'

Мотивация персонала

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Мотивация персонала Бизнес – тренер Набоков А.Б. Email: ecrm@rambler.ru


Слайд 1

Как разрешить проблемы Компании ПРОБЛЕМА 2 © Набоков А.Б., 2012, Email: ecrm@rambler.ru


Слайд 2

Что нужно, чтобы наш человек работал? Запугать и заплатить М. Жванецкий 3


Слайд 3

4


Слайд 4

5


Слайд 5

6


Слайд 6

7


Слайд 7

8


Слайд 8

9


Слайд 9

Требования к системе мотивации Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее; Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. Значимость: вознаграждение должно быть значимым для сотрудника; вознаграждение должно быть привязано к выполнению значимых для компании целей, задач. Личностные цели персонала должны совпадать с целями компании – КАК ЭТО СДЕЛАТЬ? 10


Слайд 10

: Мотивация Мотивацион ные типы Стимулирование Формы стимулирования Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам, способностям работника 11


Слайд 11

Два класса мотивационных типов избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится Пример мотивационного профиля - сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов 12


Слайд 12

Наказание как средство мотивации персонала Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. Наказывая нежелательные действия, поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное наказание допустимо, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. 13


Слайд 13

14 Мелкая авария Крупная авария


Слайд 14

В соответствии со статьей 244 Трудового кодекса РФ письменные договоры о полной индивидуальной материальной ответственности, то есть о возмещении работодателю причиненного ущерба в полном размере за недостачу вверенного работникам имущества, заключаются с работниками, достигшими возраста восемнадцати лет и непосредственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценности или иное имущество. Перечень работ и категорий работников, с которыми могут заключаться указанные договоры, утвержден Постановлением Минтруда РФ от 31.12.2002 N 85 . © Набоков А.Б., 2012 ecrm@rambler.ru Может ли водитель быть материально – ответственным лицом? В каких случаях эта ответственность наступает? Водителя в этом перечне нет. Тогда какую ответственность несет водитель?


Слайд 15

Ущерб, причиненный работодателю в результате действий, в том числе порчи имущества, возмещается в полном объеме при наличии условий, установленных статьей 243 Трудового кодекса РФ, а именно: когда в соответствии с Кодексом или иными федеральными законами на работника возложена материальная ответственность в полном размере за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей; умышленного причинения ущерба; причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения; причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда; причинения ущерба в результате административного проступка, если таковой установлен соответствующим государственным органом; разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую или иную), в случаях, предусмотренных федеральными законами; причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей. В остальных случаях работники несут материальную ответственность в пределах своего среднего месячного заработка © Набоков А.Б., 2012 ecrm@rambler.ru Может ли водитель быть материально – ответственным лицом? В каких случаях эта ответственность наступает?


Слайд 16


Слайд 17

Увольнение по статье Статья 81 ТК РФ ” Расторжение трудового договора по инициативе работодателя” Трудовой договор, может быть, расторгнут работодателем в случаях: 3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации; 5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание; 6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей: а) прогула, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены), независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены); б) появления работника на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, в том числе разглашения персональных данных другого работника. © Набоков А.Б., 2012 ecrm@rambler.ru


Слайд 18

Шкала коэффициентов трудового вклада 19 © Набоков А.Б., ecrm@rambler.ru


Слайд 19

Система мотивации должна быть конкурентоспособной Конкурентоспособность системы мотивации обеспечивается: Мониторингом компенсационных пакетов компаний – потенциальных работодателей: Мониторятся предложения кадровых агентств, работодателей на интернет - ресурсах, предложения в газетах и журналах Анкетируются увольняемый персонал , оцениваются конкурентные предложения Результаты мониторинга представляются руководству в сравнительных аналитических отчетах Зачем обеспечивать конкурентоспособность системы мотивации? Снижения показателей текучести персонала Снижения затрат на поиск, обучение, адаптацию персонала, снижается время вхождения в должность 20


Слайд 20

Разработка компенсационной политики Диагностика трудовой мотивации, ценностной мотивации персонала компании Разработка основных принципов компенсационной политики Определение содержания и структуры компенсационного пакета Разработка внутренних документов , закрепляющих и регулирующих систему вознаграждения Обучение персонала службы управления персоналом технологиям внедрения и оптимизации компенсационного пакета Мониторинг, аудит и контроль системы вознаграждения Разработка базовой ЗП на основе внутрифирменной ценности должностей Разработка переменной части денежного вознаграждения Разработка социальной политики компенсации 21


Слайд 21


Слайд 22

Денежное вознаграждение Социальные льготы Постоянная часть Переменная часть Премии за промежуточ ные результаты Премии за конечные результаты Базовый оклад Медстраховка Обеды Транспортные компенсации Связь Надбавки и доплаты Пример структуры компенсационного пакета 23


Слайд 23

Исправление дисбаланса базовых окладов на предприятии 2 1 Анализ позволяет определить и исключить неоправданно большие зарплаты для должностей с небольшими полномочиями и ответственностью (любимчики) - точка № 1 (должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале). должности с большими полномочиями и оплатой несоразмерной с нагрузкой точка № 2 (должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада). 24


Слайд 24

Примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера - материальная денежная форма предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплата обучения работников; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами …; дотации на питание в столовых организации; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля… 25


Слайд 25

Выражение общественного признания грамоты, вымпелы, размещение фотографий, почетные звания, признание высокой квалификации – комитеты , советники; Пользование социальными учреждениями организации; Пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; Повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; Повышение гибкости графика работы; Введение сокращенной рабочей недели или дня; Предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; Использования «банка нерабочих дней» - (дни отпуска + разумное количества отгулов), использование по своему усмотрению. Примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера - материальная не денежная форма


Слайд 26

27 Инструменты нематериальной мотивации компании «Агава»


Слайд 27

Структура компенсационного пакета 28


Слайд 28

Компоненты системы управления эффективностью персонала Коммуникации


Слайд 29

30 Структура карты эффективности персонала Ключевые показатели эффективности Вес Целевые планки (рубежи) для КПЭ Результаты (заполнять при оценке достижений)? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Название Ед. изм. Прошлый год Текущий год % Порог (50% ПФ)? Цель (100% ПФ)? Вызов (150% ПФ)? Значение % премии за дости-жение Вклад в премию план факт план Корпоративные (проектные) KPI – KPIкорп KPI подразделений – KPIподр Личные KPI – KPIличн © Набоков А.Б., 2011 ecrm@rambler.ru


Слайд 30

31 Типология целей и показателей для подразделений Стратеги ческие цели и KPI Операцион ные цели и KPI Личные цели и KPI Важные цели и KPI, соответствую щие функционалу подразделения Цели и KPI проектов развития , планов модернизации, инноваций Разовые значимые задачи/ проекты Установлен ный руководите лем период До следующих орг. изменений Стратеги ческий период Тип Описание Период действия


Слайд 31

БЛАНК КАРТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРА А. ЦЕЛИ В. ПРОЦЕССЫ С. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА С1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ С2. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ С3. ИНИЦИАТИВА (действия необходимые для достижения КПЭ) D. ПРОФИЛЬ УСПЕХА E. ПЛАН РАЗВИТИЯ на 20 г. (по результатам оценки компетенций) F. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ОЦЕНОЧНОЙ КОММИССИИ по итогам 20 г. G. КОММЕНТАРИИ СОТРУДНИКА по итогам 20 г. H. КОММЕНТАРИИ КУРАТОРА D2. Управленческие компетенции D1. Корпоративные компетенции


Слайд 32


Слайд 33


Слайд 34

http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue23/08_0211.aspx Результаты опроса участников круглого стола (различия в системах управления эффективностью закупок в компания) Сколько КПЭ имеется у руководителей закупок в вашей компании? Насколько регулярно ставятся цели по КПЭ и оцениваются фактические показатели? До какого уровня в компании «каскадируются» КПЭ? 40% 38% 45% 43% 21% 15% 12% 36% Количество КПЭ руководителя закупок Регулярность постановки целей по КПЭ Уровень каскадирования КПЭ До начальника отдела 4 до руководителя До специалиста Раз в год Раз в полгода Раз в год Раз в квартал Нет КПЭ От 1 до 5 КПЭ От 5 до 10 КПЭ Более 10 КПЭ 0 50%


Слайд 35

© Набоков А.Б., ecrm@rambler.ru 36 Примеры наиболее часто используемых показателей KPI Процент выполнения плана (продаж, закупок производственного плана…) Соблюдение бюджетов, затратных статей, лимитов бюджетных статей Выполнение финансовых, целевых показателей (рентабельность продаж, коэффициент технической готовности, удельные затраты, количество простоев, количество потерянных клиентов…) Отсутствие претензий внутренних и внешних клиентов Отсутствие штрафов, пени начисленных по результатам проверок надзорных органов Отсутствие фактов нарушений приказов, нормативно регламентирующих документов Отсутствие рекламаций, претензий от клиентов Средний KPI сотрудников, находящихся в подчинении


Слайд 36

Визуализация процесса планирования и контроля исполнения целей и KPI на базе системы QPR Организационная структура Задачи и показатели руководителя Детализация показателей


Слайд 37

Карточка подразделения (руководителя)


Слайд 38

Показатели премирования для водителей Основные показатели : выход на линию, сохранность техники Индикативные показатели : Дисциплина Соблюдение лимитов (ГСМ, запчастей) Внешний вид, состояние техники Соблюдение скоростного режима Сохранность груза Работа с документами, закрытие путевок Кто оценивает : механики, диспетчер, бухгалтерия © Набоков А.Б., 2011 +7-916-7004202 ecrm@rambler.ru Показатели премирования для механиков Основные показатели : КТГ, соблюдение лимитов по закупаемым запчастям (по цене, по объему) Индикативные показатели : Личная дисциплина Контроль за персоналом водителей Выпуск машин на линию Услуги по ремонту сторонним заказчикам (стоимость) Соблюдение сроков сдачи документов в бухгалтерию Своевременное прохождение ГТО, ТО Актуальная база данных по запчастям и ценам Оперативный выезд и ремонт ТС Пример KPI водителей, механиков При неудовлетворительной оценке хотя бы одного индикативного показателя основные показатели премирования не оцениваются


Слайд 39

© Набоков А.Б., ecrm@rambler.ru 40 Способы разработки KPI Функциональный. Определяются задачи, критерии исполнения задач, функционал подразделений, на базе которых определяются KPI. Разрабатываются матрицы распределения ответственности подразделений. Процессный. Выделяются и моделируются бизнес – процессы, которые закрепляются за подразделениями. Определяются характеристики бизнес- процессов, которые могут использоваться как KPI подразделений. Опросный. Анкетирование руководителей подразделений, персонала. Анализ, обсуждение в рабочих группах. Разработка KPI. Декомпозиция целей верхнего уровня на уровень подразделений. Пример - BSC. Декомпозиция стратегических показателей до уровня подразделений (привлекать консалтинг) P.S. Предварительная разработка финансово – бюджетной модели подразделений ( модели ЦФО или ЦФУ) существенно увеличивает эффективность разработки KPI всеми способами.


Слайд 40

www.kpilib.ru Библиотека показателей (KPI) ОТБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО КРИТЕРИЯМ Эффективность использования трудовых ресурсов Динамика трудовых ресурсов


Слайд 41

Определение оптимального набора KPI 1. Определение релевантных показателей для данной цели 2. Определение оптимальной комбинации показателей для данной цели (не более 3-х)? Контрольный лист для оценки вариантов KPI Отражает ли данный показатель реализацию поставленной цели? Возможно ли контролировать данный показатель? Измеримый ли это показатель? Возможно ли получить релевантную информацию по этому показателю, насколько быстро можно получать обратную связь по показателю? Зависит ли показатель от влияния внешних факторов? Прост ли показатель для понимания исполнителем? Имеем ли мы базу для анализа (есть ли статистическая история)? Разумны ли затраты на сбор и анализ информации по данному показателю? Контрольный лист для оценки комбинации KPI Определите приоритетность показателей. Не дублируют ли показатели друг друга? Если да – один из них должен быть исключен. Не противоречат ли показатели друг другу? Если да – какой из них более приоритетный. Определите взаимное влияние показателей. Можно ли определить интегральный показатель на основе выделенных? Будет ли он соответствовать всем требованиям к KPI (см.выше)? Понимает ли исполнитель, как он сможет влиять на набор данных показателей? 42


Слайд 42

43 © Набоков А.Б., ecrm@rambler.ru Для чего вообще существует этот подразделение? Какие основные задачи оно выполняет? Каким образом реализация поставленных задач позволяет подразделению зарабатывать деньги для компании? Как мы узнаем, что задачи выполняются в полном объеме, в срок и без нарушений? С помощью каких критериев (показателей) мы можем отследить качество и своевременность выполнения задач? АНКЕТИРОВАНИЕ: Примеры вопросов для определения KPI подразделений


Слайд 43

Варианты задач, функций, KPI АХО (I) 44 © Набоков А.Б., 2012, Email: ecrm@rambler.ru


Слайд 44

Варианты задач, функций, KPI АХО (II) © Набоков А.Б., 2012, Email: ecrm@rambler.ru 45


Слайд 45

Пример значений KPI АХО © Набоков А.Б., 2012, Email: ecrm@rambler.ru 46


Слайд 46

Пример системы премирования начальника АХО


Слайд 47

Оценочная форма для премирования персонала


Слайд 48


Слайд 49


Слайд 50


Слайд 51

Индивидуальные показатель KPI   КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ показатели (финансово-экономические, натуральные): выполнение плана продаж (в штуках, денежных единицах), выполнение плана оплат выполнение плана по количеству клиентов выполнение плана по охвату сегментов рынка рентабельность продаж, уровень прибыльности (как правило, в процентах), количество изготовленной продукции, количество целевых клиентов, доли дебиторской задолженности, индекс ротации кадров и т.п. 52 KPI   КАЧЕСТВЕННЫЕ показатели   Качественные KPI – показатели производственного поведения, оценка выполнения сотрудником своих основных должностных обязанностей. Могут быть: Исполнительность, пунктуальность. Безошибочность выполнения работ и заданий Умение оперативно принимать решения Ответственность за результаты работы Планирование и координация работ Контроль за делами и т.п.


Слайд 52


Слайд 53

Разработайте показатели премирования для своего персонала


Слайд 54

© Набоков А.Б., 2011, Email: ecrm@rambler.ru 55 Индивидуальная карта эффективности


Слайд 55

Спасибо за внимание! Желаю эффективно использовать полученные на семинаре знания в Вашем нелегком труде. Бизнес – тренер Набоков Анатолий Борисович Email: ecrm@rambler.ru


×

HTML:





Ссылка: