Подходы к формированию портфеля проектов Инструментарий, обеспечивающий реализацию методологии управления проектами


Слайд 191

192 Проблема коммуникаций руководства проектами Коммуникации в проекте Ресурсы коммуникации Участники проекта Взаимопонимание между участниками проекта Управляющее воздействие *


Слайд 192

193 Управление портфелями проектов, программами и проектами Управление портфелем проектов Управление проектами


Слайд 193

194 Организационная структура управления портфелем проектов компании Управление портфелем проектов Управление проектами Высшее руководство Руководители функциональных подразделений Проектный офис Проектный офис Проектный офис Проектный офис Офис управления проектами


Слайд 194

195 Руководство компании Утверждение состава портфеля проектов в рамках принятой стратегии компании Утверждение бюджетов проектов Контроль реализации портфеля проектов Офис управления проектами Разработка и поддержка единого стандарта управления проектами Ведение архива проектов, накопление базы знаний Методологическая помощь в реализации проектов Подготовка информации для руководства компании по реализации проектов Организация обучения методам и средствам управления проектами в компании Подготовка решения по портфелю проектов Разрешение ресурсных конфликтов между проектами Проектные офисы Управление отдельными проектами в рамках ограничений Организационная поддержка управления портфелем проектов Высшее руководство Офис управления проектами Информационная связь Управляющая связь


Слайд 195

196 Роли участников Инициация проектов Формирование бюджетных ограничений Контроль выполнения проектов по ключевым показателям Общее руководство проектом Взаимодействие с функциональными подразделениями Контроль выполнения проекта по временным, стоимостным и ресурсным показателям Определение стоимости проекта Ввод информации по фактической стоимости Анализ и контроль расходования бюджетного лимита Определение ресурсов проекта материалов машин и механизмов трудовых ресурсов Разрешение ресурсных конфликтов Составление графика проекта Ввод фактических данных Расчет расписания проекта Поддержка целевых планов проекта Выполнение работ Предоставление фактических данных Создание проектов. Определение параметров проектов Формирование портфелей проектов Назначение ответственных за проекты. Формирование команд проектов Распределение бюджета Контроль выполнения проектов


Слайд 196

197 Ранжирование проектов/портфеля


Слайд 197

Модель создания офиса по управлению программой Стратегический уровень развития Тактический уровень Команды проектов Операционный уровень Административный Менеджмент компании Центр компетенции Офис по управлению проектами и программами Как осуществить изменения организационной структуры?


Слайд 198

Офис управления проектами и программами Универсальная методология Требует пересмотра организационной структуры Требует создание абсолютно новой концепции операционной деятельности и деятельности по управлению развитием холдинга


Слайд 199

Классическая модель ОУПП Стратегический уровень Руководитель ОУПП


Слайд 200

Классическая модель ОУПП (Стратегический уровень) Центр компетенции ПО 1 ПО 2 ПО 3 Тактический Уровень Бек офис Руководитель ОУПП Руководитель организации Операционный уровень Стратегический уровень


Слайд 201

Классическая модель ОУПП (Тактический уровень) Центр компетенции ПО 1 ПО 2 ПО 3 Стратегический уровень Тактический Уровень Руководитель ОУПП Руководитель организации Операционный уровень Бек Офис


Слайд 202

Классическая модель ОУПП (Операционный уровень) Центр компетенции ПО 1 ПО 2 ПО 3 Стратегический уровень Тактический Уровень Руководитель ОУПП Руководитель организации Операционный уровень Бек офис


Слайд 203

Три направления работы стратегического уровня ОУПП Программа развития Портфель проектов Платформа


Слайд 204

Видение стратегического уровня ОУПП Тактический уровень Стратегический уровень Миссия Цели Погружение в портфель Портфель Инновационная платформа Программа развития Формирование и обновление платформы Создание историй Обработка отчётов Расстановка приоритетов Инициализация проекта Best practices Best practices Ограничение По ресурсам Отчёты Политика организации Проекты Внешние проекты Формирование портфеля Управление изменениями Стратегический уровень


Слайд 205

Группа процессов Стратегического уровня ОУПП Программа Развития инициализация планирование программы - Мониторинг (KPI программы) Портфель ПП - Наполнение портфеля (погружение проектов в портфель) Расстановка приоритетов Формирование портфеля Инициализация (передача проекта на тактический уровень) Платформа Обработка отчётов - Создание историй Формирование (обновление)платформы


Слайд 206

Уровни ОУПП Стратегический уровень Тактический уровень Операционный уровень проект отчёт отчёт проект


Слайд 207

Планирование Устав проекта WBS – структура Сетевая модель Целевой план по времени Управление по вехам Бюджет План инвестирования План поступления денег План коммуникаций План управления рисками План управления качеством План управления людскими ресурсами План управления закупками


Слайд 208

Мониторинг Контроль содержания Контроль качества Контроль риска Контроль стоимости Контроль календарного плана Контроль изменений Отчётность об исполнении


Слайд 209

Группы процессов управления модели ОУПП Операционного уровня Тактический уровень ПО 1 Генеральный план проекта (WBS;OBS; бюджет; кал.план; план упр.закупками, качесвом и т.д.), Изменения Информация и отчеты о выполнении и состоянии проекта


Слайд 210

Концепция руководства проектами в компании:


Слайд 211

Требования к системе Наличие специального инструментария, обеспечивающего: Управление портфелями проектов; Календарно-сетевое планирование и мониторинг проектов; Ввод фактических данных по реализуемым проектам; Управление ресурсами; Управление бизнес-процессами и документооборотом. Использование единой базы данных для обеспечения работы пользователей в едином информационном пространстве в режиме реального времени. Масштабируемость с точки зрения размеров проектов и компании. Многопользовательская среда для каждого проекта. Модульность по уровням управления. Регламентация прав доступа пользователей. Наличие инструментария для управления Базой знаний по проектам. Возможность интеграции со смежными информационными системами.


Слайд 212

Организационная структура системы


Слайд 213

214 Участники корпоративной системы управления проектами


Слайд 214

215 Основные вопросы руководства компаний Соответствует ли текущий портфель проектов реализации стратегии компании? Нужно ли принимать решение об инициации проекта? Когда можно его начать? Достаточно ли ресурсов для реализации портфеля проектов? Каково текущее состояние портфеля проектов в целом и интересующего проекта в частности? Как организовать внедрение системы управления портфелями проектов? Что для этого нужно и с чего начать?


Слайд 215

216 Управление портфелем проектов. Точка зрения руководителя


Слайд 216

217 Стратегия современной компании Обеспечение эффективного и устойчивого развития компании


Слайд 217

218 89% компаний двигаются вслепую, не имея никаких установленных систем показателей, кроме финансовых. (Meta) 36% организаций в качестве главной проблемы называют ‘выбор проекта для финансирования’. (Forrestor / Giga) 84% компаний не могут настраивать и реорганизовывать свой бюджет в зависимости от потребностей бизнеса чаще одного или двух раз в год. (Meta) 2% - 5% -- годовая экономия бюджета вследствие эффективного применения управления портфелем. (AMR Research) Где мы сегодня?


Слайд 218

219 Причины многих проблем компаний


Слайд 219

220 Сметные расчеты Документо- оборот Ведение договоров Бухгалтерия Система календарно- сетевого планирования Управление персоналом Традиционная схема


Слайд 220

221 Достижение индивидуальных целей проектов Бухгалтерия


Слайд 221

222 Бухгалтерия Информационные системы, ориентированные на проекты


Слайд 222

223 Результат Бухгалтерия Потеря наглядности Проблемы Увеличение накладных расходов Уменьшение эффективности портфеля


Слайд 223

224 Альтернативный подход Портал


Слайд 224

225 Альтернативный подход Портал


Слайд 225

226 Портфель проектов компании Портфель проектов – совокупность проектов, оцениваемых по единому набору критериев Стратегический портфель проектов – сбалансированная, динамически изменяющаяся совокупность проектов, направленных на стратегическое развитие Компании, обеспечивающая максимизацию прибыли на вложенный капитал


Слайд 226

227 Управление портфелями проектов и управление проектами Управление портфелем проектов Управление проектами


Слайд 227

228 Формирование портфеля проектов Компании


Слайд 228

229 Все проекты / инициативы компании Проекты компании: Выполняющиеся в интересах Компании Подразделений Руководителей Сроки выполнения Статус и т.д.


Слайд 229

230 Разработка портфеля проектов Критерии проектов Стратегические Соответствие целям предприятия Влияние на достижение целей предприятия Срочность Финансовые Период окупаемости Чистая приведенная прибыль Объем инвестиций Рисковые Конфликт ресурсов Риски новизны Сопротивление внутри Компании Итоговый показатель приоритетности проекта ?по критериям (Вес критерияi ?Оценка критерияi )


Слайд 230

231 Пример описания критериев с весами


Слайд 231

232 Расчет весов проектов: коды проектов и веса их значений


Слайд 232

233 Формирование портфеля проектов: расчет балла портфеля проектов


Слайд 233

234 Формирование портфеля проектов: water-line анализ


Слайд 234

235 Формирование портфеля проектов: пузырьковая диаграмма Ось X – приоритет по ресурсам Ось Y – ROI проекта Цвет – уровень риска проекта Размер – стоимость проекта


Слайд 235

236 Анализ загрузки персонала по портфелю проектов


Слайд 236

237 Баллы проекта Анализ портфеля Стратегический портфель проектов


Слайд 237

238 Политика – искусство управления возможным Сбалансированный портфель проектов Долгосрочные/ краткосрочные цели Производственные/ маркетинговые проекты Собственное/ привлеченное финансирование Соответствие стратегическим активам Уровень риска проектов Наличие стратегических ресурсов Портфель проектов - средство реализации стратегии компании


Слайд 238

239 Принятие решения об инициации проекта Ключевые вопросы при принятии решения Соответствие стратегии Влияние на сбалансированность портфеля проектов Эффективность реализации проекта Возникновение идеи Оценка соответствия стратегии Оценка влияния на сбалансированность портфеля Оценка инвестиционной привлекательности Предварительное укрупненное планирование Принятие решения Данные одного и того же проекта с точки зрения реализации и при финансовом анализе отличаются, но их подготовка и использование являются частью единого процесса инициации проекта…


Слайд 239

240 Процессы инициации проектов Заявка с кодами и параметрами Контроль и документирование инициатив Неограниченное количество этапов прохождения запроса Назначение ответственных за каждый этап запроса Определение основных параметров проектов Описание проекта (цель, требования и т.д.) Обосновывающие, сопроводительные документы и т.д. Запросы на реализацию проектов


Слайд 240

241 Анализ инвестиционной привлекательности Подготовка и согласование связанных документов Версии документов Функция Check-in/Check-out


Слайд 241

242 Планирование возврата инвестиций по проекту…


Слайд 242

243 …а также по портфелю в целом


Слайд 243

244 Риски Текстовое описание рисков, план управления рисками: название, область, описание, план минимизации Описание рисков проектов – важная составляющая процесса инициации Риски проекта: Название Приоритет Владелец Категория риска Статус Описание Мероприятия по контролю


Слайд 244

245 Управление проектами компании PMBOK ? Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту Управление интеграцией проекта Управление содержанием проекта Управление сроками проекта Управление стоимостью проекта Управление качеством проекта Управление ресурсами проекта Управление коммуникациями проекта Управление рисками проекта Управление поставками проекта


Слайд 245

246 Гантт Портфель Внизу диаграмма с деньгами Линейная диаграмма и освоение по проекту


Слайд 246

247 Индикаторы выполнения Исключение (очень положительная тенденция) Допустимое Неблагоприятная тенденция Критическая ситуация


Слайд 247

248 Анализ выполнения проекта по показателям


Слайд 248

249 Анализ выполнения проекта по показателям методики освоенного объема Отклонение по графику освоения затрат по проекту (пакетам работ) на текущую дату/прогноз по завершении Отклонение по стоимости проекта (пакетов работ) на текущую дату/прогноз по завершении


Слайд 249

250 Анализ выполнения проекта по показателям Индексы выполнения: Показатель выполнения графика (SPI) – отношение объема выполненных работ к объему запланированных работ Показатель освоения затрат (CPI) – отношение объема выполненных работ к фактическим затратам Показатель выполнения работ до завершения (TCPI) – показатель эффективности будущих затрат, которые потребуются для завершения оставшихся работ в соответствии с финансовыми целями


Слайд 250

251 Статистика проекта График: Старт Финиш Отклонение % выполнения


Слайд 251

252 Статистика проекта Трудозатраты: План Факт Остаток Отклонение % освоения ресурсов


Слайд 252

253 Статистика проекта Пользовательское представление: Сроки Трудозатраты % выполнения Освоенный объем Показатели выполнения Отклонения Бюджет и многое другое


Слайд 253

254 Статистика по портфелю проектов


Слайд 254

255 Портал проекта Портал проекта: Информация о выполнении Отчеты Новости Извещения Коммуникации Обсуждения Отстающие работы Статус вех и т.д.


Слайд 255

256 Картинки - подставы Excel 1C Expedition Картинка со стройплощадки Отчеты из Primavera Отчеты из смежных систем Смежные системы: ERP EAM Финансовые системы Системы управления МТС Бухгалтерские системы Системы ведения договоров CAD/CAM, системы 3D-моделирования, PDM/PLM Документооборот Сметные программы Порталы и многие другие…


Слайд 256

257 Настраиваемое рабочее окно руководителя Центр коммуникаций: Послать сообщение по электронной почте Запустить обсуждение Установить график событий Начать рассмотрение документов


Слайд 257

258 Настраиваемое рабочее окно руководителя


Слайд 258

259 Результат применения системы управления портфелями проектов Планирование и расчет графиков для всех проектов и программ предприятия Управление жизненным циклом проектов, упреждающее решение проблем и минимизация рисков Коммуникации и отчетность по проектам… информация о выполнении и затратах на текущую дату по всем проектам предприятия Возможность принимать решения на основе своевременно имеющейся информации Обеспечение общекорпоративных стандартов, процессов и отчетов Оптимизация использования ресурсов Оценка и контроль изменений при помощи авторизованного документооборота Управление взаимосвязями и результатами в масштабе всей организации Использование вероятностных сценариев (‘What-if’) для управления будущим ПРОЗРАЧНОСТЬ КОНТРОЛЬ ЭКОНОМИЯ


Слайд 259

260 Руководство компании Утверждение состава портфеля проектов в рамках принятой стратегии компании Утверждение бюджетов проектов Контроль реализации портфеля проектов Офис управления проектами Разработка и поддержка единого стандарта управления проектами Ведение архива проектов, накопление базы знаний Методологическая помощь в реализации проектов Подготовка информации для руководства компании по реализации проектов Организация обучения методам и средствам управления проектами в компании Подготовка решения по портфелю проектов Разрешение ресурсных конфликтов между проектами Проектные офисы Управление отдельными проектами в рамках ограничений Организационная поддержка управления портфелем проектов Высшее руководство Офис управления проектами Информационная связь Управляющая связь


Слайд 260

261 Статистические исследования уровня зрелости компаний по отраслям C.W.Ibbs, Y.H.Kwak Calculating Project Management’s Return on Investment


Слайд 261

262 Особенности внедрения систем управления проектами в украинских компаниях Создание единой терминологической базы: Исторически сложившиеся в компании термины Термины, предложенные консультантами Необходимость разработки модели управления проектами «как есть»: Выделение процессов управления проектами Выявление степени участия в них существующих подразделений Выявление необходимости организационных преобразований Необходимость разработки Концепции КСУП и ее согласования с основными участниками проектов Унификация и согласование подходов к внедрению КСУП со всеми участниками проектов


Слайд 262

263 Методология внедрения систем УП Сопоставление ожиданий участников проектов Заказчика от КСУП с их реальными потребностями Согласование концепции КСУП до начала внедрения инструментария Поэтапное обучение участников проектов от Заказчика: Методология УП Практика УП с помощью Деловых игр, использующих настроенный инструментарий для УП и примеры реальных проектов данной отрасли Использование лучшего опыта российских и зарубежных компаний данной отрасли Применение отраслевых Типовых решений в части методологии и автоматизации УП Подготовка команды Заказчика для дальнейшего самостоятельного использования и развития КСУП Сопровождение КСУП после окончания проекта внедрения


Слайд 263

264 Условия успешного внедрения системы управления проектами Решение руководства о необходимости внедрения системы управления проектами Заинтересованное участие руководства в процессе внедрения системы управления проектами Выбор методологии внедрения системы управления проектами в соответствии с уровнем зрелости компании в области управления проектами


Слайд 264

265 Рекомендации по внедрению системы управления проектами Определите уровень зрелости Вашей компании Сформулируйте этапы «большого пути» Разработайте детальный график первого этапа Управляйте проектом повышения уровня зрелости и внедрения информационной системы управления проектами с использованием методологии управления проектами


×

HTML:





Ссылка: