'

«Особенности формирования компаний мирового класса в России»

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Международный клуб директоров (МКД-57) С.А. МАСЮТИН, д.э.н., профессор, Партнер РОЭЛ ГРУПП, зам. ген. директора концерна «Русэлпром», Председатель Смоленского РО ООО «СоюзМашРоссии» «ОСОБЕННОСТИ ВКЛЮЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫЕ ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ» «Особенности формирования компаний мирового класса в России» 13 октября 2011г., Ростов-на- Дону


Слайд 1

Рейтинг Эксперт-400: крупнейшие компаний России по объему реализации продукции в 2011г. Источник: Рейтинг «Эксперт 400»


Слайд 2

Источник: Рейтинг «Эксперт 400» Рейтинг Эксперт-400: крупнейшие компаний России по объему реализации продукции в 2011г.


Слайд 3


Слайд 4

РОССИЙСКИЙ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКИЙ КОНЦЕРН «РУСЭЛПРОМ» Стратегия развития концерна «РУСЭЛПРОМ» на 10 лет: гибридные и энергонасыщенные транспортные средства


Слайд 5

Информация о компании Электротехнический концерн РУСЭЛПРОМ - крупный российский производитель электродвигателей, генераторов и гидрогенераторов для всех отраслей промышленности. Концерн входит в число крупнейших компаний России (Топ 400 РА «Эксперт», октябрь 2011 г.) Концерн основан в 1991 году. В состав концерна входят 5 ведущих электромашиностроительных предприятия: «Владимирский электромоторный завод» (г. Владимир) «Ленинградский электромашиностроительный завод» (г.Санкт-Петербург) «Сафоновский электромашиностроительный завод» (г.Сафоново Смоленской области) НПП «РУСЭЛПРОМ-Электромаш» (г. Санкт-Петербург) «НИПТИЭМ» (г.Владимир) и 6 научно-исследовательских и конструкторских центров: «Русэлпром – Электропривод» (г. Москва) «РУСЭЛПРОМ – Мехатроника» (Москва-Владимир) «РУСЭЛПРОМ-Инжиниринг» (г.Екатеринбург) «РУСЭЛПРОМ-Лифт» (Москва) «Русэлпром-Остастка» (г. Москва) «Русэлпром-Трансформатор» (г. Москва)


Слайд 6

Информация о компании Концерн РУСЭЛПРОМ: положение на рынке   Годовой объем продаж концерна «РУСЭЛПРОМ» в 2010 году составил 13, 013 млрд. рублей Продукция концерна «РУСЭЛПРОМ» занимает: До 35% российского рынка генераторов и крупных электрических машин (от 1000 кВт до 32,5 МВт); До 60% рынка общепромышленных асинхронных двигателей   Концерн «РУСЭЛПРОМ - крупнейший поставщик электрических машин в России, второй (после ОАО «Силовые машины») производитель и поставщик электротехнического оборудования для всех отраслей промышленности. Генераторы и крупные электрические машины: Общепромышленные асинхронные двигатели: Другие производители 40% Другие производители 65% РУСЭЛПРОМ 35% РУСЭЛПРОМ 60%


Слайд 7

Концерн РУСЭЛПРОМ: достижения и признание   В 2010 году две инновационные разработки концерна «РУСЭЛПРОМ» (безредукторный привод для лифта и новый энергоэффективный общепромышленный двигатель серии 7 AVE) были включены в список 50 лучших инновационных проектов крупнейших российских компаний, составленный РА «Эксперт».   В 2009 году трактор«Беларус 3023», оснащенный энергоэффективной трансмиссией концерна «РУСЭЛПРОМ», отмечен серебряной медалью Немецкого сельскохозяйственного общества (DLG) на выставке Agritechnica в Ганновере, крупнейшей в мире специализированной выставке сельскохозяйственной техники, став единственным призером форума из числа предприятий территории стран СНГ.   В 2008 году на Международном автомобильном Форуме в Москве автобус ЛИАЗ-5292 с гибридным приводом концерна РУСЭЛПРОМ был признан «Лучшим автобусом России» и награжден памятным дипломом и медалью. В 2010 году концерн «РУСЭЛПРОМ» стал лауреатом премии «Компания года» в номинации «Инновационный лидер года» за разработку серии энергосберегающих инновационных решений и продуктов. Концерн «РУСЭЛПРОМ» входит в число крупнейших компаний России согласно рейтингу ТОП-400 РА «Эксперт».


Слайд 8

Гибридный пассажирский автобус. Программа импортозамещения Эффект от внедрения Экономия расхода топлива 25 - 50%. Соответствие Евро-4. Высокая управляемость, комфортность. Снижение в 10 (!) раз выбросов вредных веществ (CO, CO2, окислов азота, сажи и др.). Снижение мощности ДВС на 25?30 % при сохранении момента на колесах. Повышение комфортности автобуса (шум, вибрация, управляемость); Повышение надежности и ресурса работы автобуса (за счет работы в оптимальном по топливной эффективности и выбросам режимах работы ДВС). Зарубежные АНАЛОГИ: «MAN», «Orion», «Scania». Стратегия продвижения: кооперация с ведущими производителями автобусов в России и СНГ (в Украине и Белоруссии) Проект по созданию линейки гибридных автобусов концерн «РУСЭЛПРОМ» реализует с 2006 года.


Слайд 9

Гибридный автобус на базе ЛИАЗ-5292 (Дивизион «Русские автобусы») Диплом победителя конкурса «Лучший автобус 2008 года» В 2008 году был представлен 12-метровый гибридный автобус в рамках Московского Международного автосалона. Совместная работа был приостановлена в кризис. В настоящий момент совместный проект возобновляется. Перспектива: 1. Создание 18-ти метрового гибридного автобуса. 2. Разработка полной линейки гибридных автобусов различной пассажировместимости. 3. Начало серийного производства 12-ти метровых гибридных автобусов.


Слайд 10

Гибридный автобус на базе автобуса «Богдан» (Луцкий АЗ, Украина) Меморандум о стратегическом сотрудничестве между концерном «РУСЭЛПРОМ» и корпорацией «Богдан» был подписан в 2010 году. В 2011 году заканчивается разработка (сборка) 12-метрового гибридного автобуса. Начинаются заводские испытания автобуса. В декабре 2011 года совместная российско-украинская разработка будет представлена на 7-м Киевском Международном салоне грузовых и коммерческих автомобилей TIR'2011 (Trucks International Review). В начале 2012 года планируется получение европейского сертификата гибридного автобуса «Богдан». Перспектива: 1. Создание полной линейки гибридных автобусов (10, 12, 15 и 18 метров). 2. В 2012 году – начало серийного производства гибридных автобусов в Луцке. 3. Конец 2012 – начало 2013 гг. – создание сборочного производства гибридных автобусов «Богдан» в России (на базе СП). 3. Экспансия на зарубежные рынки: Германия, США.


Слайд 11

Гибридный автобус на базе машинокомплекта ОАО «Белкоммунмаш» (Белоруссия) Соглашение о совместном проекте между концерном «РУСЭЛПРОМ» и ОАО «Белкоммунмаш» было подписано в 2010 году. В 2011 году партнеры предполагают завершить создание 12-метрового гибридного автобуса и начать заводские испытания автобуса. Перспектива: 1. Создание полной линейки автобусов (12, 15, 18 метров). 2. В 2012-2013 гг. – начало серийного производства гибридных автобусов ОАО «Белкоммунмаш». 3. Кооперация с производителями комплектующих на территории РФ (производство накопителей). Белкоммунмаш (на базе модели 33302) Белкоммунмаш (на базе модели 42003А)


Слайд 12

Энергонасыщенный трактор на базе пропашного трактора МТЗ Эффект от внедрения Снижение расхода топлива на 30%. Бесступенчатое регулирование скорости, надежность конструкции. Улучшение технико-экономических показателей трактора; Снижение динамических нагрузок на узлы трактора и дизеля, Уменьшение буксования колес, Снижение эксплуатационных затрат на техническое обслуживание, ремонт и расходные материалы; Повышение надежности работы трактора в целом. Зарубежные АНАЛОГИ: отсутствуют (!) Перспективы Начало серийного выпуска энергонасыщенных тракторов в 2012 году. Создание сборочного производства тракторов на территории России. Разработка полной линейки энергонасыщенных с/х тракторов мощностью 150-500 л.с. Совместный проект концерна «РУСЭЛПРОМ» и «Минского тракторного завода»: энергонасыщенный пропашной колесный трактор мощностью 300 л.с. «Беларус 3023» Серебряная медаль выставки Agritechnica 2009 (Ганновер, ФРГ, ноябрь 2009).


Слайд 13

Перспективные разработки на базе КТЭО и гибридного привода КТЭО, фронтальный погрузчик (100 л.с.), БелАЗ КТЭО фронтальный погрузчик, Амкодор-371 КТЭО, специальное колесное шасси КТЭО, многоосный тягач КТЭО, гибридный маневровый тепловоз КТЭО электрической трансмиссии гусеничного промышленного трактора Беларус-1502Э


Слайд 14

Первая кривая Текущие улучшения (Команды Н) Будущие новшества (Команды Б) Вторая кривая А С В Определение компании мирового класса по К. Бланчарду и Т. Вэгхорну Источник: «Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса», Челябинск «Урал LTD», 1998


Слайд 15

КОМПАНИЯ МИРОВОГО КЛАССА Компания, которая эффективно работает не только на одной или другой кривой, но на обеих одновременно, учитывая при этом особенности каждой. Источник: «Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса», Челябинск «Урал LTD», 1998


Слайд 16

Миссией команды Б будет построение Второй кривой. В то время как команда Н работает на Первой кривой над улучшением текущей работы организации, усилия команды Б на Второй кривой устремлены на испытание различных стратегий или организационных моделей, пока не будет найден новый хороший вариант. Когда это произойдет, начнется переход или прыжок с Первой кривой на Вторую. Такой двуединый процесс, включающий в себя разработку как улучшений, так и новшеств, позволяет компании адаптироваться к изменениям окружающей среды еще до развития кризиса. Сравнение кривых Источник: «Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса», Челябинск «Урал LTD», 1998


Слайд 17

Три подхода к определению компаний мирового класса Эффективность деятельности; Существенная доля рынка; Четкое понимание своей цели; Компания имеет бизнес-идею и знает как ее реализовать


Слайд 18

Три подхода к определению компаний мирового класса Соответствие стандартам мирового фондового рынка: Отчетность по МСФО; Независимые директора в cоставе Совета директоров; Листинг на ведущих биржах; Уважение прав миноритарных акционеров.


Слайд 19

Соответствие мировым требованиям по: Уровню менеджмента; Качеству производимой продукции и услуг; Этике бизнеса; Уровню социальной ответственности; Уровню социальной отчетности; Уровню корпоративного управления. Три подхода к определению компаний мирового класса


Слайд 20

Серьезное отношение к роли интеллектуального, человеческого капитала, которое проявляется: в доминировании интеллектуального над материальным; организационной структуре; психоаналитическом климате; методах управления; системе мотивации; организации труда; наличии команды лидеров и системы рационального использования человеческих ресурсов. Три подхода к определению компаний мирового класса


Слайд 21

Компании, использующие Модель Leadership Pipeline для развития лидеров Marriott International Johnson & Johnson IBM Hewlett-Packard Blue Cross Blue Shield of MA Dell Computer EDS Novartis Level 3 Communications Southern Company British American Tobacco NOL/APL De Beers Schneider National Microsoft Deutsche Bank Southern California Edison Gold Fields ING Anheuser-Busch Bank of America Clearfield Energy Stratus Technologies Citigroup Statoil KeyCorp Goodyear Tire and Rubber Company Aker Kvaerner The Gap Pepsi Bottling Lucent Technologies Genentech Telesure Juniper Networks Royal Bank of Canada Ecolab


Слайд 22

Модель Leadership Pipeline


Слайд 23

1. Управление собой Модель Leadership Pipeline 2. Управление другими 3. Менеджер менеджеров 4. Функциональный менеджер 5. Менеджер бизнес-единицы 6. Менеджер группы бизнес-единиц 7. Руководитель компании


Слайд 24

  В тайм-менеджменте – уметь распределять свое рабочее время так, чтобы выполнять в срок не только свои собственные задачи, но и эффективно организовывать работу других В ценностных установках - нужно научиться рассматривать работу с подчиненными как ключевую деятельность для их делового успеха В навыках – от выполнения заданий самому к распределению заданий между исполнителями Первый переход: от управления собой к управлению другими сотрудниками Изменения:


Слайд 25

Изменения: В тайм-менеджменте - на этом уровне менеджеры должны только управлять, делегировать все свои индивидуальные задачи В навыках – они должны научиться отбирать сотрудников, готовых к переходу №1 , обучать их и оценивать их успех в качестве менеджеров В ценностных установках - необходимо научиться удерживать менеджеров «первой линии» именно на управленческой работе и не позволять им скатываться на выполнение технической работы уровня специалиста Второй переход: от управления другими сотрудниками к управлению менеджерами


Слайд 26

Изменения: В тайм-менеджменте - необходимо научиться принимать участие в совещаниях с другими членами управленческой команды и работать с руководителями других функций В навыках – требуются принципиально другие коммуникационные навыки. Необходимо научиться управлять теми сферами бизнеса, в которых менеджер профессионально будет менее компетентен, чем его подчиненные, научиться согласовывать интересы своей функции с интересами других функций В ценностных установках - умение видеть работу в широкой, долгосрочной перспективе, создавать стратегию своей функции и ее ключевое конкурентное преимущество Третий переход: от управления менеджерами функциональному руководству


Слайд 27

Изменения: В тайм-менеджменте - научиться соблюдать баланс между краткосрочным и долгосрочным мышлением. Менеджеры должны каждый день оставлять время для анализа и размышлений В навыках – научиться поддерживать баланс между долгосрочными целями и текущими потребностями В ценностных установках - от функционального взгляда (можем ли мы это сделать?) к ориентиро-ванному на прибыль (заработаем ли мы что-нибудь, если сделаем это?) Четвертый переход: от руководства функцией к руководству бизнес-подразделением


Слайд 28

Изменения: В тайм-менеджменте - переход от умения распределять время для управления одним бизнесом к умению находить баланс времени для управления и развития нескольких бизнесов В навыках - умение оценивать стратегии территориального распределения инвестиций и целей развертывания сил и средств, развивать руководителей бизнес-единиц, внедрять и развивать стратегию портфеля бизнесов, правильно оценивать силы и средства для рыночного лидерства В ценностных установках - получать удовлетворение от успеха бизнеса других людей Пятый переход: от руководства одним бизнес -подразделением к руководству группой бизнес-единиц


Слайд 29

Изменения: В тайм-менеджменте - умение устанавливать направление развития всех механизмов бизнеса и его производительности в соответствии с долгосрочной перспективой; переход от стратегического мышления к видению и глобальной перспективе. Переход от оперативной деятельности и фрагментарности восприятия к фокусу на целом. Создание команды высокопрофессиональных и амбициозных прямых подчиненных, некоторые из которых готовы занять его место В навыках – умение проактивно управлять внешней клиентурой В ценностных установках - сосредоточенность на критически важных приоритетах Шестой переход: от руководства группой бизнес-единиц к руководству предприятием


Слайд 30

Стивен Дроттер Является президентом компании Drotter Human Resources, Inc., специализирующейся на работе с кадровым резервом руководителей высшего звена. Его компания успешно завершила шестнадцать проектов по подготовке преемников президентов таких корпораций, как Marriott, Citicorp, Goodyear, Ingersoll-Rand, Broken Hill Proprietary и Engelhard. В течение четырнадцатилетней работы в компании GE он занимался отбором кандидатов на позиции высшего звена управления.


Слайд 31

Основные преимущества модели Leadership Pipeline Модель говорит на языке бизнеса Развивает команду руководителей, у которых есть понимание необходимости развития преемников Создает единый подход для четкого понимания стандартов деятельности, навыков, знаний и необходимого опыта Формулирует единый подход и общее понимание того, как оценивать, выбирать, обучать, наставлять и развивать потенциальных сотрудников на всех уровнях организации Разделяет понятия должностная инструкция и профиль сотрудника Помогает планировать последовательное управление высокопотенциальными сотрудниками Заставляет задумываться при планировании новых назначений сотрудников


Слайд 32

Модель Leadership Pipeline   возможность целенаправленной подготовки лидеров,   возможность формирования кадрового резерва, формализация процессов построения карьеры сотрудниками,   системный подход,  наличие инструментов для объективной оценки сотрудников,  наличие возможности для продвижения молодых сотрудников,   повышение мотивации сотрудников,   прозрачность, объективность. Достоинства:


Слайд 33

Модель Leadership Pipeline Недостатки:   отсутствие путей развития менеджеров высшего уровня,     длительный срок внедрения системы,     дополнительные затраты на внедрение.


Слайд 34

Модель Leadership Pipeline Возможные сложности внедрение системы: сопротивление изменениям сотрудниками «функциональных служб», отсутствие единой системы оценки сотрудников всех уровней организации, отсутствие традиций «выращивания» кадров, необходимость проведения дополнительного обучения перед внедрением системы.


Слайд 35

Модель Leadership Pipeline Характеристики организации для успешного внедрения системы: твердая позиция на рынке, сильный руководитель проекта по внедрению Leadership Pipeline, четко сформулированные цели развития и стандарты деятельности концерна.


Слайд 36

Модель Leadership Pipeline Необходимость внедрения системы Leadership Pipeline проект позволит увеличить производительность труда и поможет стимулировать лидеров продаж в Концерне Мнение 1 на данном этапе развития концерн не готов к реализации системы, в первую очередь из-за отсутствия необходимой инфраструктуры Мнение 2


Слайд 37

Матрица потенциала эффективности


Слайд 38

Уровни эффективности


Слайд 39

Когда вы берете на себя роль лидера, то вы соглашаетесь: Делать своих людей успешными Делать ваш бизнес успешным Делать самих себя успешными Это самое значительное изменение в развитии теории лидерства за последние 10 лет!


Слайд 40

Почему российская бизнес-элита стремится создавать компании мирового класса? Необходимость привлекать финансирование за рубежом; Желание хотя бы отчасти продать свой бизнес и как можно дороже; Личные амбиции; С процессом интеграции России в мировую экономику и с вступлением в ВТО усиление конкуренции подвигнет (и уже подвигает) часть бизнес-элит отвечать мировому классу.


Слайд 41

Антикризисные действия руководства большинства российских компаний характеризует стремление к самоограничению и выжидательная позиция: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация (освобождение от финансово обременительных подразделений и направлений деятельности), оптимизация численности персонала (сокращение кадров), отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса. Мировой опыт показывает: такая позиция в условиях кризиса является наиболее опасной.


Слайд 42

Питер Сенге, Профессор MIT Sloan School of Management (MIT), ведущий эксперт в области самообучающейся организации (learning organization) и системного анализа, автор книги «Пятая дисциплина»


Слайд 43

Питер Энгель Управляющий директор компании «Toyota Россия», интервью 9 декабря 2008 года


Слайд 44

Арье Де Гейз (Ари де Гиус), с 1951 по 1989 годы работал в компании Royal Dutch/ Shell Group, возглавлял группу-пионера в области сценарного планирования, исследования природы и процессов принятия решений и управления изменениями в крупных корпорациях.


Слайд 45

Джек Уэлч


Слайд 46

Мировой экономический кризис выводит вопросы обучаемости организаций и процесс управления знаниями на первый план. Вывод 1.


Слайд 47

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ – совокупность действий, предпринимаемых организацией, для управления как формализованными знаниями (то есть, знаниями, содержащимися в отчетах, инструкциях, технологиях, базах данных и т.п.), так и неформализованными знаниями, идеями, опытом, содержащимися в головах их сотрудников.


Слайд 48

Во многих организациях наиболее существенным компонентом управления знаниями являются регулярные встречи профессионалов, объединенных общими интересами, относящихся к одной профессиональной группе и стремящихся поделиться своим опытом. Такие сообщества существуют в компаниях Hewlett - Packard , Chevron , Xerox , World Bank и др.


Слайд 49

Команда по перестройке корпорации сумела добиться сокращения издержек в системе поставок принтеров на $30 млн. Необходимые знания ими были получены через одну из внутренних информационных сетей, связавших тысячи служащих компании. Hewlett - Packard


Слайд 50

Компания запустила программу сокращения текущих расходов. Упор был сделан на готовность работников компании к постоянному обновлению своих знаний. В Chevron были созданы 13 команд, которые должны были выявлять и распространять в компании знания, для того, чтобы добиться сокращения расходов. Chevron


Слайд 51

Один из принципов, который отличает управление в компании Toyota


Слайд 52

Обучающиеся компании большое внимание уделяют поддержанию высокой информированности персонала по ключевым вопросам, рассматривая информирование не только в контексте повышения профессиональной эффективности.


Слайд 53

General Motors В Гиере, на огромном заводе "Шевроле" управляющие сообщали рабочим: сколько составляют прямые затраты на оплату труда, во что обходится вторичное сырье, какие получены прибыли (или понесены потери) и как все это соотносится с намеченными целями. В прошлом General Motors не допускала к этой информации даже мастеров.


Слайд 54

General Motors Вывод руководства: выгоды, получаемые таким образом, перевешивают любой вред, который может принести раскрытие важной для конкурентов информации. (продолжение)


Слайд 55

"Ничто так не снижает дух рядовых работников, как отсутствие информации. Эд Карлсон, экс-глава издательского дома «Harper Collins»


Слайд 56

Чтобы больше вовлечь своих служащих в процесс организационных преобразований, концерн разместил в разных офисах компании 650 информационных табло. С их помощью публиковалось все, что нужно было знать сотруднику о своей компании, — от ежедневных новостей до результатов работы компании за последние 24 часа. Continental - гигант мировой шинной индустрии , немецкий концерн, обладающий выдающейся историей, инновационными технологиями и мощным потенциалом.


Слайд 57

Для перевода организации в состояние обучающейся необходимо обучение руководителей для того, чтобы они могли вносить больший вклад в повышение эффективности и развитие бизнеса. Вывод 2. Создание обучающейся организации – процесс, который запускается руководством и результаты которого проявятся далеко не сразу.


Слайд 58

Прежде, чем обучаемость организации будет обеспечена усилиями ее персонала, идея развития, установка на рост эффективности бизнеса и стремление к обучению должны захватить высшее руководство. Стремление к обучению и развитию распространяется в организации сверху вниз. Вывод 3.


Слайд 59

Выжить в условиях кризиса, в условиях быстро меняющейся и агрессивной рыночной среды смогут лишь обучающиеся организации. Вывод 4.


Слайд 60

КОНТАКТЫ Российский электротехнический концерн «РУСЭЛПРОМ» 109029, Россия, Москва, ул. Нижегородская, 32, корпус 15 Тел: +7 (495) 600-42-53 Факс: +7 (495) 600-42-54 www.ruselprom.ru mail@ruselprom.ru


×

HTML:





Ссылка: