'

Лекция 9. Проектирование политического решения

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Лекция 9. Проектирование политического решения АЛЕКСАНДР СУНГУРОВ КУРС «ВВЕДЕНИЕ В ПОЛИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ»


Слайд 1

Структура лекции 1.Оценка политической проходимости проекта 2. Стратегии повышения политический проходимости 3. Стратегии имплементации 4. Проблема прекращения программы 5. Оценка реализации политических программ


Слайд 2

1.Оценка политической проходимости проекта Мы хотим, чтобы наша рекомендация стала политическим решением, т.е она Стать нормативно-правовым актом: Законом, указом, постановлением и т.д. Фактор политической проходимости характеризует скорость и легкость прохождения нашей рекомендации из Точки А (альтернатива) в точку Б (нормативно-правовой акт)


Слайд 3

Этот путь характеризуется Точками принятия решений (формальные и неформальные условия, необходимые для продвижения проекта) Маршрутами принятия решения А А1 А2 А3 А4 А5 А6 А7 Б1 Б2


Слайд 4

Для законопроекта эти точки Постановка в повестку дня Обсуждение в профильном комитете Первое чтение Внесение поправок Второе чтение Редакционные правки Третье чтение Утверждение Советом Федерации Утверждение Президентом Опубликование (?) Альтернативный путь – Указ Президента


Слайд 5

Для оценки фактора политической приемлимости надо знать: 1.1. Кто является значимыми акторами? 1.2. Каковы их мотивы и убеждения? 1.3. Каковы их политические ресурсы? 1.4. В каких сферах политики будут приниматься значимые решения?


Слайд 6

1.1. Идентификация значимых акторов Те, кто имеет существенный интерес в вопросе Те, кто занимают официальные позиции в данной области принятия решений Каждый, кто имеет интерес – экономический, идеологический, профессиональный – может стать актором Важно выяснить их позиции и мнения


Слайд 7

1.2. Понимание мотивов и убеждений акторов Позиции групп интересов как правило заявляются открыто Либо их можно вычислить путем сопоставления возможных выгод и издержек Если эта позиция основана на неверной информации, можно добавить верной Сложнее оценить мотивы официальных лиц


Слайд 8

1.3.Оценка ресурсов акторов Ресурсы политических акторов: Поддержка значимых общин, Финансовые возможности Организационные возможности Опыт влияния на общественное мнение Устойчивые связи с чиновниками, партиями, СМИ Ресурсы официальных лиц: Легитимные (прерогативы и права) Неформальное воздействие на коллег


Слайд 9

1.4. Определение сферы принятия решения В каждой сфере – своя система правил принятия – У законодателей – Регламент Исполнители – административные процедуры. Есть и неписанные правила и стандартные практики Иногда перенос в другую сферу (на федеральный уровень) поможет избежать плохих последствий для влиятельных акторов


Слайд 10

2. Стратегии повышения политический проходимости 2.1. Кооптация (вовлечение) 2.2. Компромисс 2.3. Манипулирование 2.4. Влияние на общественное мнение (Риторика)


Слайд 11

2.1. Кооптация (вовлечение) Учет склонности публичных лидеров к авторству Принцип трех i Включение в консультативные комиссии и группы потенциальных оппонентов Важно не забыть «потенциальных союзников» Официальные лица могут серьезнее отнестись к предложению Которое поддерживает «профильный» специалист


Слайд 12

2.2. Компромисс Модификация предложения с целью повышения его приемлимости Возможно, стоит лишь убрать «красные флажки», раздражающие оппонентов Второй вариант – «пакетное соглашение» - внесение дополнений, наиболее привлекательных для оппонентов


Слайд 13

2.3. Манипулирование обстоятельствами политического выбора 2.3.1. Манипуляция повесткой - манипуляция повесткой голосования - манипуляция публичной повесткой 2.3.2. Манипуляция оценочными измерениями 2.3.3. Манипуляция выгодами и издержкой


Слайд 14

Манипуляция повесткой голосования «Парадокс голосования» - Кондорсе, XVIII век, Франция Кеннет Эрроу (1951 г.) показал, что всякая система голосования, удовлетворяющая базовыми условиям справедливости, Может давать нелогичные результаты


Слайд 15

Пример Д.Веймера и А.Вайнинга (1992) Принятие решения Парламентом о действиях против сепаратистов Альтернативы: Война, Наемники, Мир Рейтинговое голосование показало, что ни одна из альтернатив не набирает 50% Решение – голосовать в два тура – сначала выбор из двух вариантов, Затем победивший вариант – против третьего Тогда исход зависит от порядка голосований (выбранной повестки)


Слайд 16

Парадокс голосования


Слайд 17


Слайд 18

Манипулирование публичной повесткой Ведущая роль СМИ в определении повестки публичной политики Новые обстоятельства и новости вытесняют более старую информацию – меняется и публичная повестка дня Требуется дождаться нового «Информационного окна» Однако он может и «захлопнуться», если власть отрапортует, что решение принято (пусть и плохое) - Работа в размерами и длительностью «Информационного окна»


Слайд 19

2.3.2. Манипуляция оценочными измерениями Находясь в меньшинстве, можно внести в игру дополнительную позицию, способную расколоть большинство Закон (1956 г.) о федеральной поддержке школьных округов минуя власти штатов Республиканской меньшинство – против Поправка – исключающая школы с расовой сегрегацией Расколола демократов Севера и Юга Аналогично – выборы УПЧ в СПб


Слайд 20

Факторы местничества и электорального цикла Раздвоение сознания депутата – Принимать решения для общего блага И заботиться о интересах своих избирателей Фактор Местничества может превращать издержки в выгоды Военное перевооружение: расходы на комплектующие – издержки для всех, но выгоды для местной экономики Бомбардировщик В2 (Стелс)


Слайд 21

2.3.3. Манипуляция выгодами и издержкой Политические программы, выгоды которых распределяются равномерно на большую часть электората - диффузия выгод – Могут не получить политической поддержки, так как издержки политической активности превышают личные выгоды, взвешенные относительно того, что поддержка действительно приведет к принятию программы Аналогично – диффузия издержек


Слайд 22

Итог: склонность коллективного выбора В пользу политических решений с концентрированными выгодами и Против решений с концентрированными издержками Это объясняет эффект большого влияния активного меньшинства Но! Носители «распыленных интересов» могут победить за счет создания ассоциаций с членами во всех округах, при условиях хорошей организации и должного позиционирования себя в информационном поле


Слайд 23

3. Стратегии имплементации Процесс реализации принятого решения Можно сравнить со сборочным конвейером – в соответствии с проектом, программа подвергается поэтапной сборке из различных комплектующих – ресурсов: Организационных, кадровых, информационных и т.д. Но эти ресурсы контролируют акторы, которые способны сорвать график, отказать в их выделении и т.д. Это особенно вероятно при децентрализованном управлении


Слайд 24

Две школы имплементации 3.1. Программная имплементация 3.2. Адаптивная имплементация


Слайд 25

3.1. Программный подход Призывает к ясности, точности, исчерпывающей полноте…исходных спецификация политического решения или плана Эта определенность должна быть достигнута ДО принятия решения После решения запрограммированные процедуры имплементации вступают в силу


Слайд 26

Проблемы имплементации Происходят из 3 источников: 1. Неоднозначность политических целей, вызванная непониманием, замешательством или конфликтом ценностей 2. Участие слишком большого числа акторов с пересекающимися сферами ответственности 3. Сопротивление имплементаторов, их неэффективность и нерезультативность


Слайд 27

Проблема пересечения сфер ответственности Рецепты: 1. Ясное определение границ полномочий «Полномочия должны быть симметричны ответственности» 2. Минимизация числе участников политического процесса


Слайд 28

Неээффективность исполнителей низового звена - Главная проблема сопротивления Эти исполнители (поставщики) – акторы, действующие рутинным образом в соответствии с четкими указаниями стандартных оперативных процедур (СОП) Все программы, предусматривающие нарушение рутинных процедур- подвержены угрозам саботажа


Слайд 29

Формы борьбы с сопротивлением: Ограничение свободы выбора «поставщиков» путем составления новых четких СОП Мониторинг поведения поставщика для персональной ответственности за исполнение новых процедур (иначе – санкции) Изменения в системе мотивации поставщиков (заработок, премиальные бонусы, статусные поощрения и т.д.)


Слайд 30

3.2.Школа адаптивной имплементации: Проблемы исполнения возникают из-за чрезмерной спецификации и жесткой заданности целей, Неспособности вовлечь значимых акторов в процесс принятия решений И чрезмерного контроля за исполнителем


Слайд 31

Идеал адаптивной имплементации Процесс, дающий возможности модификации, пересмотра и обновления реализуемой программы, Ее адаптации в соответствии с реальными отношениями программы и ее институциональной средой Напоминает скорее неуправляемый процесс обучения, Чем предсказуемую строгую процедуру


Слайд 32

Чарльз Линлблом (1959): Люди с разными ценностями способны прийти к согласию в отношении средств Либо допускают широкую трактовку общих задач, Но не в отношении четких и детализированных целей. Неопределенность в целях оставляет участникам возможность соглашений в отношении поправок и изменений к решению


Слайд 33

Адаптивная имплементация также Предполагает активное участие значимых акторов Предполагается необходимость свободы выбора для исполнителя. Липски (1971) утверждает, что чрезмерный контроль – посредством инструкций, СОП и т.д. – может иметь контрпродуктивный эффект: Исполнитель вырабатывает приспособленченские стратегии, противоречащие целям программы Исполнители на местах могут «обучаться на практике», вместо того, чтобы Механически следовать инструкциям


Слайд 34

Стадия оценивания играет разную роль в обеих подходах Программный метод использует мониторинг для фиксации степени послушания исполнителей Адаптивный подход использует оценку для дальнейшей адаптации, Принимается, что изначальный план всегда подвергается мутации – из за условий каждого звена исполнителей и потребности в обучении на практике


Слайд 35

Выбор типа имплементации


Слайд 36

4. Проблема прекращения программы Наименее разработанный, но и наиболее болезненный аспект принятия решений Кто профинансирует ликвидацию и реорганизацию? Как поступить с высвобождаемыми специалистами? Что делать с заинтересованными группами и категориями населения? Кто возьмет на себя ответственность за неуспех?


Слайд 37

Политические решения Будучи реализованными на практике Обретают иногда собственную жизнь, логику и смысл существования, Иногда весьма отличные от замысла те, кто их принимал Созданные в рамках программы организации обрастают политическими и экономическими связями, Собственными клиентелами – бизнес-структурами, группами населения, научными, творческими элитами Со своими «ставками» в деле Попытки разрушить могут стоить политику карьеры. Пример - Поиск новых угроз безопасности после краха противостояния


Слайд 38

5. Оценка реализации политических программ Summative evaluation – подводящее итоги, обобщающее оценивание Клиенты – высокие политические инстанции, осуществляющие надзор за административными структурами и (косвенно) – широкая общественность Formative evaluation – содействующее О. Клиенты – сами менеджеры программ


Слайд 39

Содействующая оценка Обеспечивает ряд важных управленческих потребностей: В информации В отчетности В управленческом совете В обучении и совершенствовании


Слайд 40

Типы оценивания (по времени) Текущее (промежуточное, по этапам)) Оценивание в реальном времени (на протяжении всего цикла программы) Итоговое оценивание Ретроспективное оценивание (спустя годы) Предвосхищающее оценивание (оценка ожидаемых последствий, скорее estimation, чем evaluation) «Оценка делается либо слишком рано, когда не хватает фактов, либо слишком поздно, чтобы повлиять на ход дела»


Слайд 41

Политическая оценка Может осуществляться на разных уровнях Политический «Портфельный» уровень (оценка спектра видов деятельности) Программный уровень Проектный уровень Разделяют также Внутреннее оценивание (инициируется руководством и осуществляется сотрудниками организации) Внешнее оценивание (инициируется надзирающими инстанциями или заинтересованными группами, они же нанимают специалистов)


Слайд 42

Исходя из системного анализа выделяют: Оценку реакции анализ реакции системы на воздействие внешней среды через «вход» Оценку процесса – анализ структурных и операциональных аспектов внутренней конверсии «входов» в «выходы» Оценку воздействия (impact) – анализ изменений внешней среды под воздействием решений и действий системы Выделяют также – формальное и Неформальное оценивание


Слайд 43

Методы и техники оценивания Экспериментальный и квазиэкспериментальный методы Мониторинг производительности Оценивание воздействия / результата (индикакторы и т.д.) Качественное оценивание Опросные методы Экспертные методы Измерительные методы Аналитические методы


Слайд 44

И вот Темза уже в Лондоне


×

HTML:





Ссылка: