'

Стратегии

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Стратегии маркетинга


Слайд 1

План 1. Состав, подходы к классификации и разновидности маркетинговых стратегий 2. Конкурентные преимущества 3. Комплекс маркетинга и маркетинговые стратегии 4. Содержание и формирование стратегий 5. Оценка, выбор и оптимизация стратегий


Слайд 2

Литература Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Новости, 2000. – 256 с. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. 3-е изд.– М.: Омега-Л., 2008. – 472 с. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991. – 230 с. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентиро- ванный на рынок. – СПб.: Питер, 2004. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. 6-е изд. – М.: Омега-Л, 2009. – 656 с. Портер М.Э. Конкуренция. М.: Вильямс, 2006. 608 с. Траут Дж. Траут о стратегии: Перевод с английского. СПб. Изд-во «Питер», 2006. – 187 стр. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник для вузов. – М.: Экономика, 2005. – 504 с. Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России: Причины успехов и неудач. – М.: Кнорус, 2008. 464 с.


Слайд 3

Наши сайты в Интернет http://www.marketologi.ru/ – Гильдия маркетологов; http://www.koism.rags.ru/ – Кафедра общего и специального менеджмента РАГС при Президенте РФ


Слайд 4

Что такое стратегический маркетинг? Это стратегический менеджмент, ориентированный на рынок.


Слайд 5

Что такое стратегия


Слайд 6

Доминирующие принципы отношение к миру, к рынку, его участникам миссия фирмы, организации принципы взаимодействия Конкретные цели маркетинга рыночная доля (размер и динамика) цели по функциям маркетинга (товарной политике, ценам, коммуникациям, сбыту) Решения по выбору средств достижения целей по их агрегированию 1. Состав, подходы к классификации и разновидности маркетинговых стратегий Компоненты стратегии


Слайд 7

Стратегический выбор Т: 0,4; 0,2; 8 х 0,05 В: 0,3; 0,1; 12 х 0,05 Т: 0,16 + 0,04 + 8 х 0,0025 = 0,22 В: 0,09 + 0,01 + 12 х 0,0025 = 0,13


Слайд 8

Выраженность стратегии маркетинга у ключевых участников фармрынка http://www.pharmvestnik.ru/issues/0388/documents/0388_15.html


Слайд 9

Конкретизация стратегии Воронеж, 2012 г. Обувь для взрослых – 20 % Обувь для мужчин – 45% Обувь для женщин – 30% 50% мужская обувь СК и чуть выше СЦ и чуть ниже ВРТК Фургоны


Слайд 10

Компоненты маркетинговых стратегий у ключевых участников рынка Источник: КОМКОН-Фарма // http://www.pharmvestnik.ru/issues/0388/documents/0388_15.html


Слайд 11

Говорят, что: Существуют четыре основных подхода к планированию (?) стратегии маркетинга1: матрица возможностей по продукции/рынкам (матрица Ансоффа); матрица роста / рыночной доли (матрица БКГ); матрица направленной политики (как развитие матрицы БКГ); общая стратегическая модель Портера. Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее. 1. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. Учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, "Бизнес - Тезаурус", 1998, 1999


Слайд 12

Типология стратегий. Вариант 1. Производить на Западе – продавать на Востоке Производить на Востоке – продавать на Востоке Производить на Востоке – продавать на Западе Варианты стратегий фирм: Запада Востока Производить на Востоке – продавать на Востоке Производить на Востоке – продавать на Западе Производить на Западе – продавать на Западе


Слайд 13

Матрица возможностей по продукции/рынкам предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта: проникновение на рынок. Эффективно для стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), когда рынок растет или ненасыщен); СтТ – НР стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения); СтТ – СтР стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей); НТ – СтР стратегия НТ – НР


Слайд 14

Матрица роста / рыночной доли (матрица Бостонской группы) Предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.


Слайд 15

Матрица «Boston Consulting Group» ? Доля рынка относительно ведущего конкурента 1/8 1/4 1/2 1 2 4 8 Темп роста рынка (середина - темп роста ВНП) Ролевые позиции товарных групп


Слайд 16

Матрица направленной политики как развитие матрицы БКГ предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке: “Звезды” - оберегать и укреплять; По возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы их сохранить; Для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия; “Трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить, смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”. Эта матрица была  разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.


Слайд 17

Матрица БКГ


Слайд 18

Общая стратегическая модель М.Портера Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга: выбор целевого рынка; стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены. Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии: Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления. Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Логичное развитие – стратегия позиционирования Выделяется также стратегия концентрации, как производная от двух базовых


Слайд 19

Существует несколько методов такого выделения: обеспечение высокого качества товара и специфических потребительских свойств; надежность изделий в эксплуатации; владение запатентованными технологиями по производству данной продукции; сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами; выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением “узнаваемости” её на рынке.


Слайд 20

Стратегия концентрации В ее рамках принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями: концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей (рыночных ниш); создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.


Слайд 21

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U – форму


Слайд 22

Из приведенной кривой видно, что: предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. любое предприятие может “завязнуть в середине”, если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно модели Портера, небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”,  даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели. Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.


Слайд 23

Силы конкуренции по М.Портеру Силы, обусловленные угрозой вторжения новых конкурентов Экономия, обусловленная ростом масштабов производства Дифференциация продукта Потребность в капитале Более высокие издержки Доступ к каналам распределения Политика правительства


Слайд 24

Экономический потенциал поставщиков Поставщики влиятельны, если: они сплоченнее отрасли, которой они продают их продукция уникальна или дифференцирована они не испытывают конкурентного давления они угрожают интеграции в отрасли-покупателе эти потребители им не важны


Слайд 25

Экономический потенциал покупателей велик, если: покупатели сконцентрированы, их немного, и покупают помногу товары, приобретаемые отраслью, стандартны или недифференцированы закупаемые ими продукты суще- ственны в структуре их затрат их прибыль невелика, и они борются за снижение издержек поставляемая им продукция не влияет на качество конечной


Слайд 26

Соперничество среди конкурентов значимо, если: конкурентов много, а их силы примерно равны (по рыночным долям и др.) отрасль растет медленно дифференциации не хватает издержки переключе- ния клиентов невелики постоянные затраты высоки новые мощности способны легко нарушить баланс спроса и предложения барьеры выхода достаточно высоки соперники отличаются происхождением, индивидуальностью и стратегиями


Слайд 27

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если: ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; производимый продукт стандартен; различия в цене для покупателя существенны; большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, то есть отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта; затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низки; ценовая власть покупателей значительна (например, потому, что покупателей много).


Слайд 28

Условия благоприятны для стратегии низких издержек, если Покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки – серьезное конкурентное преимущество.


Слайд 29

Опасности стратегии низких издержек Например, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирующие организации могут скопировать приемы и методы, применение которых привело к снижению издержек, так что фирма быстро лишится своего преимущества. Как правило, компания, сосредоточенная на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, при котором старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе. Иначе говоря, излишняя концентрация на снижении издержек делает компанию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.


Слайд 30

Условия для успеха стратегии дифференциации Когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда рынки становятся весьма изменчивыми, тогда конкурентные стратегии, выработанные для совершенной конкуренции (напр., стратегия низких издержек) перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.


Слайд 31

Особенности стратегии дифференциации Ее конкурентное преимущество проявляется, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчетливее проявляет себя целевая аудитория, и тем значительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации – это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными характеристиками. Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.


Слайд 32

Конвергенция двух типов стратегий – концентрация На базе двух основных стратегий – минимальных издержек и дифференциации – строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, фирма выбирает особый сегмент рынка (нишу), добиваясь дифференциации своего продукта, с другой – стремится в рамках данного сегмента минимизировать издержки на производство товара. Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор – фактор сфокусированности на особом сегменте рынка, в рамках которого удается удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей. Эта стратегия носит название стратегии концентрации. Часто рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса и товары класса «люкс».


Слайд 33

2. Конкурентные преимущества Принципы управления конкурентоспособностью от А.П. КСп сегодня не всемогуща. Она зависит от партнероспособности КСп субъективна. Она – для кого-то… Она должна быть ориентирована на целевые аудитории КСп объективна. Она зависит от множества субъектов и от ситуации КСп стратегична. Ее осмысление менеджментом должно быть ориентацией для оперативных решений КСп маркетингова. Она базируется на рыночных исследованиях и ведет к лучшей доле на лучших рынках


Слайд 34

Конкурентные преимущества организации могут быть классифицированы по следующим признакам: по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости); возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества); сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).


Слайд 35

Устойчивое конкурентное преимущество


Слайд 36

УКП и ключевые компетенции


Слайд 37

Пути к преимуществам


Слайд 38

Уникальное торговое предложение – УТП Теория Уникального Торгового Предложения (УТП) разработал классик рекламы Россер Ривз в 1960 г. , стремясь заставить потребителя полюбить в группе одинаковых товаров что-то одно. Так Р.Ривз, например, выделил слоганом конфеты, которые были ничуть не лучше других: «M&M`s тают во рту, а не в руках». Еще закон, выведенный Ривзом: производитель, первый назвавший свое УТП, монополи-зирует его в сознании клиентов, даже если конкуренты позже последуют его примеру.


Слайд 39

Три правила создания УТП 1) рекламное сообщение должно делать потребителю какое-либо предложение, объясняя выгоду от покупки именно этого товара и именно у этой фирмы, 2) уникальность, которую должно пропагандировать рекламное послание, обусловлена или выявленными уникальными свойствами продукта или должна проявляться в оригинальном утверждении, 3) УТП должно быть сильным, то есть обязательно привлекать группы новых покупателей, увеличивать объемы продаж.


Слайд 40

Примеры УТП «Его подрумянивают» – с помощью такого УТП выделились среди конкурентов сигареты Lucky Strike. Имеется в виду табак, который подсушивают при изготовлении сигарет. Курьез в том, что эта процедура стандартна для любых марок. Но Lucky Strike успел первым. Или еще пример: «У нас бутылки моют острым паром!», – реклама пива Schlitz. Восхищенный потребитель проникался к этому пиву особым доверием. Хотя так стерилизуют бутылки для всего пива в мире. Выбрать правильно УТП – большая наука.


Слайд 41

3. Комплекс маркетинга и маркетинговые стратегии Товар – стратегия дифференциации Цена – стратегии низких издержек Коммуникации – партнерство Сбыт – стратегии концентрации


Слайд 42

Портфельные и конкурентные стратегии Конкурентная стратегия – это выбор в рамках одной конкретной сферы бизнеса, Портфельная стратегия – это прежде всего выбор самих сфер бизнеса


Слайд 43

Факторы конкурентной ситуации Традиционный гигантизм, доминирование монополистов в экономике Неразвитость инфраструктуры и наличие множества обособленных сегментов, ниш Приемы недобросовестной конкуренции явно недостаточно наказуемы Ориентация на прямую экономическую выгоду, без учета внешнего эффекта (экстерналитиса)


Слайд 44

Гигантизм В России очень концентриро- ванная структура экономики. На долю 10 лидеров приходится более 41% промышленного выпуска в стране. В остальном мире самая высокая концентрация промышленности наблюдается в Японии и Южной Корее: там доля первой десятки – 32%. А, скажем, в США – 27%, в ФРГ – 15%. Данные исследования ИМЭМО-2003 Дынкин А., Соколов А. Империя олигархов // Деловые люди. 2003, № 153. С. 44-49


Слайд 45

Факторы национальных традиций и фирменной культуры Приоритет практического опыта над теоретическими знаниями Антимаркетинговые стереотипы Ориентация на устоявшиеся связи, в т.ч. неформальные Слабость рыночных традиций фирм


Слайд 46

1. Происхождение и развитие фирмы Происхождение капитала и фирмы Зрелый бизнес (дочерняя фирма) Номенклатурный бизнес (властные структуры) Дикий бизнес (криминальная экономика) Честный бизнес (занятие по призванию) Тип развития фирмы Плановая модель (использование науки) Модель предпринима-тельского типа (на основе интуиции) Адаптивная модель (реагирование на произошедшие изменения ситуации)


Слайд 47

Номенклатурная стратегия: Связи в верхах и динамизм наполнения Все крупные ИБГ (интегрированные бизнес-группы) построили свои империи в том числе за счет административного ресурса, но переоценивать это не следует. Конкуренты были везде и все они имели доступ к «телам» Подавляющее большинство крупных российских фирм за последнее десятилетие своей истории неоднократно меняли свое внутреннее «наполнение». Империя олигархов // Деловые люди. 2003, № 153. С. 44-49


Слайд 48

2. Позиция фирмы на рынке Масштаб и характер действия Глобальная стратегия Множественная сегментация Несколько сегментов Скольжение по сегментам Единственный сегмент Рыночная активность фирмы Оборона Атака Симбиоз Обособление Роль фирмы на рынке Лидерство Претензия на лидерство Следование на почтительном расстоянии Нишевая стратегия Уровень инноваций Новаторство Модификация Копирование


Слайд 49

Пепси обходит Коку


Слайд 50

На авиакосмическом салоне «МАКС», 16 августа 2005 г., г. Жуковский


Слайд 51

Спрос соответствует предложению Поддерживающий маркетинг Синхромаркетинг 3. Состояние конъюнктуры рынка Спрос превышает предложение Демаркетинг или ретромаркетинг (спрос чрезмерен) Противодействующий маркетинг (спрос иррационален) Предложение превышает спрос Развивающий маркетинг Конверсионный маркетинг Стимулирующий маркетинг


Слайд 52

Концентрация Бизнес не может быть лучше государства В рамках первой десятки бизнес-групп сущест- вуют так называемые «дойные коровы» – ком- пании, которые уже сформировались в бизнес- группах и являются финансовыми центрами, зарабатывающими деньги для развития «восхо- дящих звезд» – новых направлений бизнеса. Многие обошлись без иностранного капитала (в отличие от Восточной Европы). У нас при минимуме иностранных инвестиций старые советские производства превратились в прибыльные активы, которые работают на конкурентных рынках. Для того чтобы выжить в сложных рыночных условиях, бывшие крупные советские предприятия создавали вокруг себя окружение из банков, финансовых, страховых, лизинговых компаний. Империя олигархов // Деловые люди. 2003, № 153. С. 44-49


Слайд 53

4. Маркетинговые приоритеты Товарная политика Престиж, люкс Фирменный товар Рациональный товар Пионерный товар Ценообразование Снятие сливок Глубокий карман Конкурентная цена Коммуникации Реклама Связи с общественностью Личные контакты Комплексные формы Сбыт, продажи Прямой сбыт Собственная сеть Внешние посредники


Слайд 54

Приоритеты проблем маркетинга различных продуктов


Слайд 55

Сценарии развития Трансформация в публичные диверсифицированные корпорации. В рамках этого сценария будет происходить постепенный, по мере выстраивания стандартных процедур корпоративного контроля, отход собственников от непосредственного участия в оперативном управлении и превращение их в инвесторов. «Стратегия инвестора». По мере формирования ядра бизнеса возможна реализация части непрофильных активов. Этому событию будет предшествовать реструктуризация продаваемой компании, преследующая цель повысить рыночную стоимость реализуемых активов по сравнению с ценой приобретения. Распад и банкротство. До 1998 года едва дожила империя «Инкомбанка». «СБС-Агро» тоже так и не смог оправиться после августовского дефолта и восстановить свою репутацию. «Революция менеджеров». В условиях незавершенности приватизации и непрозрачности способов перераспределения собственности менеджмент, используя инсайдерские возможности, захватывает блокирующий пакет и вынуждает собственников, во избежание дальнейших конфликтов и потерь, легально уступить контрольный пакет. Империя олигархов // Деловые люди. 2003, № 153. С. 44-49


Слайд 56

Перспективы крупного бизнеса в России Чтобы бизнес-структуры развивались по позитивному сценарию, необходима активная государственная политика, позволяющая увеличивать эффективность крупного бизнеса. Ее самые важные компоненты – это улучшение конкурентного климата, повышение прозрачности компаний и, что особенно важно и необходимо, развитие финансовой системы. Что касается самих крупных корпораций, то отдельные проблески благотворительности и социальной ответственности, которые они демонстрируют, должны стать постоянными и перерасти в полноценное и системное «корпоративное гражданство» крупного бизнеса в своей стране. Империя олигархов // Деловые люди. 2003, № 153. С. 44-49


Слайд 57

Почему не работает стратегия Вы уверены в своем лидерстве и в том, что его не потеряете Вы не знаете наверняка, что именно нужно вашему потребителю Вы испытываете привязанность к старым технологиям "от достигнутого" Ваша компания сильно политизирована Вы ориентируетесь на готовый рецепт Вас буквально заела текучка Федин М Советы консультанта: Внедряйте стратегию, но будьте бдительны // Ведомости. 2000, 26 июня.


Слайд 58

Прозрачность российских компаний в 2004 г., %


Слайд 59

Нереалистичность целей фирмы Слабость ориентации на клиентов Некомплексность плана, дефекты разделов Кабинетность разработки плана Конфликты между службами-участниками Неучастие исполнителей плана в его составлении Отсутствие поддержки руководства Неадекватность пропаганды плана до и после его принятия Причины неудач в маркетинговом планировании


Слайд 60

4. Содержание и формирование стратегий Цели маркетинга


Слайд 61

Подготовка к деловой игре Анализ состояния и развития рынка Сегментация рынка и позиционирование товара или услуг Анализ предпочтений потребителей Формирование цен на товары Помощь в продвижении товара


Слайд 62

Анализ состояния и развития рынка отраслевой анализ объемы и структура спроса, предложения, продаж; анализ возможностей и угроз рынка; оценка рыночного потенциала; анализ сильных и слабых сторон предприятия; анализ конкурентов; изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами; анализ влияния внешней среды.


Слайд 63

Сегментация рынка и позиционирование товара или услуг: сегментация рынка по географическому, демографическому, психографическому и поведенческому принципам; анализ позиций конкурентов; выявление наиболее привлекательных сегментов рынка; маркетинговая стратегия охвата рынка.


Слайд 64

Анализ предпочтений потребителей: выделение групп основных потребителей; анализ частоты и повторяемости покупок; анализ платежеспособности отдельных групп потребителей, их CLV и XYZ-анализ; анализ влияния отдельных характеристик продукта на решение о приобретении.


Слайд 65

Формирование цен на товары: анализ цен конкурентов и ценовой эластичности спроса по сегментам рынка; детализация по ассортименту; анализ и разработка эффективной политики скидок определение оптимальной цены на конкретном рынке с учетом рыночных условий и поставленных стратегических целей


Слайд 66

Помощь в продвижении товара: анализ торговых потоков; анализ эффективности каналов сбыта; методы стимулирования спроса; разработка эффективных каналов сбыта; рекомендации по рекламе, брендингу; организация презентаций, др. BTL-акций; разработка эффективной интегрированной коммуникационной политики.


Слайд 67

Матрица формирования стратегий ЦА, УКП, УТП, Имя


Слайд 68

5. Оценка, выбор и оптимизация стратегий Инструментарий оценки и отбора оптимальных вариантов маркетинговых стратегий


×

HTML:





Ссылка: