'

Стратегия управления персоналом в условиях кризиса

Понравилась презентация – покажи это...





Слайд 0

Стратегия управления персоналом в условиях кризиса В поисках скрытых резервов, или увидеть то, чего не видят другие Тренеры-консультанты: Бадаева Светлана, Николаева Марина


Слайд 1

Темы для обсуждения Антикризисное управление Кадровая политика компании Оптимизация затрат на персонал Роль менеджеров по персоналу в компании Вовлечение линейных менеджеров в процесс управления персоналом Целевое управление Показатели эффективности деятельности С кем нужно расставаться, как уволить Как замотивировать эффективно работать ключевых сотрудников в условиях кризиса


Слайд 2

Что такое кризис для компании? Угрозы Возможности Задание: выполните упражнение на странице №3


Слайд 3

Антикризисное управление это набор эффективных методов управления предприятием: финансовых; юридических; HR; PR и прочих. Mиссия предприятия должна сохраняться. Cтратегия и тактика требует переосмысления, может меняться.


Слайд 4

Анализ рисков Как оказать противодействие негативным факторам внешней и внутренней ситуации? Что делать, чтобы не потерять ключевых покупателей и поставщиков? Как сохранить отношение кредиторов? Как повлиять на внутреннюю ситуацию в компании, сохранить ключевых сотрудников, информацию, технологии, бренд?


Слайд 5

Битва за эффективность. Последние новости… 9 из 10 компаний, сокращающих затраты для противостоянию кризису, не достигают поставленной цели. Имеют представление о собственной структуре затрат менее 47% компаний. 24% компаний не имеют целевого уровня сокращения затрат. «Все менеджеры ответственны за все затраты!» в 39% компаний – руководство не может указать ответственных за конкретную статью затрат. Но только 10% компаний не собирается сокращать затраты в период кризиса. Источник: данные опроса, проведенного KPMG среди европейских компаний


Слайд 6

Как сохранить стабильное финансовое положение: 1) Максимизация доходов, минимизация расходов, увеличение чистого денежного притока (Cash Inflow) 2) Cокращение или полный отказ от капитального строительства 3)Реструктуризация 4) Сокращение сроков платежей покупателей 5) Удлинение сроков платежей поставщикам (возможно даже с учетом штрафов) 6) Приоритизация бизнес-функций 7) Сокращение или ликвидация наименее приоритетных статьей В условиях кризиса каждое действие должно быть экономически обосновано, иметь позитивный финансовый эффект. Многие процедуры осуществляются по привычке, необходим аудит!


Слайд 7

Принцип Парето 20 % усилий дает 80% результата 80% дает усилий дает лишь 20% результата Стоит отбросить 20% успеха, чтобы избавиться от 80% усилий!!!


Слайд 8

Эффективность - отношение результата к ресурсам. Факторы влияния: Внешние Внутренние Персональные Результат Цели Ресурсы ТРЕУГОЛЬНИК МЕНЕДЖМЕНТА


Слайд 9

За что идет борьба? Источник: проектный опыт CiG BC, данные KPMG Предварительная оценка потенциала снижения затрат по направлениям Предварительная оценка потенциала снижения затрат в целом 30 - 40% ОБЩИЙ ПОТЕНЦИАЛ 15 - 20% За счет совершен-ствования ТЕХНОЛОГИЙ За счет совершен-ствования ОРГАНИЗАЦИИ 15 - 20%


Слайд 10

Почему резервы трудно обнаружить? ТЕХНОЛОГИЯ


Слайд 11

Типы кадровой политики в условиях кризиса предприятий 1. Пассивная кадровая политика 2. Реактивная кадровая политика 3. Превентивная кадровая политика 4. Активная (рациональная) кадровая политика.


Слайд 12

Этапы кадрового планирования в условиях кризиса Оценка наличного персонала и его потенциала; Оценка в краткосрочном периоде будущих потребностей; Разработка программы по оптимизации и повышению эффективности персонала. Прогнозирование и подготовка сценариев среднесрочного и долгосрочного развития, оценка ресурсов.


Слайд 13

Структура затрат на персонал ФОТ (оклад, надбавка, премии, бонусы иные компенсационные выплаты) Расходы на социальный пакет и льготы для работников; Расходы на подбор кандидатов и наем на работу; Расходы на обучение и переподготовку сотрудников; Расходы на корпоративные и иные мероприятия, подарки и акции; Расходы на обеспечение техники безопасности; Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест; Прочие виды расходов на персонал.


Слайд 14

Принципы оптимизации затрат на персонал 1. Определение приоритетов в области персонала на период кризиса 2. Оптимизация ФОТ – необязательно уменьшение заработной платы 3. Ключевую роль играет индивидуальный подход и личное общение с персоналом. 4. Кризис – время поработать над качеством персонала. Задание: см. стр. 6 рабочей тетради


Слайд 15

Оптимизация численности Растут затраты на оплату труда, вызванные содержанием большого штата техников Растет стоимость заемных средств, вызванная недостаточно частым обслуживанием терминалов СИТУАЦИЯ: Сеть платежных терминалов обслуживается некоторым штатом техников. Необходимо найти оптимальную численность техников. РЕШЕНИЕ: Рассчитываются суммарные затраты, состоящие из двух слагаемых: Содержание персонала, Стоимость заемных средств. Находится минимальная численность техников (в примере – 4 чел.). Далее путем анализа чувствительности находятся Оптимальный уровень затрат; Оптимальная численность, т.е. численность, гарантирующая минимальные затраты при заданной вероятности изменения параметров задачи.


Слайд 16

Оптимизация структуры рабочего времени в аппарате управления СОКРАТИТЬ НА 80% СОКРАТИТЬ НА 50% СОКРАТИТЬ НА 50% Результат В результате высвобождается 30% рабочего времени Воздействие изменений


Слайд 17

Оптимизация процесса: заключение типовых договоров «КАК ЕСТЬ» РЕШЕНИЕ: Установить упрощенную процедуру согласования договоров. РЕЗУЛЬТАТ: Время заключения типовых договоров (80% общего количества) сокращено с 15 – 30 до 3-х рабочих дней. Через правовой отдел проект договора проходит дважды: в начале процедуры и после согласования всеми должностными лицами. При этом проверка договора на соответствие типовой форме производится в конце многоступенчатой процедуры согласований При наличии ИС «Documentum» используется только бумажный документооборот. Ответственный исполнитель (чаще всего - начальник отдела) исполняет роль курьера и передает договор по всем этапам лично Установленная процедура контроля за сроками прохождения договоров трудно выполнима, поэтому не работает: ответственный исполнитель должен после согласования с каждым должностным лицом лично забрать проект договора и в канцелярии поставить отметку о дате и времени прохождения этапа согласования ПРОЦЕДУРА ИМЕЕТ СТРОГО ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПОРЯДОК БЕЗ ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ. НЕТ КОНТРОЛЯ ЗА СРОКАМИ СОГЛАСОВАНИЯ ДОГОВОРОВ. НЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ДЛИТЕЛЬНОСТЬ СОГЛАСОВАНИЙ. НИКТО НЕ ИНИЦИИРУЕТ НАКАЗАНИЯ.


Слайд 18

Источники информации СТАТЬИ Демидов Е.Е. Построение системы управления сервисной компанией. – Контроллинг, 2007, № 22, с. 40 – 50. Демидов Е.Е. Метод визуализации анализа рисков. – Контроллинг, 2008, № 27, с. 56 – 63. Демидов Е.Е., Панов С.А. Операционная эффективность буровых компаний: причины потерь и средства оптимизации. – Нефтегазовая вертикаль, 2008, № 4 – с. 32 – 36. Демидов Евгений Евгеньевич, директор по финансово-управленческому консультированию ЗАО «Си-Ай-Джи Бизнес Консалтинг», Москва


Слайд 19

Подходы к оптимизации численности персонала Оптимизация численности – это проект, и относиться к ней нужно как к проектной работе. Разработка концепции и планирование целей проекта Определение структуры работ (иерархия) Формирование команды и назначение ответственных Разработка плана со сроками и точками контроля Планирование ресурсов Разработка бюджета Оценка плана проекта и утверждение


Слайд 20

Кого сокращаем? Сотрудники, являющиеся кадровым ядром в компании: участвующие в основных бизнес-процессах компании; приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании); обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией; специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда; демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития. Сокращаем перефирию


Слайд 21

Как сокращаем? Ограничения при проведении оптимизации численности Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы; Затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину; Сроки в которые необходимо провести оптимизацию численности.


Слайд 22

«Быстрые» и «долгие» способы оптимизации Задание: заполните таблицу на стр. 10 рабочей тетради


Слайд 23

Место и роль оценки в системе бизнес-процессов


Слайд 24

ЧТО ТАКОЕ ЦЕЛЬ?!


Слайд 25

ЦЕЛЬ - это конечный желаемый результат (планируемый результат)


Слайд 26

ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВКЕ ЦЕЛЕЙ Рекомендуемые наличие глагола совершенного вида (ответ на вопрос “что сделать?”) позитивная формулировка Обязательные обозначение уровня ответственности соблюдение правила SMART


Слайд 27

2 СТРАТЕГИИ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ Негативная формулировка - описывается ситуация, из которой Вы хотите уйти - много путей исхода - ни одного пути к желаемому состоянию Позитивная формулировка - описывается ситуация, в которую Вы хотите попасть - много путей к желаемому соcтоянию - “нельзя заблудиться”


Слайд 28

Используя негативную формулировку цели… Вы убегаете от проблемы, но не решаете ее, а встречаете новую Вы провоцируете бесконечные запретительные меры, что не может решить проблему Вы “убиваете инициативу” сотрудников


Слайд 29

2 СТРАТЕГИИ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ Негативная формулировка Сократить количество сотрудников на 30%. Позитивная формулировка Определить ключевых сотрудников компании с помощью проведения оценки показателей деятельности и «диагностики 360» градусов к 25.04.2009.


Слайд 30

Specific – конкретные Measurable – измеримые Achievable - достижимые (иногда agreed) Relevant - приносящие результат (значимые) Time-bound - ограниченные по времени Принцип SMART


Слайд 31


Слайд 32

Целевое управление


Слайд 33

Уровень оперативного управления Уровень тактического управления Уровень стратегического управления Анализ критических направлений деятельности на основе бизнес-процессов См. задание на стр. №9


Слайд 34

Функциональные зоны ответственности - это крупные логические блоки задач, которые необходимо успешно выполнять для достижения поставленных целей


Слайд 35

МАКСИМАЛЬНЫЙ ОБЪЕМ КОНТРОЛИРУЕМЫХ ЗАДАЧ Человек не способен контролировать выполнение более чем 10 задач … или 10 групп задач


Слайд 36

КОЛИЧЕСТВО ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ОДНОГО СОТРУДНИКА Максимальное количество - 5. (Связано с максимальным объемом оперативной памяти) Оптимальное количество – 3. (Легче определять важность той или иной предстоящей работы) Вынужденное количество - 0-1.


Слайд 37


Слайд 38

ОТ ХАОСА К КОНТРОЛЮ СИТУАЦИИ


Слайд 39


Слайд 40


Слайд 41

Зоны ответственности HR в проекте по оптимизации численности персонала 1.Организация проведения оценки 2. Обучение линейных менеджеров 3. Организация развития ключевых сотрудников в условиях минимального бюджета. 4. Контроль за исполнением 5. Увольнение не эффективных сотрудников Задание: перечислите задачи, которые стоят перед HR-менеджером в рамках Указанных соответственно критериям SMART.


Слайд 42

Зоны ответственности линейных менеджеров в проекте по оптимизации численности персонала: 1. Анализ бизнес-процессов 2. Проведение оценки\аттестации персонала 3.Обратная связь сотрудникам по результатам оценки 4. Повышение личной эффективности в области управления персоналом


Слайд 43

КРИТЕРИИ УСПЕШНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ (KPI) КРИТЕРИИ УСПЕШНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ – это показатели, влияющие на количественное или качественное изменение результатов по отношению к поставленным целям


Слайд 44

KPI Измеряемые параметры должны быть увязаны со стратегией и / или текущими основными приоритетами бизнеса Измеряемые параметры должны регулярно измеряться, анализироваться, обновляться Увольнение и вознаграждение должны быть прозрачно увязаны с эффективностью на основе измеряемых параметров.


Слайд 45

ЗАДАЧА: ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ КРИТЕРИИ УСПЕШНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ (KPI): Пример количественный: формирование кадрового резерва в составе 10% от общей численности персонала, выделение 20% низкоэффективных сотрудников среди управленческого состава к 01.05.2009. качественный соответствие утвержденной процедуре Вопрос: чьи это показатели эффективности?


Слайд 46

Правила поведения при увольнении Проявляйте сочувствие Не критикуйте людей, анализируйте поведение Приводите «железные» аргументы Находите положительные моменты в увольнении для человека 5) Попытайтесь помочь, если можете 6) Оставайтесь носителем роли, не берите на себя чувство вины, умейте переключаться


Слайд 47

Как замотивировать эффективно работать «золотой фонд компании» Проведение конкурсов, например «Лучший менеджер» («оскар» недели , месяца) Результаты оценки обнародуются 3. Сделать почетным наставником, возможность освободиться от рутины 4. Возможность обучения 5. Возможность дополнительных оплачиваемых выходных 6. Индивидуальный режим работы 7. Выделять и благодарить ключевых сотрудников во время обсуждений, круглых столов, интересоваться их мнениями


Слайд 48

Как развивать персонал в условиях ограниченного бюджета личный пример успешных сотрудников делегирование полномочий обратная связь внутреннее обучение силами ключевых сотрудников каскадирование знаний при внешнем обучении формирование доступного информационного пространства стажировка в других подразделениях круглые столы помощь в саморазвитии


Слайд 49

Тактическая программа действий в области управления персоналом 1. Оценить ресурсы, сформулировать задачи 2. Установить взаимосвязь стратегии с результатами оценки 3.Обучиться технологии оценки 4. Внедрить каскадный метод оценки 5. Стимулировать активность 6. Определить точки контроля 7. Принять управленческие решения на основе результатов


Слайд 50

Следующие темы 1)Подбор персонала, проведение интервью 2) Адаптация персонала 3) Оценка и аттестация персонала 4) Планирование карьеры, кадровый резерв 5) Обучение и развитие персонала 6) Материальная и нематериальная мотивация 7) Корпоративная культура 8) Технология создания и работы в команде 9)Эффективное деловое взаимодействие в компании 10) Управление конфликтами 11) Личная эффективность менеджера по персоналу


×

HTML:





Ссылка: